张瑞敏：新时期海尔模式
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抛弃旧经验
随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。
应该非常清醒地认识到：国内企业有了很大的进步，但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。海尔有今天也是在改革开放的大前提下，能够比较快的、比较适时的抓住机遇。而现在再用过去的老方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。第一，国内的市场空间变小，爆炸性增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。第二，自身发展到一定程度，很难再靠引进技术发展。原来发展主要是靠引进技术，但现在是在同一个舞台上竞争，你想从其他的家电公司引进先进技术是不可能了。第三，在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，我们则必须走出去。对国外大公司来说，中国是最后一块潜在的最大的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。
海尔一开始时，从内部管理的角度来讲，企业比较小，一竿子插到底，有问题可迅速解决。当时的海尔只有600多人，现在是5万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家，像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。物流方面，物流的本质是不落地：青岛保税仓库，一平方米每个月6美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几十美金，这个费用根本落不起，必须要做到不落地。成本是一个原因，更重要的是资金周转的问题。我们到美国去之后，需要全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地。制造也是这样，过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季一下销售出去。其实，生产线上的生产必须是有用户的，要做到没有库存的销售。现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。据报道：中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外把坏账率降到最低，我们希望零库存，零逾期，零距离。
所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。所以说现在对于我们是一种很大的挑战。
人单合一
当然，信息化的方法、方向很多，我们的突破口在哪里？现在一般的企业，基本上是销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。这样会产生库存问题。现在的价格战打得非常厉害，说到底就是库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？所以我们从解决库存入手。在美国，我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，我们把定单和海外经理人挂在一起，现在产品已经开始从中国直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了64%。这是很重要的一点，这是我们建立在信息化基础上的“人单合一”战略的一种表现形式。“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场之间，应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。
“人单合一”表面上看是库存问题，但由此“反推”或“类推”，它涉及企业价值链上几乎所有的环节(参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》一文)，因此可以解决许多难题。我们现在正在探索如何把“人单合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场，以期解决我们的再发展问题。
我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、定单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。
美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的也应该是一个解决方案，他从我这个产品想得到更多的附加价值，也愿意付更多的钱。
创新紧盯市场
这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。
对于中国来讲，我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争。
我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。
建立强势企业文化
当然，推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。
前些日子关于海尔进行国际收购的问题，炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。
我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望的东西就是两个字：公平。我做了管理者之后，就极力打造、推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动就有47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱。
这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了。
我今年以来跑了将近20个国家，发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受，尤其是创新赶超的文化。我们欧洲总部的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，都是非常有能力的人，过来之后，我们给他提的目标就是短期内赶超。他们不接受，说：“我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平，海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”欧洲海尔经理人直接跟我说：我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了更好的生活，更舒服。我们怎么解决这个问题呢？
在欧洲，年薪跟业绩完全挂钩是违法的。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，如果到了年底因为没有达到目标，你可以辞退他，但要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业里面走一个人，可以签订一个不得到同行业竞争对手那儿去的合同，但在欧洲，如果企业要求签了这一条，员工没有去，企业要支付赔偿金。这样企业就是寸步难行。在这种情况下，采取了一个措施：搞了一个T模式(参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》)，每个人都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。要是还做不好怎么办呢？我们又采取了一个办法，现在看也有一定的效果：欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣钱，但是每天给你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫进来谈话，你为什么做不好；明天还没做好，再进行谈话。一般人一个星期保准受不了这种谈话。这就会产生两种转化，一种是向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；还有一种是受不了了，因为谈话时，开着办公室的门，让所有人都看见我在跟你谈话，这个人最后就受不了，他就自己辞职，自己辞职我一分钱不用付。但是我主要的目的还是要使他转化。
所以，我觉得我们的T模式，在全球都可以这么来做。(作者系海尔集团首席执行官。本文由经济观察报记者根据作者讲话录音整理，未经本人审阅)
张瑞敏：中国企业如何应对跨国竞争
加入时间：11月12日 03:44 来源：局域网DIY_PC资源频道
作者： 张瑞敏 中国企业家杂志
很高兴能够参加中国企业领袖年会。今年是第一届，希望下一届能有更多的外国企业领袖也参加进来。
今年是加入WTO的第一年，无论是领袖级企业还是中国企业的领袖，你直面的都是世界级的领袖企业，所以从这个角度讲，我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我们在中国企业即使是老大，但是在世界企业里排不上，或者没有竞争力也白搭。
加入WTO一年多了。过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？而且在中国安营扎寨。我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。就是说他们并不是想来打垮我们，我自己就有这个体会。
海尔到现在18年的时间，做得还像点样的就是白色家电。根据欧洲的统计，海尔的白色家电在国际上排名第五，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁，我们到这个月的26号刚满18岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。这种差距决不是短期内可以解决。对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。中国企业要靠速度解决和用户的关系、和对手的关系，还有一个创名牌的关系。
靠速度争取更多资源
到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。现在有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。
前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实行职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本这个家电强国，LG都打不进去。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品。经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖。
我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。我想外国企业不是把中国企业做成对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不应该是对抗，而是建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系。我们和三洋采取这样的措施，它利用我们的资源销售它的产品，我们也用它的网络销售海尔的产品，一年来发展得不错。现在我们和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。只要可以帮助客户赚钱，就可以建立起很好的关系。
靠速度打造自己的世界名牌
战略管理大师波特有一句话，他说你在哪个行业竞争不重要，重要的是你如何竞争。他举了一个例子，同样是制鞋的行业，你做一双鞋可能只卖50美分，而意大利人做的名牌就可以卖500美金，差距就是这么大。这里的差距在什么地方？说到家就是两点：品牌和市场营销。
我们自己对世界名牌的体会是“这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的总和”，没有一个世界名牌说我在中国不是一个本土化的名牌，我就叫世界名牌，那是不行的。我们到美国市场，很多人都说风险很大。也有很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不去是不是风险更大。我认为去了风险很大，但是我也可以肯定地说如果不去风险更大。
美国到中国设厂是要完善名牌体系，要开辟中国这块处女地。对于中国人来讲，你是中国的企业领袖，不是世界上的企业领袖，因为你在其他国家没有这种竞争力。如果不能出去，最后外国企业都到中国，你在中国市场也没有立足之地，最后你就是一无所有。
我们在意大利收购一个工厂，国际上一个非常有名的杂志写过一篇评论文章，说海尔在意大利收购这个工厂是愚蠢的举动。我发出邀请，这个美国记者来了，我说你说这是愚蠢的举动没错，我收购这个工厂也没错，错在什么地方呢？错在大家的视角不一样。你说它是愚蠢的举动，是因为你按外国人的视角，感觉这个企业没有品牌，你应该去收购一个有品牌的企业，那么就会使海尔品牌扩展得很快。我说恰恰错了，我正是因为要在世界上建立海尔品牌，而不是收购外国的品牌。外国品牌值钱的是无形资产，所以我认为我收购这个工厂值得，因为我有能力把其改造成在意大利能叫得响的海尔的品牌。因为我有技术，冰箱是我的强项。我带他到车间看了之后，他说你说得有道理。
现在意大利这个工厂已经改造为可以生产有竞争力的产品，但有一点连我们也没有完全想到，就是东欧包括一些亚洲国家规定，从意大利进口的商品可以是零关税。我们算了一下，一个家电产品，从中国运到这些国家去，要征收12%的关税，而且运费相对比意大利运出高。我们当时设想，无论是加入WTO，还是全球经济一体化，最重要的一点还是区域合作组织，欧盟、东盟相互保护，海湾合作组织也相互保护，因为大家共享一个内部资源。所以在合作组织中只要有一个（国家）有竞争力，就可以扩展到其他的领域。
中国很多企业大多是做OEM，中国要有大量的OEM的工厂，但更要有自己的品牌，如果没有自己的品牌就像波特所说的：中国人只是擅长于制造，但是很多利润被中间商赚去了。所以我们还要打造自己的品牌。很多人看到风险就放弃了，我觉得应该迎着风险，在风险中寻求可以成功的机会。
诚信是现代经济的灵魂
我们知道，成功的创业者把信用视为立业之本, 不守信用, 不讲道德, 就会推动所有的合作伙伴,就会失去所有的未来机会。如果一个商人不守信用，即使是一时的利益，别人对他失去了信任心，他就会失败。下面我为大家举两个例子。
例子1：
大家应该知道海尔“砸冰箱”的故事：1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。有人说：这种做法是小题大做，不计算成本，不讲经济效益。还有人说：这种做法，有利于企业的长远发展。我认为：质量和信誉是一个企业的生命，守信用也许会使企业在短期内损失一部分利益，但它将使企业赢得长远发展的机会和可能。事实证明，“砸冰箱”之举，为海尔奠定了信誉的基石、成功的基础。那么，如今的海尔，已成为了世上有名的企业：海尔如今已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。拥有设计中心18个，工业园10个,海外工厂及制造基地22个,营销网点58800个。海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2003年全球营业额806亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
例子2：
2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。
此后，全国陆续报道因食用三鹿乳制品而发生负反应的病例一度达几百例，事态之严重，令人震慑！2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故一级响应，并成立应急处置领导小组。2008年9月15日，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。
随着问题奶粉事件的调查不断深入，奶源作为添加三聚氰胺最主要的环节越来越被各界所关注。另据医学专家介绍，三聚氰胺是一种低毒性化工产品，婴幼儿大量摄入可引起泌尿系统疾患。目前患泌尿系统结石的婴幼儿，主要是由于食用了含有大量三聚氰胺的三鹿牌婴幼儿配方奶粉引起的，多数患儿通过多饮水、勤排尿等方法，结石可自行排出。如出现尿液混浊、排尿困难等症状时，需要及时到医院就诊。发生急性肾功能衰竭时，如及时治疗，患儿也可以恢复。
2008年12月24日，三鹿外资股东新西兰恒天然集团方面确认，应一位债权人的请求，石家庄市中级人民法院已经对三鹿发出破产令。“正式程序启用，以确保债权人的利益按照中国的法律进行安排。”
这家国内连续14年保持产销量第一的奶粉生产企业，最终不得不面对资不抵债的困境，进入破产程序。按照2007年颁行的《企业破产法》对破产清算的程序规定，三鹿将由法院指定的破产管理人对其进行管理，破产管理人将负责公司财产的有序出售及债权人赔付方面的问题，破产管理人可在六个月内完成此程序。
公开资料显示，截至2007年底，三鹿总资产16.19亿元，总负债3.95亿元，净资产12.24亿元。23日来自全国的400多个三鹿一级代理商集聚三鹿集团总部石家庄，追讨因召回问题产品而垫付的几亿元退货款。有代理商预计，加上所欠经销商货款、奶农收奶款以及包装、添加剂等供货商货款、员工遣散费，保守估算，三鹿总负债要接近20亿元。
我们再来看看一些数据资料。
资料1：
据不完全统计，目前，我国企业每年订立的经济合同约40亿份左右，但合同的履约率只有50％（20世纪90年代前我国企业合同履约率为90％）。一些企业故意拖欠客户的货款或拖欠银行的贷款，还有一些企业玩弄假破产真逃债的伎俩骗取国家的钱财
资料2：
一些发达的市场经济国家也存在拖欠逾期的应收账款，但它们拖欠的总量仅占贸易总额的0.25％－0.5％ ，我国目前已超过5％，是发达国家的10倍至20倍。“久债不还”已成为这些企业的“共识”。
资料3：
我国企业假破产真逃债的规模已经由过去的几百万元上升到数亿元水平。由于企业间相互拖欠货款，使得企业间互不信任，如履薄冰，现实的交易行为已经倒退到“一手交钱，一手交货”的原始的交易状态，使得企业间交易效率下降，交易成本提高，这种做法极大地制约了社会主义市场经济的发展。
从这里可以看出我国企业缺乏诚信，让我们再来看看我国企业经营诚信缺失的原因。
原因1：
信息不对称的有限博弈。诚信本身具有很强的外部性，当绝大多数企业都讲诚信时，少数企业不讲诚信就会受到严厉的惩罚。但是，当大多数企业不讲诚信，只有少数企业讲诚信时，少数讲诚信的企业只能是单方面受损。特别是在信息不对称的条件下，单个企业经营坚持诚信可以看作是一种风险。也就是说，在信息不对称的有限博弈中，任何一方都没有诚信的动力。骗一把就跑是信息不对称有限博弈状态下常见的现象。只有信息畅通、重复博弈才能建立起诚信经营的机制。因为，诚信经营机制的核心问题，是“当事人为了合作的长远利益，愿意抵挡欺骗带来的一次性眼前好处的诱惑”。
原因2：
企业缺乏真正的所有者地位。企业要作为诚信经营的真正载体，必须是真正的现代意义上的企业。真正的现代意义上的企业，必须是真正的所有者，拥有企业剩余的控制权和支配权。“企业的所有者就是企业信誉价值的索取者。如果没有真正的个人所有者，就不会有人有积极性维持企业信誉，企业就不可能讲信誉”。
原因3：
以罚代打，罚打力度不到位。随着社会主义市场经济的推进，我国制定了一系列法律、法令和法规。就制假售假而言，我国的产品质量法规定：生产销售不符合保障人身健康和人身财产安全的国家标准、行业标准的产品，责令停止生产、销售，没收违法生产、销售的产品，并处以（包括已经售出和未售出的产品）货值金额等值以上三倍以下罚款；有违法所得的，并处没收违法所得；情节严重的，吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。在产品中掺杂、掺假、以假充真、以次充好，或以不合格产品冒充合格产品的，责令停止生产、销售，没收违法生产、销售的产品，并处以违法生产、销售产品货值等值金额50％以上三倍以下的罚款；有违法所得的，并处没收违法所得；情节严重的，吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任。从这些规定可以看出，对于大多数假冒伪劣产品的生产者和销售者来说，主要是以罚为主，而且罚没并没有使他们倾家荡产。在今天稽查力度十分有限的态势下，假冒伪劣产品的生产者、销售者只要10次中有2—3次逃脱罚没，就有利可图。对于国有企业中所存在的恶意欠债逃债的行为，由于国家与企业之间天然存在着“父子关系”，国家根本就不可能痛下“杀手”，较为常见的态度是睁一只眼，闭一只眼。甚至有些地方政府部门为了地方利益，还暗中支持企业欠债逃债。对于像“银广厦”这样的上市公司的巧取豪夺，虽然国家也出台了一些惩罚措施，但惩罚的力度也很有限，大股东未跳楼自杀，小股民倒是替大股东挨了板子。
原因4：
地方保护主义和部分官员不正确的政绩意识。一些地方领导干部，由于地方利益作怪，对于所属企业恶意欠债逃债，千方百计予以包庇保护，甚至为其出谋划策；对于外地债权人的合法权益，不是依法加以保护，而是利用手中的权力横加干预。一些地方的干部为了一任政绩私利，对于所管辖范围内的制假售假听之任之，极少数干部甚至与制假售假者沆瀣一气，为制假售假者通风报信，干预行政执法部门的执法查处，成为制假售假的保护伞。所以，一些地方制假售假达到相当的规模，形成了产业化、规模化的水平，其生产者和销售者毫不掩饰，明目张胆地大干快上。有些制假售假企业作为地方的利税大户，还受到了地方政府的表彰。
原因5：
整个社会道德水准下滑。企业的经营诚信是社会道德在企业经营中的表现。如果整个社会存在着严重的社会道德水准下滑，企业经营的诚信也就成了问题。不可否认，我国企业经营中的诚信缺失问题，同整个社会道德水准下滑有关。我们承认发展社会主义市场经济，企业应该追求利润。但是，企业必须坚持合法经营，讲究信誉，坚守信用，最起码做到利己不损人。然而，由于整个社会道德水准下滑，企业经营道德错位，许多企业见利忘义，损人利己，突破了应有的义利观和基本的道德底线。在经营活动中坑蒙拐骗、尔虞我诈、竞价销售、抢注商标、偷税漏税、假破产真逃债等损害消费者利益、其他企业利益和国家利益的行为，严重地损害了企业的形象。有些企业虽然自己能够做到诚信经营，但对其他企业不讲诚信的行为却高度容忍。据中国零点调查公司的一项调查结果表明，有40％的企业经营者对其他企业违反诚信经营的行为采取了高度容忍的态度，特别是对企业外部的领导者与客户关系中的不诚信行为的容忍度更高。例如，对“贿赂客户”的容忍度为71.3％，对“短斤少两”的容忍度为55.4％，对“不实广告”的容忍度为55.0％。这种情况表明，在整个社会道德水准下滑的情况下，我国不少企业即使自己能够做到诚信经营，但对其他企业的不诚信的经营行为，却不愿意加以制止。
其实解决这些问题并不难。
方法1：
充分利用现代网络，及时公开企业经营的诚信状况，为企业间的重复博弈创造条件。由于信息不对称，“劣币驱逐良币”的规律在现实生活中经常发生作用。当人们无法辨别诚信企业与诈骗企业，无法辨别真实产品与假冒伪劣产品，无法了解优等上市公司和包装上市公司时，诚信企业的市场就必然被不讲诚信的企业所挤占。要形成全社会经营的诚信之风，彻底改变“劣币驱逐良币”的现象，必须充分利用现代网络，建立起全社会的诚信体系，及时公开企业经营的诚信状况，为企业间重复博弈创造条件。为此，工商、税务、银行、物价、公安、法院等部门应该联手合作，建立企业经营的诚信档案，定期向大众媒体公布。要把这项工作当作一项长期的系统工程来抓，使企业的纳税情况、银行信用评比等级情况、合同和商标行为、经济检查记录，以及司法部门提供的企业经济案件记录、各种荣誉和不良行为等全部记录在案，随手可查。这样才能使诚信经营的企业拥有市场、拥有客户、拥有竞争力，使经营不讲诚信的企业失去市场，失去合作伙伴，最终被淘汰出局。
方法2：
推进国有企业改革，明晰产权关系，制定有利于民营企业长期稳定发展的政策。经营的诚信基础是企业的产权关系明晰。产权制度的基本功能是给人们提供一个追求长期利益的稳定预期和重复博弈的规则。现实生活中，国有企业产权不清，责任不明，经营者和员工只拿国家薪水，他们的利益与企业的经营诚信没有直接关系。员工欺诈客户，所有者并没有承担任何法律责任。为此，必须推进国有企业的改革，明晰产权，明确责任，使企业成为真正的所有者，拥有剩余的控制权和支配权。企业的所有权亦可以转让和交易，为人们的重复博弈创造条件。实践证明当人们没有稳定的利益预期的时候，经营是不可能讲诚信的。政府的政策多变，人们就不会形成稳定的利益预期。尤其是对待正在蓬勃发展的民营企业，政府应制定长期稳定的保护其发展的政策，使他们形成稳定的经营预期，改变放弃诚信、追求眼前利益的短期行为。
方法3：
加快立法，严格执法，加大打击力度。企业经营中的诚信缺失，大量的属于道德层面，有些已上升到法律层面。目前企业不诚信的经营行为已经危害到了整个社会经济运行和安全的程度，不用重典、姑息养奸将后患无穷。为此，政府必须加快立法的步伐，严格执法，加大打击的力度，特别是对于制假售假，恶意欠债逃债，严重坑害消费者的利益、其他企业利益和国家利益的责任人，要严加制裁和惩处。当然，也并不是惩罚越严，企业经营就越讲诚信。现实社会有许多不确定因素，合约得不到履行，如果是不受当事人控制的外部因素所致，惩罚必须是有限的；如果惩罚过重，不仅无助于企业经营诚信的建立，而且可能有害于企业经营诚信的建立。要做好这一点，就需要提高我们执法人员的执法水平。
方法4：
克服地方保护主义，确立科学的干部考核标准。要在全社会重建企业经营的诚信之风，建立统一的市场体系和市场秩序，必须彻底铲除地方保护主义，让各种商品和要素在全国统一的市场内真正形成自由流动。为此，政府要抓紧制定相应的法律、法令和法规，如商品流通法，对违反相应法规，搞地方保护主义的要依法查办。对干部的考核，首先要考核其思想政治、职业道德、大局观念，建立稽查特派员制度，对政府官员进行全面考核。对于一些地方官员为了一任政绩，对所管辖范围内的制假售假、恶意逃债等不诚信的经营行为听之任之、甚至还充当保护伞者不得重用，问题严重的要严肃查处。
方法5：
加强宣传教育，努力提高全社会企业经营诚信的水准。发达市场经济国家经济发展的实践证明，没有整个社会诚信水准的提升，企业的经营诚信是做不到的。要提高全社会企业经营的诚信水准，必须加大宣传教育的力度，建立全社会企业经营诚信的目标，强化企业经营要遵循合法经营，讲究诚信，互惠双赢的意识。对经营诚信好的企业要予以表彰，对经营诚信差的企业要予以警示教育。要做到重建全社会企业经营的诚信之风，我们认为，必须采取有效措施，从幼儿园开始逐步强化人们的诚信意识、诚信知识和诚信行为。我们相信，只要我们坚持不懈地努力，全社会企业经营的诚信之风一定能够重建起来。
如果失去信用，人就会没有安全感，社会中就会充满尔虞我诈；如果每个人都以讲信用来要求自己，社会就是成为一个诚信的社会！
