一个企业的成功并不仅取决于严格的制度管理,而在于充分地发挥全体员工的参与意识与自主管理水平。下面是我为大家整理的浅谈企业组织与管理论文，供大家参考。
《 在合资企业组织公正感与管理承诺 》
摘 要：讨论在合资企业中管理的组织承诺的低效性，是否可以用分配、程序和互动公正来解释，特别指出公正感的各维度与组织承诺有紧密的联系。认为，上层主管应该及时投入额外的注意，通过对决策的周密合理的解释以及对管理者决策的尊重进行公正的、明确的内部交流。管理者对公平起着积极的作用，因为它传达了积极的相关信号。
关键词：合资企业组织;公正感;管理承诺
中图分类号：F276.43 文献标志码：A 文章 编号：1673-291X(2012)05-0031-02
因为全球化、技术革新和反常规现象，通过现有公司联合的手段，合并被用来寻找竞争优势[1]，成功与失败的程度常常被限定在股东的价值、财政计划、转售、与专业决断等条款。然而，这种合并有很高的失败率。在传统上，合并失败被认为是由于客观的经济原因，然而最近的后期分析研究了合并的绩效，发现在金融变量的普遍研究和战略著作中并没有提供有意义的合并成果说明[2]，因此，人力因素越来越多地被认为起到非常重要的作用。士气缺乏和生产效率低下成为了两类合资合并公司的典型特征。
当前，研究领域主要针对低组织承诺。管理者具有特殊的“三明治身份”他们同时被领导又领导别人，从而影响他们用个人承诺水平直接 报告 。研究显示员工经常对一个组织的合并持否定的反应 [3]。在合并公司管理者的承诺可能激发他们自己和他们的手下发展出对合并的积极态度，并克服他们的不适应。这样就能有更好的绩效。
管理者的组织承诺可以通过决策结果的公平获得分配的公正、程序的公正、互动公正。Citera和Rentsch强调，对于综合素质高的管理者来说获得公正极其重要。例如，即使公司管理者过去有很好的表现，但合并后裁员的时候并不是所有人都能留住他们的工作或者当前的职位。那些决定很可能导致管理者感到不公平，消极结果产生众多变化会加剧这种不公平性。
将组织公正应用到合并企业中，当前的组织公正的研究通常围绕三个方面;分配公正、程序公正、互动公正。分配的公正涉及到结果的注意，这个结果与分配的隐含标准是一致的。根据公平理论，个体应该接纳获得与付出的一致。这个比较应该有参照物。在合并公司，雇员经常面对减少收入甚至增加付出当他们被期望去维持以前的投入水平[4]。当原有的管理者比较他们当前的付出收入率与先前获得的公平率或者在即将工作的公司对应的公平率时，他们可能感到不公平。
意识到分配的不公平产生不安的情绪。例如，在实验室条件下，人们无论得到过多还是过少都证明了生理痛苦的信号反应的存在(Markovsky，1988)。因此，证实了公平理论的预测:人们会感到愤怒当他们注意到没有获得公平的收获。在合并的环境下，如果他们知道与其他公司来的人相比他们获得超出了自己应得的，可以证明从其他公司来的管理者会否定的评估组织。然而，一些研究者( Mannix et al.，1995)阐明，只有从属变量是生产率时公平才是最重要的——因为当研究的焦点在社会关系上时，其他分配规则可能是主要的原(Deutsch，1975)。Meyer 指出特别是综合水平高的合并企业，培养团体的和谐与组织的承诺是极其重要的。作者建议在合并环境下的平等既可以参考比例原则，该团体的比例直接表现了成员数量的比例。或者参考“团体之间的平等”原则，即资源被两个团体分配，这两个团体是作为一个整体单元(Meyer，2001)。
程序的公平涉及到对程序公平的感知，通过这个程序成果就被决定了。Thibaut and Walker (1975)介绍了程序控制。研究证明了当被影响的人即能影响决策的过程或者参与其中时，那么程序被视为是公平的。然而，在合并中，买进的管理部门经常倾向于通过集权的方式做决定(Blake and Mouton，1983)。过渡期两个组织的成员对合并的问题共同做出决定，这是一种途径，通过这个途径雇员的观点可以表达出来。然而，在合并期间，有许多决定必须快速地制定。有些时候，在组织政策确定之前情况经常发生变化，这可能导致决策的制定有不一致的标准。在实力和规模相差悬殊的情况下，主导的管理部门经常单方面的做出决定。这个决定可能被其他“组织”的员工所怀疑。同样，典型的我们与他们的冲突促使两个公司的成员视对方为“敌人”，持着那些敌对的观点可能导致决策者有偏见。建立在社会识别理论的“小集团偏见”观念(Tajfel et al，1986)，实际上可以认为高层的管理部门有时做出了有偏见的决定来支持他们原有组织的成员[5]。
组织公正的第三个维度是互动公正。它与组织程序的人的方面有关。也就是说，管理部门或者决策者会直接面对被影响到的员工。互动公平与资源和公平的接受者的交流过程有关，并且强调礼貌、诚实、尊敬的重要性(Bies et al，1986)。高层管理部门应该以一种礼貌的方式对待已有员工，因为他们的其他方式可能暗示员工的地位低。换句话说，这样可能导致对组织的消极态度。这种互动的处理应具有决策的及时性、合理性、公平性、特殊性以及详细的说明性(Colquitt，2001)。在合并公司，最常见的挑战之一就是互动交流 [6]。缺乏交流的典型特征是产生了不明确的信息即雇员通过小道消息来获得。如果没有(诚实)对决定提供理由，雇员经常会构建自己的解释，主要聚焦在对管理部门的否定态度和错误的事实脚本(Schweiger et al，1991)。及时的信息给雇员时间去做好准备。一些 经验 研究显示了在改组的环境下对雇员反应的公正的注意具有积极的作用[7]。然而，那些研究都有其局限，由于他们主要关注的是在裁员时留下的员工，或者没有测量所有组织的公正的所有维度和它们的各个层面[8]。在企业合并的环境下互动公正与情感承诺相对于分配和程序公正有更紧密的关系，这是一项在应用于中有前途的新发现。它说明如果内部交流的执行以一种有效和公平的方式，这是一个很好的机会管理者给相当高的情感承诺给合并公司——除非个体的收入和决定的制定程序及其的不公平。互动公平的实现与分配和程序公正相比被认为更可行并且需要更少的成本。在早期阶段，公平的人性对待应该创造出一个整体稳定的公平判断。为了与现存的常规的正性公平评估一致，任何随后关于个人的收入和决定制定过程的信息都可能被重新解释和使之被同化。因此，在合并企业内部交流的应急行动进程是十分必要的，即刻诚实地防止信任和承诺的流失。重要的是要记住雇佣者需要确信高层管理者的真诚——战略性的操控目的可能达不到预期的效果。
参考文献：
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[3] King，D.，Dalton，D.，Daily，C.and Covin，J.(2004)，“Meta-analyses of post-acquisition performance: indications of unidentified
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[5] Terry，D.J.and O’Brien，A.T.(2001)，“Status，legitimacy，and ingroup bias in the context of an organizational merger”，Group Processes
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515-30.
《 我国企业中的非正式组织的管理与引导 》
摘要：非正式组织在我国企业中广泛存在。本文在国内外学者研完的基础上对我国企业中的非正式组织进行了分类及利弊分析，最后针对如何管理我国企业中的非正式组织提出了相应对策。
关键词：非正式组织 正式组织 管理
进入知识经济时代以来，人们的 思维方式 发生了很大的变化，其需求的个性化特征也越来越显著。在此背景下，我国企业中以个性化需求为特征的非正式组织类型也越来越多、越来越复杂，这些非正式组织对企业的运作效率起着重要的影响作用，有时甚至影响到 企业管理 决策的成败。因此了解并正确引导和管理非正式组织对企业管理工作的效果而言意义重大。
一、非正式组织的涵义
1、非正式组织概念的提出
“非正式组织”这一概念是由美国行为学家梅约(Elton Mayo)于20世纪30年代在其所著的《工业文明中人的问题》最先提出的。经过历时8年(1924～1932年)的霍桑实验，梅约认为，企业中既存在正式组织，又存在非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同的工作过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。非正式组织成员拥有的相同的价值观和合作理念对实现组织目标和使员工感到心理满足方面起到了重要作用。社会系统学派的创始人切斯特，巴纳德(Chester Z.Barnard)认为，非正式组织是一种存在于正式组织中，产生于同工作有关的联系并形成一定的看法、习惯和准则的无形的组织。
2、非正式组织产生的原因
正式组织是指为了有效实现组织目标，经过人为筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。在满足员工需求时，正式组织以效率逻辑为行为规范，在为其成员提供物质需求(属于物质范畴)、权力与地位需求等方面有较强的优势。但是，从马斯洛的需求层次理论来看，物质需求只是人类最基本的需求，通过正式组织可得到一定程度的满足;而安全、社交或爱情、自尊或受人尊重以及自我实现等需求更大程度上属于精神需求领域，具有刚性结构特征的正式组织往往满足不了每个成员这些方面的需求。正是为了弥补这些方面的需要，人们便会自发地去寻找在价值观、情趣、 爱好 、性格等方 面相 同或相近的人进行交流，并结合成具有一定紧密性的团体，由此而产生了以情感逻辑为行为规范的非正式组织。因此，非正式组织与正式组织一样，都是组织的天然属性，其产生有一定的合理性和客观必然性。正如松下幸之助先生认为的那样，制造派系是人的本能，有人的地方就会有“派系”，并且这种派系是很难消除的。
3、非正式组织的种类
罗宾斯认为，非正式组织可以分为友谊型和利益型两类。但对于我国企业来说，由于深受中华民族 传统 文化 的影响，人们往往会通过各种方式追求一种归属感(或依附感)，其中一个重要方式就是加入某个能够产生共识的非正式组织。因此，我国企业中的非正式组织更为普遍、复杂。主要类型如表1所示。
需要说明的是，在我国企业里经常会出现不同类型交叉重叠的情况，如一些人既可能属于地缘型的老乡关系，这些人也可能具有相同的经历、共同的爱好、彼此又有一定的利益关系而又属于经历相同型、爱好相同型、利益型非正式组织等。这方面的例子不胜枚举。另外，随着社会的发展，新生事物将不断出现，以新生事物为纽带的、新的类型也必将会不断产生。如“网友”的出现便是典型：在因特网问世之前，人们自然不知道“网友”为何物;但伴随着网络聊天的出现，“网友”这种非正式组织形式已广为人们所接受。
3、非正式组织的特点
非正式组织的特点主要有：非正式组织在企业中大量存在，具有广泛性的特点;非正式组织是出自某种共同需要自发形成的，因此人员组成上有自发性和同质性的特点;其结构相对于正式组织而言较为松散，组成人员不固定，呈现出了动态性和一定程度的隐蔽性：有明确而具体的规范和制度，但多数是不成文的口头约定(抑或是不明言的“潜规则”)等特点。
二、非正式组织对企业发展的影响
由于非正式组织是为成员提供正式组织无法满足的某些需求，因而其组织目标与正式组织目标存在着不一致性。因此，非正式组织如同一把双刃剑，当其行为在超出合理限度时、或以行政权力强行压制取缔时，就会遭到非正式组织的抵抗，从而对正式组织产生一定的“离心力”(即消极影响);如果正确引导并在合理限度范围内利用它，则会对正式组织产生一定的“向心力”(积极影响)。
(一)非正式组织的消极作用
1、制造并传播谣言，影响企业安：之团结
与正式组织的“指令链”传递模式相比，非正式组织之间的信息传递方式多属于非正式 渠道 ，其传播途径具有隐蔽性和多变性(在此基础上又产生了一定程度的不可控性)。由于大多是在非正式场合传播信息，传播的内容多为“小道消息”，其内容往往会经过人为加工，真实性有时会大打折扣，甚至出现捕风捉影、以讹传讹、造谣中伤的情况。在真伪难辨的情况下，其他成员往往会信以为真，给管理工作带来不可忽视的危害。这种情况在我国企业中(尤其是成立时间长、人数多的大中型企业中)广泛存在。
2、妨碍企业目标的实现
当正式组织目标与非正式组织的利益不一致时，往往会遭到非正式组织的反对。在很多时候，非正式组织成员往往会牺牲正式组织的利益去维护他们所在的非正式组织的利益，给企业的正常运作带来很大的阻力。尤其是一个组织中存在多个非正式组织时，很容易产生派系和派系争斗，使企业正常工作陷入低效率状态。实践证明，当企业进行某项改革触及一些非正式组织的利益时，就会遭到非正式组织成员或明或暗的“顽强抵抗”。如我国某知名上市公司异地并购后遇到了严重的管理问题，总公司制定的相关 措施 在新企业很难落实，很大程度上是受到了被并购企业中非正式组织(尤其是利益型非正式组织)的阻挠。
3、抑制企业其他成员的积极性，造成企业人力资源的损失
非正式组织内部遵循的是不成文的、但又被各成员接受的“潜规则”，通常都要求内部成员在立场、观点、目标、行为方式上趋于一致，因而对其内部成员具有潜在的约束力和控制力。若成员不顺从，轻则受其他成员孤立，重则有可能被清除出该非正式组织。如在我国一些企业中，那些素质较高、技术能力较强的人才，工作中表现如果过于积极，非正式组织为了自身利益往往会对他施加压力，有时会采取名誉攻击甚至是人身攻击。这样一来，优秀人才为了免遭孤立和冷落，要么选择离开(这时就产生了“人才逆淘汰”现象);要么向非正式组织屈服，不得不降低工作
效率、保留自己的能力或者按非正式组织成员的意图行事。上述两种方式无论哪一种都会造成企业人力资源的损失。
(二)非正式组织对企业的积极作用
1、有利于企业组织成员形成和谐的工作氛围
正式组织常以保证组织目标(经济或物质目标为主)的完成为制定“规则”和行为导向的准则。因此在满足员工的物质需求和“大众性”精神需求方面有其巨大优势，但在满足员工个性化需求方面常常显得力不从心。而具有积极意义的非正式组织(如事业型、兴趣型非正式组织)可以增进员工之间的交流，加强彼此之间的了解，从而弥补正式组织在这方面的不足，使员工能够在一个和谐的氛围中工作，最终使其提高了工作热情和效率，达到为正式组织服务的目的。
2、有利于缓解员工的精神压力
非正式组织能为其成员提供一种友好、认同和相互支持的环境，在这样的环境下其成员会产生一种归属感或依附感，并进一步演化为心理安全感。在现代社会，由于工作、生活节奏加快，很多人都面临着各种各样的工作、生活压力，久而久之会产生焦躁不安等情绪，影响了工作效率，甚至影响员工的心理健康。在这种情况下，就需要通过适当的渠道缓解员工的精神压力。非正式组织在很大程度上起到了“泄压装置”的作用。通过与非正式组织内成员的深入交流，员工的精神压力可以得到一定程度的缓解。
3、可以激发员工的创新意识
正式组织成员之间在探讨工作问题时由于存在利害关系而有所顾忌等原因，经常出现会而不议、议而不决的情况。而某些非正式组织(如爱好型团体、事业追求型团体等)成员之间由于具有共同语言和非正式的、不受过多约束的沟通渠道，其氛围比较融洽，其成员没有太大的思想压力，会发自内心地进行交流并收到“知无不言、言无不尽”的效果，有利于思想上的升华和创新意识的培养。在我国一些企业中，正式组织实施“头脑风暴法”效果不很理想的原因，也恰恰是缺乏一种能够开诚布公地进行交流的和谐氛围。
4、培育并强化 企业文化
一些健康的、积极向上的非正式组织(如兴趣协会、各种比赛等)可以提高员工的综合素质，培养员工的竞争与合作意识，对增强企业的凝聚力和集体主义精神方面具有促进作用，如果加以适当引导会起到培育并强化企业文化的作用。实际上，这也是我国很多企业培育企业文化的一个重要方式。
从上述分析可知，非正式组织与正式组织的;中突实质上是两种不同组织文化的冲突，非正式组织对正式组织的影响较多地体现在凝聚力、活力、士气等企业文化方面，最终影响到了企业的整体效率。
三、企业中的非正式组织的管理和利用
从上述分析可知，企业管理人员在日常管理工作中只有合理引导、管理，才能使非正式组织更好地为正式组织服务。本文认为应做好以下几点。
1、主观上要承认非正式组织存在的客观事实并弄清楚类别及形成机理
非正式组织的存在具有客观必然性。因此，管理者首先要正视非正式组织存在的客观事实，辨别出属于哪种非正式组织，针对其特点和影响力采取不同的对策，即实施柔性化和精细化管理。如对待利益型非正式组织要严密观察和控制，谨防其对企业的破坏作用;对待事业型非正式组织应采取激励措施，为其多提供一些便利条件。
2、积极引导，充分发挥其积极作用
非正式组织具有较强的凝聚力，正式组织对其活动如果采用行政手段硬性干预往往会取得适得其反的效果。此时，企业主管人员应实施人性化管理，从人的合理需求出发，做到善于发现员工需求的差异性，在不违背组织的目标和原则的情况下尽量满足员工的合理需求。如在正式组织的结构设计上不仅要考虑到员工的能力，还要将员工的性格、爱好、兴趣、志向等因素考虑在内。
其次，要重视非正式组织中核心人物(通常称之为“领头羊”)的作用。非正式组织中一般都存在核心人物，他们由于才能出众或具有独特的人格魅力等原因而在非正式组织中具有较高的威信，其言行、态度具有较强的影响力。笔者在某石油化工企业中曾接触过这样的核心人物，其号召力很强，在很大程度上影响着其他非正式组织成员的行为方式。因此，在企业管理中要识别出非正式组织中的核心人物，做好这些核心人物的工作，合理利用其影响力会起到事半功倍的效果。
另外，企业管理人员可以适当参加一些非正式组织成员举行的内部活动，一方面可以使非正式组织成员产生一种认同感和受尊重感;另一方面，也可以了解员工的思想动态，掌握更详尽的信息，为日常管理工作提供一些参考。最后，正式组织可以结合企业目标和非正式组织人员的特点举办一些内容丰富、积极向上的活动。一方面可以加强彼此之间的交流和沟通; 另一方面通过培育、形成、强化、宣传适合本企业的组织文化来引导非正式组织，努力使正式组织的价值观得到其成员的认可和赞同，淡化某些非正式组织的消极影响，组织的凝聚力就会相对增强。
3、抑制非正式组织的消极因素
如上所述，非正式组织的行为超出合理边界时就会对正式组织产生消极影响。例如，当企业进行革新或推进新的措施时，非正式组织成员如果认为与其利益不一致，往往会产生消极情绪，有时甚至会采取一些破坏性行为抵制这种变革，给正式组织的管理工作带来很大的阻力。因此，管理人员要善于发现非正式组织中的不良倾向，及时处理，防止不良倾向在组织内蔓延。其成员如有违反组织纪律的行为，轻的可以及时指出并讲明危害，严重的要适当惩戒。对于那些造谣滋事、煽风点火、蛊惑民心的“害群之马”，要坚决予以清理。
4、要密切注意非正式组织的演化趋势
最后，要注意观察非正式组织的演化趋势。笔者认为，在企业中，危害较为严重的非正式组织是利益型非正式组织，并且其他类型的非正式组织具有潜在的利益动机。换句话说，普通的非正式组织往往会因外界条件的改变而演化为利益型等危害较为严重的非正式组织。管理人员应注意其演化趋势，以便采取合适的对策。
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组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。
总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。
一、个体行为的基础
传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。
能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？
第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。
人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。
仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。
我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。
学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。
在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。
最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。
二、群体行为基础
群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。
有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。
角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。
地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。
我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。
员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。
大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。
群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
由于历史和现实的多种因素作用, 我国第三部门发展面临双重困境.一是在许多经济和社会领域, 缺乏相应的第三部门承担应有的责任, "第三部门缺失" 二是某些领域现存的所谓第三部门受到个中因素影响, 即 ; 未能发挥 其应有的功能, "志愿失灵" 即 .解析这两种困境的前因后果, 对于培育, 推动我国第三部门健康发展有着重要意义. (一)内在原因 即第三部门自身逻辑上的难题.对于制度性缺失, 社会整体发 育不全的我国而言, 它成为第三部门缺失的障碍性因素.这主要包 括: 1.潜在的营利动机. 作为准公共产品的生产者.非营利组织存在着与营利组织一 样的追求效用最大化的经济人冲动.商业化诱惑导致第三部门内 部目标和资源配置方式的改变. 2.责任监督的困境 第三部门活动和组织特征的特殊性,使得对第三部门的监督 面临着特殊的困难, 主要表现在: 第一, 产出和服务难以有效测量. 第二, 监督标准的多样化.第三, 服务的间接性致使监督主体和监 督机制缺位.第四, 监督机制制度化不足.对第三部门的约束相当 程度上靠的是一种道德和责任感驱动的自律,硬性约束环境要弱 得多.② (二)外在原因 我国尚未完成政府与市场的分离和政府职能的转变.相较于 政府, 市场相对发达和完善条件下的西方国家来说, 我国第三部门 缺失, 有着自身的潜在因素.这主要包括: 1.社会因素发展程度的一致性不足. 第三部门的兴起和发展是 社会制度条件发展到一定程度的结果,它与复杂的社会因素分不 开, 包括: 公民参与意识与参与程度的提高; 自下而上的民间自助 组织和社会运动的发展: 国家在社会生活领域中有意识的 "功能让 渡" 社会自治环境的不断改善: : 等等. 我国在转型期很难使这一系 列因素, 条件得到一致的满足. 2.组织生成机制的偏颇. 我国第三部门在组织生成机制上更多 的是政府选择而非社会选择.③这种对政府行政机构的过分依赖, 一方面严重束缚了组织的活力; 另一方面, 这种做法也导致了第三 域与社会的远离. 3.资源投入的不足.从宏观角度看, 我国第三部门资源投入不 足主要体现在第三部门年度总支出规模太小.据有关方面统计, 1998年我国社团的总支规模约为 362 亿 995 万元,占 GDP 比重的 0.46%, 而西方发达国家如美国, 澳大利亚等国一般超过 5%.④第 三部门所需资源投入的匮乏是造成我国当前第三部门缺失的一个 重要原因. 三, 转型时期我国第三部门的 "志愿失灵" 第三部门不是万能的, 也存在被萨拉蒙(Salamon)称之为 "志愿 失灵" 的问题, 他提出了 "志愿失灵" 四个方面的表现: 一是慈善资 金不足.二是慈善活动的狭隘性.三是慈善组织的家长作风.四是 慈善组织的业余性. (一)我国第三部门 "志愿失灵" 的表现 作为一个发展中的转型经济国家, 近年来中国一些社团协会, 民间自助组织开始涌现,国家与社会的关系开始从管制型向服务 型转变.政府管理理念和管理方式由管制走向治理.中国 "公民社 会" 开始兴起.但由于中国改革和社会转型的渐进性, 当下社会关 注的焦点主要是在建立社会主义市场经济体制过程中政府与市场 关系问题以及如何规范市场和政府的行为.而相对忽略了第三部 门与政府, 市场的艰难分离过程及第三部门发育不全问题.转型期 的我国在政府与市场之外, 缺乏一个真正意义上的第三部门, 即所 谓的 "第三部门缺失" 与此同时, , 我国特定的社会结构与传统文化 的影响, 使得我国的三部门发展面临极大的 "第三部门失灵" 问题, 并且长期缺乏完整的纠正机制.由此, 笔者认为我国当前第三部门 发展过程中正面临 "缺失" "失灵" 与 这样一个既相互联系又各自 独立的双重困境. 一, 内涵与外延: 转型时期我国的第三部门 (一)转型期我国第三部门的组织特征 在我国, 由于社会整体处于转型期, "第三部门" 目前 作为一个 独立的领域尚未完全形成, 但是已显现出朝这一方向发展的趋势. 笔者经过总结分析认为, "第三部门" 我国 具有以下独特特征.一 是具有明显的官民双重性.二是国内 "第三部门" 从总体上正在形 成之中, 具有一定过渡性.三是国内 "第三部门" 尚出在起步阶段, 组织还不够规范. 四是发展不平衡, 不同地域, 不同类型的 "第三部 门" 在影响和地位作用方面差距很大. (二)转型期我国第三部门的组织类型 由于当前中国还处于由计划经济向市场经济转型的时期, 各 类社会组织的角色与功能虽然面临分化与重新定位,但是由于国 家相关的政策法规还不是非常清晰, 改革的方向不是特别明确 (例 如公立与民办学校, 公立与民办医疗卫生机构的改革), 各类社会 组织的调整还没有到位. 笔者认为, 在当前的情况下, 界定中国的第三部门, 宁可采用 一个更为宽泛的定义,而在研究的组织类型上可以有所轻重.因 此,我们可以将问题转换为中国的第三部门都包括哪些类型的社 会组织, 而不去过分注重这些组织应该具有哪些属性.据此, 我国 第三部门似可分为以下几类:一是在民政部门登记注册的社会团 体 (包括基金会).二是在民政部门登记注册的民办非企业单位. 三是民间自下而上的草根组织.四是在单位内部活动, 不需要登记 注册的社会组织.① 二, 转型时期我国第三部门的缺失 "第三部门缺失" 是我国政府, 市场和社会出现结构和功能性 失衡的重要根源之一. 造成我国第三部门缺失的因素有多种. 事实 上, 对于任何国家或地区, 第三部门生长的影响因素, 究其根源都 可以从两个层面来考察. 概括起来, 我国第三部门失灵通常表现为以下几个特征: 商业 化经营; 独立性缺失; 志愿性不足; 效率低下.由于受众对象以及内 部治理结构混乱等方面原因,有时会显现出决不亚于某些政府行 为的低效率. (二)历史与现实: 透视我国第三部门 "志愿失灵" 的背后 第三部门 "志愿失灵" 可以区分为两种类型: 第一种是在政府, 市场相对发达和完善的条件下的失灵;第二种类型除了上述表现 外, 其独特性就在于它是处于转换条件下由于制度性缺失, 社会整 体发育不全而必然导致社会约束力弱化的失灵,这更多地发生在 社会转型中的国家.我国第三部门 "志愿失灵" 的背后还有更加深 层次的东西. 1.转型期, 经济变革和社会转型带来社会道德约束的失范. "道 德是行为规范的总和" ⑤改革开放和市场经济建设带来的一些道德 , 疑惑始终网扰着我国这个转型社会, 如腐败问题, 社会诚信问题和 公共责任性等问题越来越突.社会道德约束的失范势必给第三部 门的成长和发展造成不良影响. 2.我国第三部门内部管理混乱. 我国相当一部分的第三部门 (社 会团体)对于政府有过度依赖性和组织架构上的重复性; 其次, 管理 具有很大的随意性, 缺乏规范性. 3.经济收入来源的严重缺乏与不均衡分布.目前, 我国非营利 组织的 2/3 的经费来源于政府, 财力有限.唤醒我国社会广大公 民的慈善捐助意识, 在当前识一个非常值得关注的问题. 四, 结语 历史与现实不断的告诉我们, 正处于转型期的中国, 推动第三 部门发展, 解决第三部门 "志愿失灵" 问题, 是取得经济发展, 社会 进步, 转型成功的必要选择. "第三部门缺失 "志愿失灵" "与 是我 国第三部门发展面临的双重困境.转型期, 我国经济和社会的许多 领域应该由第三部门来发挥作用和承担部分功能,然而恰是在这 些领域缺少相应的第三部门来承担责任;同时由于历史和现实的 许多因素制约,我国现有的一些第三部门并未发挥出其应有的作 "志愿失灵" 的问题较为突出.对于如何尽快完善相关法律法 用, 规, 加快第三部门的培育, 推动第三部门的发展, 学术界已提出了 很多较为可行的方案, .发现问题是解决问题 的第一步, 通过前面的一番分析, 以期对于解决当前问题, 推 动我国第三部门发展提供一些参考.
关于实现柔性组织管理的几点思考论文
在学习和工作的日常里，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是我精心整理的关于实现柔性组织管理的几点思考论文，希望对大家有所帮助。
[摘要] 随着信息经济时代企业环境的更加复杂多变，传统的组织模式已无法适应，柔性组织成为必然选择。本文通过对柔性组织的内涵、特征及作用的深入剖析，提出了实现柔性组织管理的几点思考。
[关键词] 柔性组织 激励机制 学习型组织
21世纪，企业间竞争更加复杂，互动更加激烈，市场节奏趋快，企业环境变得越来越不确定。企业战略需要根据瞬息万变的环境不断进行调整，传统的组织模式无法适应动荡复杂的竞争环境之需要，柔性组织成为企业应对不确定环境的必然选择。柔性组织是世界各国企业追求的一种新型组织形态，其更加强调组织的适应性、敏锐性、创新性和学习性，主要表现形式有柔性团队、网络组织、学习型组织和无界限组织等。本文将对柔性组织的内涵、特征及作用进行剖析，并力求提出实现柔性组织的有效途径，以期为柔性组织的创建提供理论上的指导。
一、柔性组织的内涵及特征
1.柔性组织的内涵
柔性的概念最早源于柔性制造系统(FMS)，Mandelbaum曾将柔性解释为生产系统适应变化的环境或环境带来的不稳定的能力。所谓柔性组织就是指具有不断学习、开拓创新、系统地持续整合内外资源以应对环境变化和因果模糊性挑战能力的组织。
2.柔性组织的特征
(1)适应性。当今企业环境变化莫测，企业必须根据外部环境的变化，适时调整自己的战略。而组织服务于企业战略，必须与企业战略相匹配、相适应，因此，柔性组织的出现，对于企业适应环境的变化有着重要的'意义。
(2)敏锐性。柔性组织具有敏锐的市场感受力，即具有对市场灵敏的监测、控制、反应的能力。一旦市场条件发生变化，柔性组织会即时发现，并迅速做出组织战略调整，以适应市场变化的需要。
(3)创新性。创新已成为21世纪企业的发展主题，是保持企业竞争优势，使企业立于不败之地的关键因素。事实上，柔性组织扁平化、网络化的结构形态，有利于企业成员迅速进行信息传递和知识共享，也有利于成员相互间的模仿与学习;另外，柔性组织采用的民主化决策方式更有利于调动职工创新积极性。
(4)学习性。21世纪是信息社会与知识经济的时代。企业组织要想发展就必须拥有不断学习的能力，并以更快的速度吸收新知识。柔性组织要求成员善于不断学习，自主管理，使组织能对瞬息万变的市场随时做出反应，并自行调整。
二、柔性组织管理的作用
1.提高员工及企业整体素质
柔性组织管理强调组织及其成员共同学习与知识共享，完成个人心智的转变与能力的塑造，培养人、塑造人、发展人，提高人的素质，这些都有利于员工素质及企业整体素质得到整合与提高。
2.提高生产效率和效益
柔性组织管理，能够使企业大大加快信息传递速度，迅速调整人力物力资源，把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个特定目标。同时，柔性组织管理有利于成员之间相互了解和取长补短，及时解决问题，从而有利于企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，促进技术改进，缩短生产周期，带来生产效率和效益的全面提高。
