关于高盛组织文化研究论文
1、引言
2、高盛组织文化
企业文化一方面凸显了公司的个性化特点，加强了凝聚力，另一方面也形成了独特的客户基础，很有些“物以类聚、人以群分”的味道，客户往往与公司有着相同的宗教、文化背景[2]。高盛集团的组织文化与其核心价值观——客户至上、团队合作、注重长远利益是相互协调的。高盛重视培养人才，凭借多元化的员工迎接以下种种挑战：代表着多元文化的全球客户群体，24小时全天候运转的市场，以及需要非常规解决方案的新型金融问题[3]。在高盛从来不要说“我”而只能说“我们”，如果不能够净化自我的本位思想或是不能同别人协调工作，那就意味着该被辞退了[4]。高盛希望员工对自己的定位是一个贡献者而不是仅仅作为雇员，鼓励员工不断创新业务，追求“长远上的贪婪”。
2.1 创新VS稳健
由一个小小家族企业发展成行业巨擘的过程中，高盛鼓励员工进行业务创新，根据变化的市场需求开发金融产品和服务。公司发展初期，高盛 在高盛交易公司和宾州中铁项目中得到惨痛教训，由此形成一套有效的风险评估制度。在高盛，每一个项目都会被仔细评估并实现风险可控。稳健的企业文化源自高盛创立之初。20世纪70年代，利维和怀特黑德引入了创新文化。稳健的创新是公司的最爱。
2.2 团队取向
2.3 进取心
高盛鼓励员工在工作中投入更多的精力，努力营造一种团队合作的轻松愉快氛围。员工在工作中表现得更好不仅是为了高薪酬，更是为了得到团队成员的尊重和认同。这种内在的激励机制使员工以最饱满的热情投入工作。简洁高效、积极进取是高盛所提倡的传统之一。强调进取心并将其转化为公司文化的是格斯.利维。他是一个精力充沛的强势领导者，讨厌浪费时间和不确定性，简洁明确是他的做事风格。他说：“我们精神百倍的上班，热衷于抢着做业务并得到快乐。我想让高盛在每个员工心中仅次于他的妻子和家庭，是紧随其后第二位。”他注重效率，在给其他人施压的同时也给自己施加更大的压力。在他的领导下，积极进取、高效工作成为高盛组织文化的一部分。
3、组织文化维系
组织文化是高盛的灵魂。在高盛130多年紧跟市场需求的发展过程中，各种有利的文化元素被引入到高盛组织文化中，而一系列制度则保证了公司文化的传承性。
3.1 薪酬制度
高盛不向任何员工保证未来的薪酬，也不按交易员赚取的利润给他们提成。怀特黑德很早就意识到利益分配可能会带来内部不和。他在薪酬方面建立了一套双赢的办法。他鼓励员工在团队这个密集型组织内高效的工作。每次交易完成后，一份内部报告会详细评估每个团队成员的贡献，每个人也可以看到其他人的贡献。员工对获得认同和尊重的重视有时甚至超过了多金钱的关注。与其他投行关注交易量和交易金额不同，高盛投行部门员工薪金的一半取决于团队中其他人对某人对提高团队绩效的贡献的评价，这使每个员工考虑如何将团体运转得更好。
3.2 多元化员工招聘
“多元化是我们能够为客户提供卓越服务以及为股东谋取最大回报的核心要素。它在支持和加强公司文化的同时，也提升了我们作为业内外最佳雇主的声誉。”高盛CEO劳尔德？贝兰克梵说[7]。员工的多元化不仅有利于更好地解决问题、提高创造力、改善与客户交往的能力，而且还能为公司带来商机。高盛认为一流公司必须拥有一流的员工，而这些员工必须从范围最广的申请者中挑选。只有利用各类员工的才能和判断力才能最好地为客户利益服务。怀特黑德曾多次带人去哈佛商学院招聘员工。高盛也鼓励招聘竞争对手最优秀的人才，认为招聘竞争对手最优秀的人才往往比失去某个交易更为重要。高素质的员工保证了高盛文化能得到很好地传承和发展。
3.3 员工培训计划
为了给全球不同需求的`客户提供做好的服务，高盛有着为客户提供全天候优质服务的工作团队。高盛强调为每个工作岗位找到最佳人选，并培养员工的团队意识。怀特黑德认为高盛独特的文化是其成长和成功的关键所在，要在多元化的员工中成功传递其企业文化。他拟定了《我们的业务原则》发给员工和他们的家人。高盛每年的年报都会提及这些业务原则，多年以来这些原则都被坚持下来并成为员工的精神支柱。这些原则不仅是宏观战略，还为具体的经营方案提供指导。在大量的培训和和实习中，这些员工逐渐了解高盛的组织文化和公司历史上脍炙人口的经典案例。高盛要求员工接受其核心企业价值观并在接下来的工作中践行这些原则。对于高盛来说，员工的专业技能不是最重要的，融入公司、认同并实践高盛的组织文化才是高盛不断发展壮大的最大推力。
4、结语
在高盛发展历程中，企业文化的内涵不断丰富。格斯利维将积极、敬业引入公司文化，怀特黑德确立了团队合作的核心价值观。传承性的的组织文化让高盛拥有了一股不断开拓发展的巨大推力。
浅谈组织文化的多元化趋势论文
文化的发展，除了传承自己的传统以外，尤其离不开异质文化之间的比较、借鉴与交流。下面是我收集整理的浅谈组织文化的多元化趋势论文，希望对你有所帮助！
摘要： 文化具有持久的延绵力，是随着时代的发展而发展的。文化的发展，除了传承自己的传统以外，尤其离不开异质文化之间的比较、借鉴与交流。组织文化的发展和本土化，更是离不开不同文化之间的交流。中国在上个世纪80年代也将企业文化理论引入企业管理的实践中，在经济全球化和社会经济迅速变革的时代背景下，也出现了许多前所未有的新问题和新现象。本文结合时代背景，着重探讨关于组织文化的多元化这一趋势。
关键词： 组织文化 动因 趋势
一、引言
三十多年前，企业文化理论的横空出世，引发了一场企业管理思想革命。企业文化是社会文化与组织管理思想在特殊的社会和经济变革条件下交融、碰撞的产物，可以说，企业文化思想为西方管理思想的发展树立了又一块里程碑。中国在上个世纪80年代也将企业文化理论引入企业管理的实践中，在经济全球化和社会经济迅速变革的时代背景下，也出现了许多前所未有的新问题和新现象。时代的变迁使得企业文化不再是一个简单的概念或一种理论，而是深深地融入企业的变革、发展和管理实践之中，并且承载着关系到企业兴衰成败的关键因素。企业文化理论也得到了发展，内涵也得到极大的丰富。本文结合时代背景，着重探讨关于组织文化的多元化这一趋势。
二、组织文化多元化产生的动因
（一）全球化进程推动着文化的多元化趋势
全球化是科技发展和市场经济共同作用下产生的客观进程，其中经济全球化是全球化重要基础和载体，但经济与文化密不可分，经济全球化必然会引起文化的变革与发展。全球化是一个以经济全球化为基础的涉及经济、技术、制度、文化乃至人们日常生活的全方位的世界范围内相互影响、相互作用的整体进程。今天，无论认同还是批评，无论是欣赏还是排斥，全球化已经成为与每一个民族、每一个人的生活都密切相关且又无法回避的事实。人类文明已经进入了一个全球化的新时代。
全球化带给中国的不仅是外来的资金和商品，还有文化，尤其是西方文化。城市中随处可见的麦当劳，全国性的英语热都在提醒我们西方文化正深深地渗透到我国的文化生活当中。中国传统文化同外来西方文化的冲突，推动了文化的多元化。
（二）改革开放带来的思想解放
中国文化本来就有多元化的传统。中国地域辽阔，千里不同风，百里不同俗，各地区都有自己的文化特色。且不说组成中华民族的五十六个民族各有各的文化传统，就是同一个民族，不同地区的文化也有很大的差异。在一定特殊时期，我国的文化建设忽视文化发展的客观规律，一味强调“一元化”，搞文化专制主义。改革开放以后，大大解放了人们的思想。人们的思想空前活跃，文化建设领域出现各种思潮、流派并存的局面。
（三）人口流动促进的民族融合
中国是一个多民族的国家，各个民族都有其特有的文化。不同民族文化之间的矛盾，与经济矛盾、政治矛盾、民族矛盾、社会矛盾交织在一起，呈现出格外复杂的局面。不同民族间文化的碰撞和冲突，也推动了文化的多元化。
（四）缺乏一个强有力的`文化来主导文化的整体格局
在中国几千年的文化历史上，儒家文化是一直占据主导地位。尽管中国儒、释、道“三家文化”长期并存，文化一直呈现出多元的局面，但儒家文化的主导地位是一直无人撼动的。儒家文化的倡导 “仁、义、理、智、信” 的核心价值观经过长期积淀，成为中华文化中最核心、最稳定的内核，成为凝聚中华民族的灵魂。但是，“五四”新文化运动虽然打破了旧的文化传统，新的文化体系却由于种种原因始终没有真正建立起来。
三、组织文化多元化的趋势
在文化多元化的时代背景下，组织文化也必然会呈现出多元化的趋势：
（一）中西方组织文化的交流与融合
在经济全球化的今天，中西方交流日益频繁，跨国公司日益增多并快速发展，不同国家之间的文化交流与碰撞也越来越多地反映在企业特别是合资企业的内部，“以物为本”的西方管理文化与“以人为本”的中国管理文化彼此开始逐渐走入对方的“领地”。随着改革开放的不断深入，中西方企业文化之间的交流与融合程度也越来越高。在全球化经营中，跨国公司要想实施有效的管理，就必须亲自去了解民族文化差异，对子公司所在国的文化采取包容的态度，在跨文化条件下有效解决异质文化冲突，创造自身独特的企业文化，以便卓有成效地实施跨文化管理。当前，跨国公司普遍面临如何适应不同国家的文化以及如何在公司内部规避不同文化相互冲突的问题，以创造更为博大、宽容的文化氛围，使不同的文化能够相互融合，整合成一种新的企业文化。
（二）组织内部文化的多元化
在知识经济条件下，企业的组织形式日趋网络化，因而要求企业文化更具弹性。由于网络化组织内部的各工作单位是相对独立，并且是自主决策，因此，在统一的主流企业文化下，各工作单位必然也会形成自己的亚文化，这些亚文化通常能反映不同工作单位或部门的风格。而同一工作单位或部门的成员往往拥有共享的独特亚文化，它既体现主流文化的核心价值观，又反映一个工作单位的亚文化特征。在网络化组织的工作单位里，企业文化会不断创新、变革，形成有别于企业文化的亚文化。因此，网络组织内部的亚文化、大型企业集团内部的亚文化以及组织内部非正式组织的亚文化，也是企业文化多元化趋势的表现形式之一。
（三）开始探索基于民族文化的本土组织文化
企业文化理论诞生于西方，但是，企业文化后来的发展使其对民族文化的关注度不够。随着经济的发展，人口发生大规模的流动，使得不同民族文化之间不断相互渗透。过去在同一民族文化背景下屡试不爽的组织管理方法如今已经难以适应多民族跨文化的组织环境。“只因为现代化在某些国家已经成为现实，一些落后的国家才以此为蓝本，结果抛弃了传统，但又没有取得现代化果实，长期陷入转型社会形态。这些国家的教训告诉我们，中国必须基于自己的传统与国情，探索有中国特色的管理方式和经济体制，这样才可能顺利实现现代化[ 赵曙明．企业文化与企业管理［M］．北京：中国人事出版社，1995．]”。明确强调了基于民族文化的本土化研究的必要性。组织文化的实践也表明，我国已经开始创建基于民族文化的本土企业文化理论。开始克服西方企业文化理论移植到我国后出现的水土不服问题。例如，草原文化、蒙古民族文化和西口文化共同的作用下，小肥羊秉承传统文化的精神，发挥区域文化的优势，提出了“羊文化”的崭新理念。小肥羊继承和发扬了草原文化的特质，充分利用了内蒙古的资源优势和品牌效应，打造了生态型和资源型的企业文化，形成了民族型的企业文化。
（四）虚拟组织文化的发展
随着互联网的发展和普及，各种虚拟企业层出不穷，虚拟企业的企业文化问题也随之引起人们的关注。传统企业文化通常包括四个层次:①物质文化，是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化。②行为文化，是指企业经营、教育宣传、人际活动、文娱体育活动中产生的文化现象，③制度文化，是人的意识与观念形态的反映，它又是由一定物的形式所构成，是塑造精神文化的主要机制和载体。④精神文化，是在企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
虚拟企业由于存续时间的短暂性、人员地理上的分散性、人员工作方式的相互独立性等特点，建设传统意义上的企业文化体系显然不现实。这就促使虚拟企业必须寻找符合自身特点的企业文化。虚拟企业的本质是合作，信任是合作的基础。在信任的基础上建立企业文化必须通过培育一种真正的团队精神。团队精神是企业文化的内容之一。
由于虚拟企业的成功必须依赖各成员企业的业绩。如果合作伙伴不能按时完成任务，就会影响虚拟企业目标的实现。当共同的任务产生的效益对虚拟企业内部所有成员企业都有利时，就会产生团结协作，因此，虚拟企业文化必须包含任务文化。虚拟企业是松散的自由人联合体，每个个体与企业仅是一种短暂的“契约”关系；由于网络运行方式中虚拟性、瞬时性和异地性等特点，依靠企业制度或社会法律制度的管制显然不是最有效的。因此，在企业中建立一种强调自我道德约束的“软文化”是非常重要的。综上所述，虚拟企业文化的内容是信任文化、团队文化、任务文化、从他律走向自律的文化。
四、结语
文化具有持久的延绵力，是随着时代的发展而发展的。文化的发展，除了传承自己的传统以外，尤其离不开异质文化之间的比较、借鉴与交流。组织文化的发展和本土化，更是离不开不同文化之间的交流。全球化并不意味着文化的趋同化，更不能是文化的全盘西化，民族文化的融合也不是一个文化统制另一个文化，也不是一个文化替代另一个文化。
21世纪，随着新技术革命的发展，以速度、创新以及知识为显著特征的世界经济全球化和信息化潮流改变了企业竞争的环境，也改变了竞争的规则。日益缩小的世界给企业带来的一个重要影响是多元化文化的出现。企业不再由单一文化的主群体构成，非主群体所带来的不同文化差异已经占有举足轻重的地位，在一系列因素的交织影响下，充分认识组织文化的多元化趋势，加强多元化文化管理已经成为现代企业迫在眉睫的紧要问题。
基于企业组织文化的员工心理契约构建论文
【摘要】随着员工心理契约的深入研究，许多研究者和企业已经发现两者存在密切的联系。企业组织文化与员工心理契约共同渊源于个体的价值观，这种价值观不仅影响员工个体的态度和行为，还深深渗透在企业的各个方面。员工心理契约与企业组织文化的契合和匹配，不仅能促进企业文化的良好构建和维护，更能稳定员工心理契约、增加员工对组织的忠诚度和组织承诺。
【关键词】企业组织文化 心理契约
21世纪是一个竞争激烈的时代，由于全球一体化等各方面的因素，使得企业之间的竞争不再是产品、服务质量和管理方法的竞争，更多是企业组织文化的竞争，一个长盛不衰的企业必须要有先进的理念和独特的企业文化。
现在很多企业面临一系列严峻的问题，比如员工的高离职率、低组织承诺，高职业倦怠感等等。近年来，心理契约逐渐成为为企业关注的焦点，良好的员工心理契约有助于提高员工对企业的忠诚度和归属感，提高企业的凝聚力，提高工作的效率，能让企业更好的开展人力资源管理，节约人力资本。
一、企业组织文化概述
1.企业组织文化的内涵。企业组织文化有着丰富的内涵，对企业组织文化的界定是仁者见仁智者见智，主要有以下几个方面:组织文化，就是组织信奉并付诸于实践的价值理念。具体的讲，他就是组织全体成员，在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。[1]Schein对组织文化的定义:一个群体在适应外部环境和进行内部整合时，在不断解决问题的过程中所获得的、为所有成员所认同的一套基本假设，最后这种假设变得根深蒂固，渗入员工的潜意识中，后来每一位新员工经过耳濡目染就会被潜移默化。
企业文化，是在一定的历史条件下，企业及员工在长期的经营实践中逐步形成的，是具有企业个性的共同思想、价值观念、经营理念、群体意识、行动方式、行为规范的总和;是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业环境为保证，以企业形象为重点，以企业创新为动力的系统理念。
综上所述，本文认为企业组织文化是指:企业在经营管理实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
2.企业组织文化的构成和主要特征。
2.1企业组织文化的构成。企业组织文化是在一定环境下社会文化与企业管理实践相融合的产物。有三个层次的体系，分别为核心层、中间层和外在层。
核心层是指企业的精神文化。企业精神是企业文化的内核，是企业全体成员共同一致的内心态度、价值观念和思想境界。它是企业文化最重要的部分，形成之后非常稳固，是企业文化当中最稳固的，影响作用也是最显著的。
中间层为企业的行为文化。行为文化，指的是企业成员的行为模式，在工作、学习、娱乐中产生的活动文化。
外在层是企业的物质文化。企业物质文化它是由企业成员创造的成果和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为研究对象的表层组织文化，是文化层次的外显部分。
2.2企业组织文化的特征。企业文化是文化的子系统。不仅有文化共有的特征，也具有自己独特的特点，其基本特征是:第一，系统性。企业文化有很多的子系统。它不仅由三个层次系统构成，并且每一个子系统的文化都会影响其他子系统。不管是企业的生产、销售、经营和管理，还是企业的人、财、物，每一个环节都受企业文化的'影响，第二，稳定性。企业文化在一定的时空具有相对的稳定性。一个企业形成具有自身特点的文化之后，就会稳定地存在，不会轻易消失，不会因为某个领导人的更换及企业制度、经营方案、管理制度和产品的改变而发生大的变化。
第三，凝聚性。企业文化的存在方式是必须得到全体成员的认同，因此企业文化具有全体员工共同意识的特点。它是整个企业员工共同具有的目标、价值观、理念、规范、行为方式和准则，这些共同的因素能使企业员工产生巨大的向心力。
二、心理契约概述
1.心理契约的概念。最早研究组织中心理契约的C·阿奇里斯(Chris Argyis)将组织中工人与工头之间的一种隐性的、非正式的理解与默契关系称为“心理工作契约”;Levinson认为心理契约是一种“未书面化的契约”;Schein则认为心理契约是雇佣双方交换关系的隐性模式;Kotter认为心理契约是存在于个体和组织之间的一个内隐契约。
到20世纪80年代，学者开始进一步深化研究心理契约的概念。主要有以下方面:Rousseau认为心理契约是个体对雇佣双方相互义务的一种理解和信念。
Robinson、Kraatz、Rousseau进一步指出这种信念指的是雇员对外显和内在的雇员贡献(努力能力和忠诚等)与组织诱因(报酬、晋升和工作保障等)之间关系的承诺的理解和感知。
Morrison和Robinson对此概念予以明确，指出心理契约一般被定义为一个雇员对其与组织之间的相互义务的一系列信念。
综上所述，本文所提到的心理契约是指企业雇员出于对企业政策、实践和文化的理解的基础上对企业做出的各种形式的承诺的主观感知。
2.心理契约的特点。首先，心理契约具有主观性的特点。心理契约的内容是员工个体对自己义务以及所得到的回报的主观感觉，而不是这一事实本身。每一个个体都有独特的主观体验，可能与雇用契约的内容不一致，也可能与其他人不一致。
其次，心理契约具有动态性的特点。心理契约的主观性决定了它是不稳定和变化的，正式的雇佣契约一般是稳定的，很少改变。但心理契约却处于一种不断变更与修订的状态，任何有关组织的变更，不论是物理性的还是社会性的都对心理契约产生影响。
最后，双向性。心理契约中处于主体地位的企业与员工双方，是完全平等的。因此，企业与员工应多注意双向沟通，在向对方提出期望与要求的同时，尽量去领会并满足对方对自己的期望。
三、心理契约与企业组织文化的关系
1.企业组织文化对心理契约的影响。
1.1企业组织文化对员工心理契约具有导向作用。员工心理契约的构建受到企业组织文化的影响。企业组织文化的核心层是企业的精神文化，企业的价值观、目标、使命及各种规范会影响员工心理契约的形成，不同企业文化的类型会产生与之对应的员工心理契约。
1.2企业组织文化是员工心理契约的稳定剂。心理契约有一个特点是动态性，换句话也就是不稳定性。心理契约不像我们平时看到的具有实质性的承诺和契约，如法律契约、劳动契约等，轻易不能改变。
由于心理契约是雇员的主观承诺感知，因此会随着雇员自身价值观、人生观、以及所处的环境变化而变化。但是良好的企业组织文化会影响雇员的观念，使其各种观念与企业保持一致，使之目标与行动达成一致，增强员工的主观幸福感和整个团队的凝聚力，在这样的情况下，也能巩固员工的心理契约。
2.员工心理契约对企业组织文化的影响。
2.1员工心理契约是企业文化存在的基础。员工的心理契约与企业文化共同渊源于个体的价值观，因而具有相同的特征:内隐性、动态性、主观性和渗透性。尽管二者表现形式多种多样，但它们都已经深深地影响影响企业的制度和员工的行为;而成功企业的文化都是积极向上的。心理契约是推动个人价值观与企业价值观融合的原动力。
2.2员工心理契约是企业冲突的润滑剂。在很多企业中，都存在与企业文化脱轨的员工，这些员工不理解企业的精神文化和理念，个体的目标总是与组织目标存在冲突。工作满意度不高，(下接第185页)没有主观幸福感。良好员工心理契约的构建可以很好的将个人理念、追求和企业目标、使命、精神等融合在一起，形成强大的内聚力，从而减少员工与企业的冲突，减少内耗，进而促进企业良好发展。
四、构建良好的员工心理契约
1.招聘过程中传递正确的信息。企业文化是由企业创建者和全体员工共同构建的，良好企业文化和心理契约的构建都离不开员工。招聘是企业吸引人才、整合人力资源重要的方式，所以在招聘过程中，企业应明确企业核心价值观、经营理念、制度规范、企业精神、企业道德等，让应聘者充分了解企业，同时在进行人才选拔时，更要了解应聘者的价值观和态度，是否与企业文化匹配。个人价值观和组织价值观的吻合，可以让员工更好的融入企业文化，提高工作满意度和组织承诺，从而有利于建立心理契约。
2.对员工进行社会化培训。尽管组织在人员甄选和录用方面工作做得非常好，才进公司的新员工都不可能清晰地了解组织的各项要求，并完全适应组织的文化。一个人要想很好的适应社会，就必须进行社会化，学习社会规范。同样一个新员工要适应一个组织，也必须进行企业社会化，了解企业的文化、核心价值观以及行为规范等。因此组织应该担当企业社会化的主体，为员工提供一些培训能增进员工对组织的了解，及时调整他们对组织不切实际的幻想和期望，使他们更迅速地融入组织。社会化是吸收企业文化并且帮助新来者适应同事、工作程序和其他公司规章制度的一个重要过程。
3.实施科学的职业生涯管理。一个企业要想留住员工，必须要充分了解他们的需要。在企业内部实施科学的职业生涯管理是满足员工需求的最好办法。企业应该为其员工创建发展的平台，让员工感到自己有发展、晋升的空间，能充分展现自己的优势，发挥自己的潜能，心中有期盼，对自己的职业生涯有美好的愿景。这样，才能让员工把企业的发展同自己的发展联系起来，体会到自己的命运与企业紧密相连，有当家做主的感觉，才能更好地承担责任和义务。
4.注重持续有效的沟通且加强心理契约的动态管理。由于心理契约具有主观性和内隐性，并且会随着环境的变化而处在一种动态的状态。任何与组织有关的变动都会影响员工的心理契约。当组织发生变化的时候，应主动与员工沟通，传递相关信息，使其情况明朗化。如果当组织违反心理契约是，应及时解释并作出调整，维护双方的利益，达成一致。
5.构建以人为本的企业文化。积极健康的企业文化有着强大力量，可以在企业中营造一种向上、勃发、昂扬，进取、和谐的氛围，为全体全功提供精神支持，使整个企业形成巨大的向心力和凝聚力，坚不可摧。以人为本的企业文化是在充分尊重员工的基础上，发挥人的主观能动性和积极性，挖掘人的潜能，实现人尽其能，人尽其用，从而增加员工工作热情，激发他们信守承诺的信念。
