蚂蚁金服进行SWOT分析 这个问题如下：
(一)优势(Strengths)
1.对于传统银行业的优势
(l)支付便捷。相比于如 、刷卡、支票等传统支付手段，蚂蚁金服推出的第三方新型支付方式更加便捷，只需随身携带手机，即可完成几乎所有支付活动。
(2)提高支付效率，降低交易成本。与传统“客户一银行”模式不同，支付宝代替客户与多个商业银行同时建立联系，通过二次结算的方式，实现了大量小额交易在支付宝内部的轧差后清算，提高支付效率并降低了支付成本。
(3)门槛低，范围广。支付宝进入门槛远低于传统银行，一定程度上弥补了传统支付的空白，为小微企业提供了机会，同时也为个人之间支付创造了条件。
(4)金融监管较为宽松。传统银行受限于银监会的高强度监管，无法在本质上降低银行支付的复杂程度。相比之下，与银行严格的政策监管不同，蚂蚁金服省去了大多数审核环节，使得其业务
更加便利。
2.对于同行业竞争者的优势
(1)电商平台支持力度大。庞大的电商市场为支付宝提供了稳定的客户量和巨额交易量。创立之初，支付宝依托成熟电商平台淘宝网迅速打开市场。在与淘宝网分离之后，支付宝与淘宝网相互促进，共同发展。同时，支付宝积极与其他电商平台展开合作，其业务覆盖面几乎囊括所有电商行业。
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(2)支付手段较为完善。相比于同行业竞争者，支付宝进入市场早、发展时间长，已形成了一套较为安全的支付流程。例如，支付宝率先加入了保证金系统，大幅度降低了支付中的信用风险。
(3)业务覆盖面广。除支付功能之外，蚂蚁金服先后推出了多种便民服务。蚂蚁金服已经成为集支付、转账、基金、保险、缴费、贷款等功能于一身的多功能平台。目前，国内各大商业银行及多个国际组织均与支付宝建立了深入的战略合作，进一步增强了蚂蚁金服的竞争力。
(4)创新性强。一是金融创新。蚂蚁金服正将发展重点从支付业务转向互网络金融。2014年创立的新型基金理财产品——余额宝快速占领市场，在两年时间内吸引了2.5亿用户，累计吸引资金达万亿。此外，其推出的蚂蚁花呗、芝麻信用等多个信用平台，弥补了中国市场信用消费的空白。二是技术创新。2016年起，支付宝率先推出条码支付，打破了支付宝只能转账支付的局面。相比于传统刷卡支付和
支付，条码支付更加快速便捷，成本更低，深受商家和顾客的喜爱。此外，其推出的刷脸支付、指纹支付等手段也迅速在市场中普及，为其提供了持续的竞争优势。
(二)劣势( Weaknesses)
1.对于传统银行业的劣势
(1)客户基础不足。作为传统金融企业，各大商业银行运营时间长、客户累积量多、资本积累量大，拥有完善的金融产品交易系统和客户信息管理系统，占据难以撼动的统治地位。
(2)金融风险大。经过多年发展，商业银行已拥有成熟的风险管控机制，同时依托银监会的高强度监管，银行的金融风险得以较好的控制。而蚂蚁金服推出的金融产品风险高于传统商业银行。此外，蚂蚁金服的经营模式，容易为虚假资金交易洗钱，以及非法资金流入正常流通领域提供便利，为隐匿资金提供便利。
(3)资源有限。我国多数商业银行是国家控股企业，由政府信用作担保，其商业信用高于蚂蚁金服，且拥有成熟的人才培养系统、充足的资金和政策支持以及完备的技术。而蚂蚁金服作为私营企业，资源有限，难以与商业银行进行正面较量。
(4)利润来源单一。蚂蚁金服的主要收入来源是服务佣金、广告收入等，而商业银行的收入主要来源于存贷利差，同时拥有支付宝所有的收入来源。同时，传统商业银行在接受第三方支付的同时，也接受
支付、ATM支付等多种货币支付手段，均可获得利润。
2.对于同行业竞争者的劣势
作为第三方支付的龙头企业，蚂蚁金服是同行业企业的主要模仿对象和竞争对象。同行业竞争者会迅速借鉴其推出的各项业务，在短时间内推出相似，甚至优于原产品的新产品，而作为第三方式支付平台的领先者，蚂蚁金服很难学习借鉴其他平台的经验。
(三)机会( Oppmtunities)
1.市场广，发展空间大
相比于商业银行所拥有的较为完善的市场，支付宝仍有很大的发展空间。中国拥有7.51亿网民，其中手机网民占比96.3%，相比于支付宝4.5亿、余额宝2.5亿的用户量，其剩余市场仍潜力巨大。
2.行业转型，合作力度加大
近年来，由于市场环境变化，很多大型商业银行开始主动与蚂蚁金服达成合作意向，希望将支付宝归化为商业银行自身的引申支付手段。同时，第三方支付企业内部的合作也越来越频繁，在竞争加剧的情况下，出现了“抱团取暖，共同发展”的局面。
(四)挑战( Threats)
1.商业银行转型加快
面对市场变化，传统银行转型进程明显加快。近年来，由于国家政策的支持和商业银行内部改革，使其竞争力不断增强。各大商业银行陆续推出并完善了网上银行和手机银行客户端，稳定了其固有的巨大优势。
2.同行业竞争压力加大
近年来，越来越多的大型企业通过企业收(并)购进军移动支付，如中国移动、小米、恒大等公司先后参与到第三方支付的竞争之中，竞争规模之大实为罕见。蚂蚁金服虽然凭借其敏锐的商业嗅觉在竞争中保持领先，但其近年来统治力下降的趋势已经出现。
3.金融监管逐步加强
第五次全国金融工作会议提出：防范金融风险，增强国家对金融市场的管控，将成为短期内追寻的目标。在此前提下，蚂蚁金服不仅在金融创新方面的优势将会大幅降低，原有的成熟业务也会受到影响。
二、支付宝的发展目标
1.面对传统商业银行——将便捷进行到底
随着网络的迅速发展，商业银行推出的支付方式越来越便捷。为了保持竞争优势，蚂蚁金服平台不仅需要保证业务的安全性，更要使支付流程更加便捷。
2.面对同行业竞争者——发展自身优势
(1)缩减业务面，划分重点业务。国内第三方平台主流发展趋势，为不断扩大其业务覆盖范围，以获得更高的市场青睐。随着竞争者业务面越来越广，支付宝的优势不断缩小。为了保持平台的竞争力，现阶段，蚂蚁金服不断扩大其业务面，但新业务受众面小，盈利性不强，使其陷入进退两难的尴尬境地。相反，若蚂蚁金服凭借其良好的产品基础，侧重发展有竞争优势的项目，将有可能在很多方面达到垄断地位。
(2)坚持金融创新。金融创新是蚂蚁金服迅速发展的基础。蚂蚁金服推出的金融产品，总能成为其他竞争者效仿的对象，为了保持其竞争优势，仍需要不断推出创新产品。只有在行业发展中充当引领者，才能换取较高的市场认可度。
(3)控制自身风险。支付宝风险来源于多个方面，蚂蚁金服不能只追求市场占有率和盈利性，而忽略发展中不断积累的风险。随着余额宝设置购买上限、增强信用管理体制、账户实名认证等规则的出台，余额宝已经在不断强化其风险管控体制。
(二)长期目标
蚂蚁金服的长期目标应是主动引导市场，控制行业发展方向。
2016年以来，依托于互联网的企业迅速崛起，使大众对移动支付的依赖性大幅度增强。在以上提及的新兴行业中，传统纸币已无法进行支付，电子货币成为唯一的支付手段。第三方支付平台和新型网络企业相辅相成，使得“互联网+”的地位不断上升。蚂蚁金服率先将自身研发的Ocean
Base数据库与平台结合。利用数据分析，平台可以精确掌握客户消费需求，以及消费承受能力等关键数据，为平台发展提供了新的思路。
三、第三方支付平台转型方向预测
(一)国家参与持股
1.降低金融风险
由国家控股企业，可以将各类人才积聚于企业之中，降低人为造成的技术风险。另外，政府直接管控企业，加大了监管力度，规范企业操作，合理投资，稳态运行，将大幅降低企业因违规操作所带来的投资风险。
2.加快金融转型
虚拟货币是世界金融体系新的发展方向之一，而虚拟货币的应用，必将建立在移动支付体系上。移动支付体系能否快速、平稳发展，是我国金融市场应率先考虑的问题。国家控股第三方平台龙头企业，必将在移动支付产业中起到改革先锋者的作用，即促进金融转型，又为国家在世界市场中增加竞争力。
3.改革面临挑战
国家控股私营企业对双方都是一次挑战。对企业来说，如何适应国有企业管理模式是最紧要的问题;对国家来说，如何在加强管理的前提下，保持企业的竞争力和盈利性，也是很重要的问题。另外，我国一直执行去国有化政策，企业国有化进程面临严峻挑战。
(二)建立统一平台，加强市场内部自治
2017年8月4日，
银行发文《将非银行支付机构网络支付业务由直联模式迁移至网联平台处理的通知》，即将完成对第三方支付平台的“收编”，将其纳入网联平台统一管理。网联由第三方平台共同出资建设，属于行业内自治组织。具体如图1所示。
1.统一管理，防止恶性竞争
建立统一管理平台，健全平台间的沟通机制，可有效控制第三方支付平台的发展方向，最大限度地防范平台与平台、平台与商业银行间的恶性竞争，以免造成不必要的金融风险和经济损失。
2.方便统一管控
通过网联平台，各第三方支付企业间信息统一管控，严格控制资金信息，监视资金流向，确保资金安全和合法交易。同时，统一管控机制，是建立健全管控手段、制定法律法规的前提条件。未来将通过完备的法律手段，降低第三方支付平台产品的风险，运用行业内自治制度相互监督、牵制，便于国家管理。
(三)与传统商业银行融合，谋求协同发展
传统商业银行坐拥大量客户资源，却限制于银行监管办法而转型缓慢，面临客户流失，业绩负增长的窘境。反观第三方支付机构，由于近年来机构数量大幅上涨，其间竞争日益加剧，新增客户数量速度减缓，发展速度已出现减缓趋势。近年来，各大商业银行开始与第三方平台进行小范围合作，共同推出一些新型互联网产品，颇受消费者喜爱。
纵观两者的业务方向，第三方平台以小额支付业务为主，传统商业银行以传统企业客户为主，冲突面小且可转变。可见，两者是可以加大合作力度的，甚至商业银行可将第三方支付平台归化为子业务，间接促进网络支付模式发展。
通过深入合作，商业银行可为第三方平台提供结算功能、强有力的技术支持和有效担保。同时，第三方支付可以为商业银行降低运营成本、创造良好的支付市场。通过合作，双方可以达到双赢。
四、结论
互联网的迅速发展，使传统金融业发生了翻天覆地的变化，互联网金融迅速崛起。作为互联网金融的基础，移动支付的重要性毋容置疑。虽然传统金融企业转型步伐不断加快，但相比于传统支付模式，第三方支付仍具有很大优势。若移动支付能快速健康发展，化挑战为动力，定会对整体金融市场造成更大震动，终将在市场上获得一席之地。
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2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）
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4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。 每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。
主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。
5、论文正文：
（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。 引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义, 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。
〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、 论证过程和结论。主体部分包括以下内容：
a.提出-论点；
b.分析问题-论据和论证；
c.解决问题-论证与步骤；
d.结论。
6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。
中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：
（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。
（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
一、 前言
作为一个B端产品的产品经理，我们会面临很多问题：复杂的产品需求、纠缠的技术逻辑、难以决策的设计方案、难以计量的产品迭代效果。而对于作为支撑平台的B端产品经理而言，提高效率和体验又常常作为评估价值的主要方向，故因此我们需要一套科学的体验度量体系来指导我们前进的方向：产品目标的确立、需求价值的评估、迭代效果的量化。
那么何为产品的使用体验：即用户在产品使用场景中完成期望目标时所产生的体验。这是用户和产品直接接触的部分，也是最有感知的部分。无度量，无管理，我们如何管理体验？现代管理学之父，彼得·德鲁克说：「如果你不能很好地度量它，也就无法有效地管理它。」If you can’t measure it, you can’t manage it。Druker
但是B端产品相对C端产品而言产品体验更加难以度量，因为C端产品有明确的业务数据指标作为向导，但是B端产品由于功能流程冗长、业务交叉复杂、包含产品价格、安全性、稳定性等综合因素，用户体验的要素被掩盖在这些复杂的「变量」中难以剥离。而控制和分离变量，是一个科学的度量系统最基本的要求，故做了如下调研，方便大家参考借鉴！
二 、 谷歌HEART -GSM 模型
1、简介
Kerry Rodden 作为谷歌资深用户体验研究员和数据分析师，在大量度量用户体验的探索与实践中总结出了HEART用户体验度量模型，帮助团队高效选择正确的数据指标。该模型在谷歌内部广泛使用，并通过论文、博客等渠道传播，使其他公司、团队也能够在使用的过程中受益。
2、 HEART 模型 五个维度 ：
HEART模型主要包括五个维度：愉悦度、参与度、接受度、留存率与任务完成度
3 、 GSM- 目标、信号、指标 拆解 三 步法
为了将这个抽象的度量标准应用于实践，Google又提出以“目标（Goal）——信号（Signal）——指标（Metirc）”的拆解流程来定义HEART指标数据。让使用该模型的产品团队，可以根据用户体验目标和业务目标，完成数据指标的选择，最终保证指标是服务于业务目标和用户体验的。
4、操作指南
5、优劣势分析
6、 总结
HEART模型的C端倾向较明显，并不完全适用于B端产品的体验度量（需要在此基础上改良）。
三 、 阿里云UES模型
1、简介
UES（User Experience System）是阿里云设计中心通过多年设计实践中沉淀下来的云产品使用体验度量系统，它不仅是一套方法论，更是一套可运行的体系。
2、五大度量维度 （ 有主观，有客观，有定性，有定量 ）
UES（User Experiences System）是基于阿里云易用性量表扩展而成的度量体系，包含易用性、一致性、满意度、任务效率和页面性能 5 个指标维度。
易用性 - Ease of use
易⽤性是产品使用质量的核心维度，它反应产品对⽤户而言是否易于学习和使用，包含易学性、易操作性和清晰性3个维度。易⽤性的提升可以促进操作效率和任务完成率的提升、降低学习成本、提升⽤户体验和满意度。
一致性 - Consistency
一致性指多款产品间通用范式部分的一致程度，分为整体样式、通用框架和常用场景及组件等维度。对于⽤户⽽⾔，体验⼀致性的提⾼可以降低⽤户的操作时⻓及错误率，降低学习成本，提升⽤户的满意度；对于产品设计及开发者⽽⾔，保持体验⼀致性可以提升开发效能，产品模块的可集成性、稳定性和可延续性更⾼。
满意度 - Happiness
满意度反映着用户对产品或服务的期望被满足的程度，这个指标一定程度上会反映用户再次使用和对产品进行推荐的程度。
任务效率 - Task Success
任务效率包含任务完成率和任务完成时间，云产品的任务链路相对复杂，针对有明确任务或有固定使用流程的产品，通过比对用户路径和产品设计的理想路径之间的差异，能够帮助我们发现产品流程设计上的问题。
性能 - Performance
监控性能的指标有很多，其中最影响用户感知的指标是首屏渲染时间（FMP），指用户从发出请求到看到控制台主要内容的时间。其次，还包括页面请求响应时间、API 请求响应时间等指标。
3、 指标拆解方法
①、明确业务目标和体验目标
②、确定度量维度
③、拆解数据指标
④、完善度量方法
4、优劣势分析
优势：度量维度多、全面、包含主观、客观、有定性，有定量
劣势：实施成本高、开发成本高、分析成本高
5、总结
UES确实是比较科学全面、适合技术类B端产品的体验度量体系。但其庞大的体系、复杂的度量手段和工具可能都会使得我们在日常业务中无法轻量化地实施起来。
四 、 蚂蚁金服 TECH 模型
1、度量模型诞生背景
企业级产品 / 企业级中后台这些概念在互联网经常被提到，一般提及这个词儿，我们往往能够想到以下这些产品：财务审批系统、CRM、ERP、算法专业人员训练模型的平台等等。在我们的印象中，这些平台往往具有以下特征：
流程冗长，操作繁杂，一个平台往往是若干复杂功能的合集；
相对于 C 端产品动辄百、千万级别的用户量，企业级产品往往用户量级不大；
开发流程简单，往往是产品经理画个 demo 就上线了；
页面设计难看，用户体验往往比较糟糕；
......
现阶段企业级产品也在慢慢演变，对于体验的追求也比前几年更为饥渴。他们的体验需求可以明显看到两个阶段的演进：
效能需求阶段：这个阶段的企业级中后台页面设计混乱，业务对于体验的需求显性表现在美化页面设计，提高设计效率和一致性。
体验需求阶段：这个阶段产品开始关注使用过程中的问题，慢慢转向注重于用户需求和体验设计。
就蚂蚁金服的企业级产品来讲，Ant Design 已经帮助解决了绝大多数第一阶段的需求。目前基本都处于第二阶段。体验度量实践也正是从这里开始。
2、实践过程
以HEART度量模型为基础，蚂蚁金服根据企业级产品现状和特征做了部分的补充和修正，修改点如下：
将 NPS 改成用户主观满意度：NPS 对 C 类产品是一个很有效的指标，对于企业级中后台来说，往往由于企业产品的封闭内环、用户基数等众多原因，可能还是满意度来的更加有效；
不强调留存率：企业级产品用户往往没有太多的可选余地，因此留存率未必适合用来衡量用户对于产品的喜好；
参与度和接受度指标合并：对于企业级中后台系统，用户使用的目标性更强，TA 就是来完成某个任务（或者说 TA 就是来完成工作的）因此活跃度基本和产品能否满足用户的需求强相关；
3、 最终体验度量模型
基于 HEART 模型，结合企业级产品体验度量实践修正后的度量体系如下：
核心任务体验（Task Success）：主要聚焦于产品核心任务流程中的体验问题。可以采用定性、定量，或者两者结合的方式，最终来反映体验的细节问题。
参与度（Engagement）：产品能够提供的需求和用户预想之间距离有多远？
清晰度（Clarity）：引导、帮助清晰，用户是否能够顺利完成所想做的事情？
满意度（Happiness）：用户对产品及其他方面的满意度，比如视觉外观等。
4、优劣势分析
优势：多维度、多指标、主客观结合
劣势：客观的用户行为数据指标较少
五、总结
那么如何去搭建符合自身平台业务的体验度量体系呢？我们发现不同类型的产品差异较大。如办公协同类产品与业务平台类工具的体验目标就很难进行统一化的抽象处理。所以，「构建适合具体类B端产品的体验度量模型」显得更加对症下药。他山之石，可以攻玉。从诸多体验度量模型中取经总结（各大其他平台的度量模型都是基于HEART模型改良的），不难发现“先梳理产品目标+参考HEART+阿里云指标拆解方法”的思考方向可以帮助我们构建适合具体B端产品体验的度量模型。
