EMBA毕业论文开题报告范文（精选5篇）
难忘的大学生活即将结束，大家都开始做毕业设计了，在做毕业设计之前要先写好开题报告，那么开题报告应该怎么写才合适呢？下面是我整理的EMBA毕业论文开题报告，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
1、论文题目： 要求准确、简练、醒目、新颖。
2、目录： 目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）
3、提要： 是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。
4、关键词或主题词： 关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3—8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。
主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。
5、论文正文：
（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义， 并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。
〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容：
a、提出—论点；
b、分析问题—论据和论证；
c、解决问题—论证与步骤；
d、结论。
6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。 参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714—87文后参考文献著录规则》进行。
中文：标题——作者——出版物信息（版地、版者、版期）：作者——标题——出版物信息所列参考文献的要求是：
（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。
（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
【拓展】EMBA毕业论文开题报告
企业管理是一门科学，也是一门技术
――听雪珥《晚清改革为什么崩溃》讲座有感
在课堂上，他讲到的一个观点让我印象深刻，记忆犹新。那就是他讲到的“社会的进步，要靠制度的完善来推动经济发展、改善民生和风气。这是技术层面的体制建立，需要有一个慢慢到位的过程。改革并非越快越好，因为管理好国家是个‘技术活’”，我之前也在他的一篇文章中看到过类似的观点，他说“中国很多问题，包括国家管理的很多问题就是一门技术，和企业管理是一样的”，这个观点刚好契合了我作为企业管理者多年来的一个想法――企业管理不仅是一门科学，也是一门技术。
一、企业管理是科学与技术的结合
管理是一门科学，也是一门技术，它实现了科学、技术二者的联姻，是数千年来人类智慧发展的最微妙结晶。安娇妮·耶茨曾指出，对于一个企业来说，“仅有技术是不够的，同样还需要拥有‘用新的方式来应用技术’的眼光”，从而实现管理在科学、技术与艺术方面的最佳耦合，把员工的积极性、主动性和创造性有效整合发挥出来，让企业的有形资产与无形资产高效运转起来，最终达成企业的终极盈利目标，建立长青发展的基业，切实打造经济效益、社会效益、生态效益、环境效益有机统一的“百年老店”。
看到有人说“企业管理不能算是一门技术，因为技术是机械的，重复的，是熟能生巧的技能，而管理是没有规则的，没有对错，不同的选择有不同的结果，最终老板要的是什么。在企业管理中，只有一种规律可循，有舍才有得，关键是要看你舍什么，舍多少，怎么舍”，这种说法既没有看到管理的科学性，也割裂了管理科学性与技术性之间的关系。管理失去了科学性将不称其为规范，管理不讲技术性业就没有了其初衷。
管理既有科学性，又有技术性。完美的管理应该是科学性与技术性的结合。 管理科学作为社会科学的一种，是长期以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论，因此是当之无愧的科学。 管理要科学化，但管理者需要管理艺术，没有科学的管理就没有先进的企业，现在的企业都以创名牌为目标，没有科学管理就达不到这种效果，但科学管理也需要管理者的技术才能善于科学管理，也就是领导层的决策。
二、管理的科学性是管理的技术性的前提与基础。
笔者认为，要将管理工作做好，首先必须承认管理是一门科学，管理主要依靠的是一套制度，尤其是评价制度与激励制度。在现实中，人们也可以发现，一个企业管理得好，那肯定是因为它有一套科学的评价制度与激励制度。判断评价制度与激励制度好坏的原则是：
（1）是否给企业利害相关人（所有者、经营者、职工、供应商、消费者、债权人、债务人、收税者等）带来方便；
（2）是否节约了企业制度运行的成本；
（3）是否使评价成本与激励、约束、监督成本较低；
（4）是否评价结果明确、公平，激励、约束功能很强等等。
根据这些原则，还可得出一些可操作性的管理制度设计方法：
（1）不同的企业有不同的管理模式，以高级知识分子为主的企业、强调创新的企业，要更多地采用民主管理；在高级知识分子比较少的企业里，严厉的层级制比较有效；
（2）上级管理人员要善于授权给下一级管理人员，不要事必亲躬，不能越级管理。管理的要义要于各级管理者之间有制度化了的权利与责任，管理越科学，这种权利与责任的划分就越细致；
（3）制定严密的评价和激励制度，要把评价和激励的标准落实到个人，才能真正起到激励—约束员工的作用；
（4）评价标准的选取，要考虑可控性，就是要看被评价者能否控制该评价标准，要将评价标准与被评价者的个人努力联系起来；
（5）评价标准的精细程度是管理水平的最主要标志。例如，在酒店中这种评价标准要精细到服务生鞠躬的度数、倒葡萄酒的姿势与数量、擦桌子的光洁程度等等。评价标准硬度越高，可以帮助员工形成明确的预期，效果就会越好。软标准，不但容易造成扯皮，而且难以服众，员工有时也会不知所措；
（6）要持之以恒地对员工进行培训（并不因为员工的高流动性而停止），让他们知
道达到标准的方法；
（7）奖惩要严，决不手软，太多的破例会影响员工的合理预期，从而增加交易成本；
（8）激励要以评价为基础，否则激励便不可能公平合理，达不到激励的目标；
（9）最强的激励是永远让员工充满希望，这种希望会一直激励着员工安心、努力工作；
（10）要有明确的升迁制度，尽量让较高层的管理者都有以下各层级工作的具体经验，避免越级提拔，也要避免以“英明领导”的管理（人治）代替制度的管理；
（11）评价与激励制度设计的总指导思想是，通过它缩小员工目标函数与企业目标函数的距离，这就离不开“利益均沾”，所以，既要精打细算，但该花的钱决不能节省；
（12）如果好的制度不能一步到位，那就分步改进，制度的变迁需要耐心和诸多准备工作。
只有有了一套科学的管理制度，才能给职工稳定的预期，减少信息搜寻成本和由于不确定性所造成的损失。在此基础上企业家的人格魅力、聪明才智、创新精神才有发挥的土壤。如果只承认管理是一门艺术，而不承认管理是一门科学，就必然导致管理中的随意性、一言堂，甚至独裁与腐败。
三、管理的技术性是管理的科学性的补充与提高
在承认管理的科学性的前提下，讲管理的技术性也是很有必要的。因为，管理制度是经营者与职工之间的一些契约，包括正式的契约与非正式的契约、书面契约与口头契约、强制性契约与诱致性契约等等，而这些契约都不可能是完备的。例如，规定工资与生产的产品成正比，这一看似明确的契约实际上包括着很多不完备的地方：工资有没有包括资金，有没有包括实物工资？生产不同产品的职工之间，产品如何比较？产品的质量如何界定？由于请假、工伤、公务、不可抗力而导致生产的产品减少，如何扣减工资？而涉及到度量（如产品质量度量）方面，更是不可能绝对精确，简单到一张桌子有多长，我们也不可能精确量出（总是有误差）。而涉及到概念，也是不可能绝对明晰。由于度量是不精确的、概念是模糊的，所以任何制度都不是完备的，在制度不完备的地方，就需要管理者的技术性。可以这样说，管理技术是对管理制度的补充，在管理制度规定到的地方，是不可以假管理技术之名违反管理制度的。如果管理制度本身不合理，那么就需要修订管理制度，而不是以管理技术去代替不合理的管理制度。
当前，少数管理者总是以为自己具有大智慧并谙熟管理技术，别人都是比较不够聪明的。因此过分迷信自己的管理技术，造成权大于法，这种思想不纠正，中国从人治为主的社会走向法治社会的路还很长。其实经济学的基本原理早就告诉我们，人都是理性的，都知道趋避害，在制度与技术（约束条件）既定的情况下，他们知道自己该怎么做会活得最好，别人最好不要充当救世主或警察。人们的这种趋利避害的行为模式都差不多，关键是约束条件（从中短期看主要是制度，从长期看才涉及法律），约束条件（制度）变了，人们的行为自然会改变。因此，要引导人们的行为，激励职工努力工作、安全生产、保证产品质量等，靠的主要是制度，只有制度没有规定到的地方，才需要管理者的创新与灵感（技术）。管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从技术角度来看，则有具体的管理技术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化？？所以说管理是科学也是技术。管理既是一门科学又是一门技术，管理像一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了技术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是技术，所以管理是科学，但是它同时也是一门技术。
尊敬的各位领导、老师，亲爱的同学/同事们：
大家下午好！我是安徽科达洁能股份有限公司技术部的副经理PYX，能够有机会代表同学们站在这里，我感到非常荣幸。
今天是我们参加安徽科达EMBA研修班学习结业的日子，也是值得我们全体学员大家铭记的日子。
EMBA研修班是科达公司与东南大学联合为我们员工打造的学习成长的平台，在此我们全体学员首先要感谢公司领导的用心良苦，提供给了我们这样一次提升自己的机会。
两年的学习时光转瞬即逝，EMBA学习生活就要画上圆满的句号，但东大赋予我们的却是一生受益不尽的财富！此刻，我们的心情是激动！是喜悦！同时又饱含着无限的留恋和感激！在今天的结业典礼上，我非常荣幸的代表科达EMBA研修班的全体学员对两年来给予我们经验与启迪的学校领导、各位教授和老师，表示最崇高的敬意和最真挚的感谢！你们以渊博的知识、严谨细致的治学态度使我们深刻体会了 “止于至善”的东大精神。
两年前，我们为了一个共同的目标，怀着对知识的渴求从科达各个部门相聚在这里，组建了EMBA研修班这个班集体。同学们共同携手，一路走来。在每一单元的学习中收获知识，努力成长！
通过多个单元的学习，我们系统地完成了EMBA的全部课程，铜鼓著名教授授课，启发互动式的教学，课堂上下的交流沟通使我们对经营管理有了系统、深入地了解，同学们开阔了眼界，更新了观念，丰富了理论，提升了自我。
我们忘不了老师们个性风趣的授课和精彩而富有哲理的语言！感谢东大经管学院的各位领导和老师，是你们赋予我们这两年中最有意义的收获，你们渊博的知识带领我们走进神圣的知识殿堂，你们博大的胸怀给予我们最无私的关怀和奉献。我们将永远感激和尊敬你们！
感谢所有的同学，是科达和东大的缘分让我们走到一起，我们一定会永远把这份友谊珍藏，把这段美好的经历记起！EMBA的学习生活将成为我们每一位同学终身难忘的记忆！
各位学员，研修和相聚是短暂的，而学习是永无止境的。“今天的典礼不仅仅代表着EMBA学业的结束，同时也代表着一个崭新的开始，我们一定会运用所学的知识，在各自的工作、事业上不断进取，创造辉煌！不辜负公司和学校对我们的期望。
最后，衷心祝愿东大的明天桃李芬芳，海纳百川！东南大学同科达公司的友谊长青！祝在座的各位，身体健康，工作顺利，谢谢大家
尊敬的 院长，尊敬的各位教授，各位老师，各位同学，各位家人：
大家中午（晚上）好！
在这个春暖花开、播种希望的季节，迎来了我们2011 届EMBA总裁班学员的毕业盛典，这也是我们每个学子的一个终生难忘的节日，因为我们是今天这场盛会的主角。过去的一年时光，每一个熟悉而亲切的笑容，每一堂课，每一次活动，每一处留下我们足迹的地方，都从我们的记忆深处浮出，化成此时此刻更加深刻的感受：有回忆更有留恋，有激动更有自豪，责任在肩，充满自信，充满继续前行的力量！
一年前我们共同选择了内大，作为具有国际化视野，培养草原英才的摇篮——内大始终坚持将西方管理理念与中国企业的实践相结合，立足本土，放眼全球，取得了丰硕的教育成果，培养了一批又一批具有国际竞争能力的高级金融管理人才。在内大认真、创新、追求卓越的文化氛围中我们相知相识，在这里我们收获了智慧，收获了情谊，也收获了一段美好的时光和一段难忘的记忆。内大给了我们追求卓越的高远眼见，给了我们勇于担当的宽阔胸怀。
毕业是感恩的时刻，首先我代表内大2011届总裁班的学员对给予我们经验与启迪的学院领导、教授、老师，给予我们悉心关照的教务人员表示深深的感激，你们以渊博、严谨细致的治学态度使我们懂得了海纳百川，胸怀天下。感谢内大2011届总裁班为各行的精英们搭建起相识、相知的桥梁，在这里我
们不仅结下了深厚的'友谊，而且EMBA成为我们探讨业务发展、合作共赢的平台。我相信，在未来的人生道路上，我们将相互影响、相互合作，“一年同窗，一生友谊”将成为未来我们共筑友谊和成功的见证。
当今我们所处的世界发生剧烈变化，市场风云瞬息万变，社会变化日新月异，对我们以及我们的企业家提出了更高的要求。6年前苹果之父乔布斯以一句“求知若饥，虚心若愚”的话激励斯坦福学生，我们也因如此。我们应怀着强烈的社会责任感，秉承内大总裁班的理念不断学习，不断突破，胸怀天下，努力成为企业发展的领导者，社会责任的承担者，管理变革与创新的实践者，以及经济发展与社会进步的推动者。
今天我们即将分别，但此时的分别不是一段辉煌的结束，而是无数辉煌的开始，我们把内大总裁班收获的财富带到新的工作中，以更前瞻的眼光做强我们的企业和事业，创造更多的社会财富和社会价值，为社会大众谋福祉。
我们期待2001EMBA的一家人，友谊长存、事业有更大的发展、为社会的发展贡献更大力量、承担更大的责任。也祝愿培养我们的母校取得更大发展、基业长青、桃李满天下，祝愿老师们身体健康、万事如意，祝愿各位同学事业有成，家庭幸福！
谢谢大家！
尊敬的各位来宾，亲爱的emba学员们：
今天，我们相聚在一起，共同见证我校首届emba学员毕业这一神圣而又辉煌的时刻。我和大家一样，心情非常激动，特别是看到你们——来自海内外业界的精英们，你们是交大的骄傲。我想，在你们成长的历程中，曾参加过多次毕业典礼；但今天这一典礼，尤其值得纪念。因为你们是在平均毕业十余年后，在事业已经取得相当成就的情况下，在繁忙工作的同时，完成了标准高、要求严的学业。所以，我再次代表学校党政领导，祝贺你们，并向你们的家人表示亲切的慰问。
在你们即将离开学校之际，我谈三点想法，和大家共勉：
第一，珍惜你们的选择。你们在入学前，就是所在企业的领导者和骨干。跨入上海交大，你们选择的是一次挑战，选择的是一个品牌，选择的是一种责任。交大是一所享誉中外的百年名校，emba项目在XX年初，就被评为首届中国市场最具领导力emba品牌前三强。昨天，又从北京传来喜讯，我校emba晋升为第二名，并获得最具人气奖！交大emba一路走来，成绩斐然。创新的理念、高质量的教学、学生的一致认同，社会的高度评价形成了emba项目的坚实支撑。我也深信，交大emba的良好声誉必能通过在座的你们，在社会上代代相传。同时，我想告诉大家，打上"交大人"的烙印，当更有一份为经济社会和国家奉献的自觉性，为本企业的发展、为经济腾飞、国家富强做出自己的贡献。
第二，衷心祝贺大家完成学业。两年中，我相信你们中的每一位，在就读过程中都克服了许多困难，凭借顽强的毅力，执着的精神，最终圆满地完成了学业。"雄关漫道真如铁，而今迈步从头越"。今天，你们从交大校门走出，更增加了一份自信，更有了一番豪迈和从容。
第三，真诚希望大家"追求卓越、崇尚奉献"。追求卓越是一种工作态度，是一种精神境界；崇尚奉献是一种人生追求，是一种价值取向。在中国逐渐富强起来的过程中，在上海逐步走向世界的征程中，希望你们在全球范围内证明自己的优秀，长袖善舞，体验巅峰人生。
借此机会，我还要向安泰管理学院王方华院长和季建华书记，向emba项目主任徐飞教授，向所有为该项目付出辛勤劳动的各位老师、行政管理人员和后勤支持人员，向关心帮助支持 emba项目的广大海内外校友、各级领导、社会各界人士，表示由衷的谢意！同时，也希望我们首届毕业的emba学员们常回家看看。
谢谢大家！
凤凰花灼灼其华之际，厦门大学EMBA毕业典礼暨厦门大学EMBA鼓浪屿名家论坛在厦门人民会堂隆重举行。
上午，著名经济学家、北京大学光华管理学院院长张维迎教授做客厦门大学EMBA鼓浪屿名家论坛，以《全球金融危机与中国未来30年的前景》为题，揭秘企业应对金融危机之策，把脉中国未来30年发展契机之法。厦门大学EMBA2003—2005级毕业学员和来自社会各界的名流俊士齐聚一堂，聆听张教授谈危论机，思辨今朝前沿动态，共谋中国未来发展！论坛由厦门大学管理学院沈艺峰院长主持。
下午，厦门大学EMBA毕业典礼隆重举行。
福建省政协副主席邓力平，厦门大学党委书记朱之文、校长朱崇实，厦门市副市长詹沧洲，全国工商联副主席、福建恒安集团董事长许连捷，福建省国资委副主任林文生，福建省审计厅副厅长王光远等省市领导、企业和社会嘉宾、厦门大学校院领导和教师等莅临会场。典礼由厦门大学吴世农副校长主持，朱之文书记、詹沧洲副市长先后致辞向EMBA2003—2005级毕业学员表示祝贺，2003级厦门班班长黄光同学代表毕业生发言后，厦门大学校长为获得硕士学位的EMBA学员授学位和拨穗。2003—2005级EMBA学员共同募集130多万元善款，用于捐建福建省漳州市华安县际头村厦门大学EMBA希望小学。学员黄朝阳的中骏集团控股有限公司捐赠100万元，用于设立厦门大学管理学院贫困学生助学金。
至此，厦门大学EMBA毕业典礼圆满落下帷幕。
可以参考一些论文资料，好好研究
联想供应链整合:
最复杂的问答题
中国优势
“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟
争.’对以PC硬件为主营业务的联想集团来
说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联
想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊
和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作
暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理
体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而
宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、
成本控制及质量管理的工作。
1997年以来，联想一直稳居中国电脑市
场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000
年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实
施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领
导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与
此同时，联想开始着手建立供应链组织管理
体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理
库存)项目开创了联想与供应商和海关协同
的先河，而且重新规划了采购物流的网络布
局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实
时监测库存水平，令联想在按单生产产品时
库存从原来的14天缩减到5天.CTO(客户
定制)流程优化项目提升了客户定制产品的
交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务
的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，
更大幅降低了联想的采购成本。
根据业务需求的变化，联想供应链还实
施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计
和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨
配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等
指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10
天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。
作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模
式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应
链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则
因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，
荣获2005年度联想奖。
经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应
链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是
戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之
后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔
的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。
完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区
供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值
链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。
成本压力
原IBMPC业务2001年亏损3.97亿美元，2002年亏损1.71亿美元，
2003年亏损2.58亿美元，截至2以)4年中累计亏损9.73亿美元.2的5年5月
完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要
先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。
合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界
曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及
资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想
为这笔费用每年支付额约为l亿美元。
2003年IBMPC产品保修支出额为5.86亿美元，如此算来，一年1亿
美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才11.2亿港元，供应链所承受的节
约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成
本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联
想的利润”。
准时交付、成本控制和保障质量，是当
时联想确定的供应链整合的目标体系。联想
发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付
和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”
(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物
流又很可能增加库存积压。
举例来说，南美某市场的组装厂向联
想总部下一个订单，需要3000套“开天”主
板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到
南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式
电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运
成为一个问题:如果空运，运费高但能即时
交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节
省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当
3000套“开天”和7000套“扬天”主板海
运到南美某国，当地市场需求却已经发生变
化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”
主板，则多出的4000套“扬天”只能折成
库存成本，缺少的4000套“开天”需要工
厂加急制造，可能还需要空运。
因为计划不准或供应链运行不畅造成的
库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在
产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬
值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，
以上情形是相当可怕的。
在效率与成本之间，联想尝试了很多解
决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，
拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，
但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系
统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能
是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间
的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后
市场需求的预狈d能力。
早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统
无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由
于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大
型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为
PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产
品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。
系统的分而治之给联想造成的额外成本
是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据
可以反映:比如市场上有新的CPU产品推
出，联想要发布一个新型号或新配置，在联
想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而
在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对
供应链中核心的资源需求计划，国际的系统
只能一周调整一次，而联想中国则是一天两
次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息
通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之
后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资
源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。
由于中国工厂和国际工厂的系统独立运
行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总
数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供
应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想
原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂
商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂
每一个环节精准性的要求都很高，一定要得
到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能
实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都
“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力
付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压
商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。
不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料
的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这
就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是
4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，
邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，
因为他无法判断地址分布规律。
系统分立
谁都知道，改造一个旧世界往往比建立
一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感
触恐怕格外的深。
因此，联想的海外业务目前仍使用IBM
内部协同
联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供
应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，
二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶
理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业
会影响整个系统的效率。
原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型
部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模
式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里
的角色定位是一个服务型部门，在协同前后
端的权限上有限，供应链部门没有能力去要
求销售端怎么做，只有一些建议权。
经过多年的业务沉淀，联想国际业务
的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同
的情况下，可能的后果便是由于销售预测
不准导致的产能不均衡。2005年10月，在
完成对IBMPC业务收购交易半年后，联
想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为
要”的整合，独立运行半年的联想中国和联
想国际进行了全面、深度的组织和业务整
合。当时身为联想中国COO的刘军受命领
两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交
导全球供应链组织。一支由原联想、IBM
PCD以及外部引进人员组成的全球供应链
管理团队开始了艰难的供应链改造历程。
其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经
于2005年第一批整合的全球采购组织.原
联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链
战略、流程和运营管理.原联想物流运作部
总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球
制造和前端客户交付服务和商务则由原
IBMPCD负责人掌管。
原联想中国和IBMPCD的供应链组织
设计区别不大，新联想供应链需要解决的是
流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环
COE成立之后的主要工作有三件，一是
管理存货.二是管理前端到后端的预测.三
是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一
共有5000多个整机型号，实际上订单集中在
其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全
部“跑一遍“，加大了额外成本.联想正在对
产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对
某些供货商的依赖。
新联想的业务覆盖100多个国家和地区，
全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物
流团队为联想全球原材料及产成品的运输、
进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年
后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及
与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大
地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使
得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控
制使货物丢失/货损降低了50%。
供应链网络优化是新联想供应链实现效
率提升和成本控制的必要条件，在供应链战
略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、
适者生存
很多人将戴尔和联想的供应链作比较，
但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供
应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企
业价值链中非常重要的一个环节，必须与公
司战略、业务发展及业务模式相匹配。
以联想的T(交易型)模式和R(关系型)
模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少
发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，
每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产
线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式
下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以
推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产
业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和
价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果
对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，
便能在一些大的订单上做出正确判断。
在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链
是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么
货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销
售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种
灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯
绿灯下单7天就能交货.黄灯14天能交货，红
灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即
使下了还不一定能按时交货，可能需要28天.
但联想在供应链上的复杂度更高。联想
是一家定位于不断创新的公司，有着很长的
产品线并不断发布新品，创新文化带来的产
品多样化，必然给其供应链带来压力.联想必
须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提
下去设计和提升供应链，要在一个供应链平
台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动
型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU
线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得
好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本
—当然，挑战也更大。》
