石弃核言论原话目前网上流传的石弃核言论，均来自石当年在《战略与管理》等杂志上发表的论文，其中有“摧毁核武器取信美国”的文字，随后被媒体平台转发。许多网民称石为卖国贼的走狗，同时也激起了许多爱国人士的不满。有网友表示，核武器是中国这么多年和平发展的最大保障。自从拥有了核武器，以美国为首的西方国家就不敢轻易对中国发动战争，而有了核武器，中国就成了一个大国。
战略与管理杂志停刊是因为朝鲜问题。当年的好杂志，影响力非常大由于在朝鲜问题的上的观点问题，在2004年被要求停刊了。
参考文献是文章或著作等写作过程中参考过的文献。
因参考文献的著录格式各刊不尽相同，投稿前作者应注意杂志稿约的有关规定，至少得先看看有关期刊发表的论文的参考文献是如何标注的，以了解有关期刊的参考文献的著录格式，以免出错。许多作者投递的稿件书写格式包括参考文献的著录格式与杂志所要求的不同。
坦率地讲，编辑和审稿专家也是人，工作中多少也有感情因素。如果拿到手中的是一篇书写格式不合要求的文章，别的暂且不论，就书写格式不规范这一条，就足以给编辑留下不好的印象，甚至让编辑做出退稿的决定。
就算最后没有被退稿，此类稿件较书写格式规范的稿件被录用的可能性大大降低。其实作者犯的是一个很低级的错误，让编辑很自然地联想到，该作者不太尊重期刊，还有期刊的编辑以及审稿专家。
因此，作者在投稿前一定要注意期刊参考文献的著录方式，以免产生不必要的负面影响。其实，并不复杂，只要稍稍留意即可。
考情分析 ：
本章以单、多选为主，考分不超过8分。
本章重要知识点：
1.战略的概念
2.公司的使命和目标、公司战略的功能
3.公司战略的三个层次
4.公司战略管理过程
5.战略变革管理
【知识点】战略的概念
战略的概念分为 传统概念 和 现代概念
1. 传统概念：哈佛大学教授 波特
“……战略是公司为之奋斗的一些 终点 与公司为达到它们而寻求的 途径 的结合物。”
传统战略概念属性—— 计划性、全局性和长期性 。
2. 现代概念： 明茨伯格
“一系列或整套的决策或行动方式”，包括 刻意安排 （或计划性）的战略和任何 临时出现 （或非计划性）的战略。
现代战略概念属性—— 应变性、竞争性和风险性 。
汤姆森 -“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”。
【知识点】公司使命和目标、公司战略的功能
1. 公司的使命 阐明企业组织的 根本性质 与 存在理由 。包括：
公司目的 （企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，包括营利组织和非营利组织）
公司宗旨 （旨在阐述公司 长期 的战略意向，其具体内容主要说明目前和未来所要从事的 经营业务范围 ，公司宗旨反映出企业的 定位 ）
经营哲学 （经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的 价值观、基本信念和行为准则 ，是 企业文化的高度概括 ） 。
2. 公司的目标 公司目标是公司 使命的具体化 。其目的是将使命转换成明确具体的业绩目标，有一个可测度的标准。业绩标准分以下两类，两个目标体系都应该从 短期和长期 目标两个角度体现出来，并需要 所有管理者 的参与。
财务业绩标准 （市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度...）
战略业绩标准 （获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会）
3. 公司战略的功能
（1）指明了企业的发展方向
（2）是整合和优化企业资源能力的依据和动力
（3）是提升企业管理效能的前提和保障
【知识点】公司战略的层次
1. 总体战略
总体战略又称公司层战略，它需要根据企业的目标，选择可以竞争的经营领域，合理配置经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
涉及 整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
2. 业务单位战略
又称为竞争战略，是公司的二级战略。只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
涉及 各业务单位的主管以及辅助人员。
3. 职能战略
又称职能层战略，强调协同作用。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
涉及 企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发（R&D）、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
【知识点】战略管理过程
战略分析——了解所处的环境和相对竞争地位
战略选择——战略制定、评价和选择
战略实施——采取措施使战略发挥作用
（一）战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素。战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”。战略分析包括 外部环境分析 和 内部环境分析 。
外部环境分析 ：宏观产业和竞争环境
内部环境分析： 资源、能力和核心竞争力
分析工具： 波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT
（二）战略选择
战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”。企业在战略选择阶段要考虑的两个问题： 可选择的战略类型 和 战略选择过程 。
1. 可选择的战略类型
（1）总体战略选择。包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。
（2）业务单位战略选择。包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。
（3）职能战略选择。包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、信息战略等多个职能部门的战略。
2. 战略选择过程。
约翰逊和施乐斯1989年提出了战略选择过程的4个组成部分：
（1）制订战略选择方案
根据不同层次管理人员介入的程度，可以将战略形成的方法分为自上而下、自下而上、上下结合的方法。区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。
（2）评估战略备选方案
①适宜性标准 ，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。
②可接受性标准 ，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。
③可行性标准 ，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
（3）选择战略方案
①根据企业目标选择战略 。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
②提交上级管理部门审批 。对于中下层的战略方案，提交上级部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
③聘请外部机构 。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
（4）制订政策和计划。
制定有关研究和开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。
（三）战略实施
将战略转化为行动，要解决以下五个主要问题：
（1）要有一个有效的组织结构。
（2）人员和制度的管理颇为重要。
（3）公司政治扮演着重要角色。
（4）选择适当的组织协调和控制系统。
（5）要协调好企业战略、结构、文化和控制诸多方面。
【知识点】战略变革管理
1. 渐进性变革与革命性变革的区别
渐进性变革 在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分
革命性变革 在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系
2. 战略变革的发展阶段
从长远来说，企业在发展中会改变其战略。但是，约翰逊和施乐斯在1989年指出，这种变化是渐进的，渐进的变化易于管理，对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。
（1）连续阶段：战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。
（2）渐进阶段：战略发生缓慢的变化。可能是零打碎敲性的，也可能是系统性的。
（3）不断改变阶段：战略变化呈现无方向或无重心的特点。
（4）全面阶段：在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。
3. 战略变革的动因
（1）外部环境的变化。
（2）技术和工作方法方面的变化。
（3）产品和服务方面变化。
（4）管理及工作关系的变化。
（5）组织结构和规模的变化。
（6）并购后。
4. 战略变革的种类
（1）技术变革。 使企业生产更有效率或增加产量。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。
（2）产品和服务变革。 是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会。
（3）结构和体系变革。 企业运作的管理方法的变革，包括结构、政策和控制系统变化。
（4）人员变革。 是指企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标。
5. 战略变革时机的三种选择
（1） 提前 性变革。这是一种正确的变革时机选择。
（2） 反应 性变革。在这种情况下，企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
（3） 危机 性变革。如果企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。 （变革的时机选择：提前、反应、危机）
6. 战略变革的模式
战略变革的性质可分为：渐变性变革与革命性变革。管理者对变革的管理方法可以分为主动和被动。根据变革性质的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可分为4类。
7. 企业战略变革的主要任务
（1）调整企业理念
① 确定企业使命，这是企业行动的原动力；
② 确立经营思想，指导企业经营活动的观念、态度和思想。
③ 依靠行为准则，来约束和要求员工。
（2）企业战略重新定位
根据迈克尔·波特的观点，帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位，实际上是在价值链配置系统中从 产品、市场、企业价值系统范围—价值链配置 三方面进行定位的选择过程。
产品的重新定位，可依据波士顿矩阵：
* 对于“明星”产品，对其要多投资，促进发展，扩大市场份额；
* 对于“现金牛”产品，对其应维持市场份额，尽可能多地压榨市场利润；
* 对于“问题”产品，主要考虑在尽可能短的时间内收回成本；
* 对于“瘦狗”产品，对策就是尽快地售出剩余产品然后转产。
（3）重新设计企业的组织结构
在进行组织结构设计时，要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度，适当的管理跨度并没有一定的法则，一般是3～15人，在进行界定时可以依据管理层级的不同、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。
8. 战略变革的实现
战略变革过程中，对人的行为的掌控最重要且最困难，包括：支持者与抵制者。
（1）变革的支持者推进战略变革的四个步骤
步骤一，高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。
步骤二，指定一个代理人来掌握变革。高管通常有三种作用：如果变革激化了矛盾，高管应支持代理人；审议和监控变革的进程签署和批准变革，并公开。
步骤三，变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
步骤四，变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。中级和低级的管理人员是变革的接受者，他们本身也是变革代理人，有着各自的责任领域。
（2）变革受到抵制的原因与实现障碍
变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：
① 生 理变化——工作模式、工作地点的变化造成的
② 环 境变化——住新房子、建立新关系、按照新规则工作（包括学习新的工作方式等）
③ 心 理变化迷失方向不确定性可能导致的无安全感无力
基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：
① 文 化障碍——结构惯性和团体惯性
② 私 人障碍习惯——工作习惯的改变是困难的对个人收入的影响可能很大对于未知的恐惧，缺乏自信选择性的信息处理
（3）克服变革阻力的策略
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： （H：节/管/范）
①变革的节奏 ——循序渐进与激进
②变革的管理方式 ——鼓励对话；提供学习课程；鼓励个人参与
③变革的范围 ——小处入手
