优秀的企业领导和组织机构都会对下属进行充分授权，给予他们作出决策和采取行动的自由，但是，多数人在面临决策的关键时刻都觉得很为难。试一下下面的方法，可能有助于决策能力的提高： 1、养成作决策的习惯 决策需要承担风险，开始决策时难免作出错误的选择，但是，只要在51％的时间里判断正确就总比无所事事强得多。要养成思考设疑的习惯，对日常工作中遇到的每个问题多问几个为什么，考虑这样处理还会出现什么问题，然后从实际出发逐一加以解决。能够经常做到思考设疑，不但会防止决策工作中的简单粗率，而且，长此以往会渐渐激发出创造力。通过多次实践会提高判断力，提高做出正确决策的能力，最终使绝大部分时间里所作的决策准确无误。 2、尽快获取最佳信息材料 如果指望在获得足够多的信息量后才作决策，那么就只能是无限期的“守株待兔”。要善于搜集相关的信息，并对这些信息进行正确的分析与评价。做决策时只需要依据那些最精练、最有用的信息。 3、尽可能多地提出各种不同方案供选择 不要期望能够找到“最优”方法。只需尽你所能，多找出一些解决问题的方案，并依其价值进行排序，从中选择尽可能好的方案。 4、利弊权衡法 可以把各种方案的利弊写在纸上，有利因素列在纸的左边，所有不利的因素列在右边，用这种方法比较利弊得失，简单明了，非常便于作出决策。 5、规定做出决策的最后期限 把问题的核心部分写下来，收集和分析有关这一问题的信息材料，给自己规定拿出决策的最后期限。这样做将有助于解决过分偏重于分析研究而一直畏缩不前的问题。要知道，一个善于决策的人，不是对事情有了百分之百的把握再去决策。决策总带有一定风险，事情都清楚了才去“决策”，算不上决策。条件完全具备之际，往往是最佳的机会消失之时，一味追求完善，就会坐失良机。 6、立即采取行动 对待未来，没有现成的答案。每个方案在最初时都难免存在缺陷。对你将要干的事作出决断，然后立即动手做，在行动中不断完善方案。
管理者的领导力探析 摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。 关键词：领导；管理者；领导力 管理者领导工作的效能是由领导者、 被领导者和管理环境三个要素及其相互关 系决定的。在领导活动三要素中，领导者 与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的 领导力是管理工作成败的决定性因素，它 体现在具体领导过程当中。一般说来，领 导过程是由三个相互联系、相互制约的环 节构成的，即领导者和被领导者的交往、 领导决策和为实现管理目标而进行的控 制。在领导过程中，领导者通过和员工之 间的正常交往收集信息、了解情况、发现 问题，然后通过决策确定领导目标，拟定 和选择具体方案，并通过对员工的控制， 使单位内部成员能够为实现目标而一致行 动。 1.管理者领导力的功能 单位必须以有限的资源来实现其管理 目标，这些目标又依赖单位内部不同层次 的领导去完成，如何有效促使一个团队完 成计划，这便是领导领导力的主要功能。 可以通过管理目标的实现状况、部属产生 的有效行动以及领导所需耗费的心力来判 断领导力的强弱。有较强领导力的领导能 以较低的心力，得到较大的成果，而单位 领导的时间与心力都是有限的，因此领导 效能的高低，便直接影响到单位发展的速 度与规模。 2.影响管理者领导力的要素及领导控 制的内容 影响领导力的主要是员工的动力与 能力，当员工的动力不足，领导会感到 很费力。所以，提高领导力的关键便在 于如何增加、提高员工的动力与能力。 而员工的动力与能力又受到许多因素的 制约，包含对领导的信任程度，岗位的 安排是否恰当，对付出与回报觉得是否 公平，对他的培养是否充分等等，其中 的关键并不是领导做了什么，而是员工 感觉到的是什么。所以要提高领导力， 必须从员工的心理发展水平、思想状况 以及能力素质多方面着手，才能促使员 工的动力与能力达到最佳状态，从而有 效提高领导力。管理者领导控制的内容包 括： 2.1对下级组织的调控 下级组织是领导者所领导的整体系统 中的一个部分，包括各单位分支部门。在 宏观上必须将分支部门纳入单位内部管理 的系统之中，在整体规定的范畴内运行， 在微观上可以给各单位部门充分的自主 权，发挥其能动性。 2.2对制度、计划、规定的控制 由于管理环境的变化和各种随机因素 的存在，必须对原定的制度计划、规定做 必要的修改，预防和纠正管理目标实现过 程中出现的偏差和失误，以适应改革发展 的需要。 2.3对被领导者行为的规范 其目的是为了统一认识、统一行动， 保证单位总体目标的实现。领导者和被领 导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的 素质不一，再加上认识水平、利益关系、 情绪因素、价值取向等复杂因素的影响， 必须有领导控制，才能有比较一致的认识 和行动。 2.4对主要管理任务指标和单位发展 规划的掌控 领导者对指标进度、主要管理任务、 人财物力状况、长短期的发展规划等，必 须做到心中有数。根据合理需要随时指 挥、调整、协调，以保证领导力的有效实 施。 3.提高管理者领导力的策略 3.1领导的运行机制是根据实际需要 形成的，低成本运作、高效率运转是基本 要求 决策过程中注意充分发挥行政领导 的作用，行政副职和组织机构要尽可能减 少，行政领导要真正担起责任，不应事无 巨细地都经会议讨论。按照行政领导为管 理服务的要求。单位的深入发展，实现了 由高层统一管理向基层民主管理的过渡。 在这一转变中领导职能下移，职能机构的 设置是否会随之消肿，就成为单位在领导 体制上能否创新的关键。单位职能机构的 设置上应以避免因人设官，追求高的行政 级别，办事手续繁杂，造成管理复杂化、 神秘化。 3.2领导学术型向学术领导型模式的 转化 首先，要从观念上解决行政领导的 思想认识问题。要通过思想工作、舆论宣 传、研讨活动等方式，使行政领导做到两 个必须明确和认识。一是必须明确和认 识单位的中心工作。二是必须明确和认识 各基层人员在内部领导管理中的作用。其 次，应理顺行政职能部门的关系。根据 单位内部事务管理的不同要求，设置相 应的委员会，明确制定各委员会章程， 确定决策管理范围，建立正常活动程 序，使之科学高效地运作。高层决策机 构尽可能多地吸纳权威人员，实行重大 问题和重大事项审议咨询制度，以保证 重大问题和重大事项的决策管理符合单 位的性质和特点。 3.3构建合理管理跨度目标管理 这里实施目标管理有二层含义：一 补充： 是实施 目标管理 ，二是基层的管理也应
树立四种意识_锻造团队管理能力
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2008.08
组织管理能力是指导者在领导活动
过程中, 正确运用手中的权力, 协调组织
关系, 合理调动、利用、配置和开发各种
资源, 高效地实现领导目标过程中应具
备的才智和技能。组织管理能力是现代
领导者不可缺少的能力, 它关系到能否
制定出适合本地区、本机构和本部门的
正确决策; 关系到能否设计和建立合理
的组织结构、制定及执行一套必要的规
章制度, 把各方面的成员组织起来, 发挥
组织管理的职能; 关系到决策目标能否
实现及实现的程度。
组织管理能力是领导者在管理活动
中体现出来的才能, 那么, 怎样培养这种
能力呢?
学会倾听他人的意见
在领导者的必备条件中, 最迫切需
要的是良好的倾听能力及善于整合所有
成员的意见。即使工作能力不是很出色,
但若能当一个好听众, 并整理、综合众人
的意见而制定目标, 就算是一个优秀的
组织领导人才。善于倾听的领导容易使
人产生亲切感而更敢于亲近。因此, 他必
是谦虚的, 且要有学习的态度, 才能成为
一位好听众; 相反, 自我表现欲过强者会
令人敬而远之。自己有说话的权利, 更有
听别人说话的风度, 这才是民主的最高
表现。
如果领导在与人谈论时, 能设身处
地耐心听人倾诉, 并不忌谈话时间的长
短, 这种领导必能得到众人的信服。现
在的年轻人从小就被束缚在一连串的升
学竞争之中, 使身边的朋友都变成会考
的敌人, 很少有真正能知心交谈的朋友,
所以, 他们都由衷渴望拥有倾听自己烦
恼的对象。能设身处地为别人着想的人,
便能以对方立场来思考或感受, 因而能
让人有体贴温馨的感受。
整合大家的意见, 就是尽量综合所
有成员的意见及想法, 再经过分析整理,
得出最具有代表性的结论。对于看似相
互对立或矛盾的意见, 领导者须有能力
找出两者的共同之处, 予以“扬弃”, 以掌
握相互对立想法的中心, 再创造第三个
观点。
能倾听并辩证地整合下属成员的意
见, 即使最初不能做得很好, 只要领导以
此为努力的方向, 终能成为出色的领导
者。
善于清楚阐明自己的观点
人类的思考方式, 往往是运用语言
为传播媒介, 而这种方式的实现是需要
技巧的。运用难懂、抽象化的文字, 会使
人不知所以然; 说矫揉造作的语言, 会使
下属对领导敬而远之。即使是语言学家,
为了使人明了其理论, 也必须从抽象的
语言中走出来, 将其观念具体化。
人们常常在无意中就会陷入语言的
形式, 结果只知语言而不知其具体的意
义, 我们常称之为“固定观念”。人类运用
语言思考, 往往把其抽象化, 以求掌握自
然的法则, 这很容易拘泥于固定观念。因
此, 必须注意观念的具体化, 尽量使语言
和事实趋于统一。要做到观念具体化, 必
须真正了解思考的对象。为了检验对事
树立四种意识,
锻造团队管理能力
◎曹敏晖
团队管理
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物的了解程度, 可以用“为什么”、“譬如”
等概念来反问自己。“为什么”是真理的
探求与创造的最强大武器, “譬如”则是
对实践的理解。领导者必须把知道的理
论知识、经验教训灵活地付诸现实, 才能
取得应有成效。
力争赢得别人的支持
美国一项研究结果表明: 成功的组
织者30%得益于天赋、地位与权限, 其
余70%则是由该组织成员的支持程度
所构成。所谓天赋是指幼年就活跃于群
体中, 且有不屈居于他人之下的个性。地
位及权限是指被上级任命为组织领导者
之后, 在组织内所拥有的职务及权力。比
较而言, 在构成领导能力的诸要素中, 组
织成员的支持及信赖显然比天赋和地位
及权限重要。不管获得多大的权限和地
位, 也不论上级如何重视, 若无法获得团
体成员的支持, 则即使拥有三分之一的
领导力, 将来也会丧失权威。
支持和信赖是什么呢? 从伦理道德
的观点来看, 我们可以将其认为是人性,
属于人格方面的内容。若从更现实的角
度去思考, 就是身为一个代表人的说服
力。领导者即组织代表人, 身负着所有成
员的共同意见, 为代表成员争取利益, 而
与组织外的人交涉谈判。因此, 领导者的
交涉力、说服力就成为组织成员对领导
者信赖及支持的关键因素。组织对外、对
上、对有关人士不卑不亢地说该说的话,
争取该争取的利益, 这种交涉能力就能
得到成员的绝对支持与信赖。若交涉不
成功, 领导者不但要自咎其责, 还应承担
所有失败的责任。这种不逃避、不推卸的
勇气与风范, 将会令所有成员折服, 自然
地产生支持及信赖的感情。相反, 若领导
者每次交涉都失败, 并不断地推卸失败
的责任, 将使成员离心离德, 产生拒绝合
作的倦怠感。或者, 领导者一旦交涉成
功, 便理直气壮地独占功劳, 也会引起成
员的反感与排斥。总之, 身为领导, 就应
有意识努力为成员谋求福利, 使成员由
衷感动而赢得支持与信赖。具体地说, 应
该从以下四个方面做起:
( 1 ) 诚恳而不虚伪。心理学家曾对
500 人进行过测试, 居前几位的优良品
质是正直、坦诚、忠诚、真实等等; 不良品
质主要是欺骗、奸诈等几种。诚恳是人际
交往中难得的品质, 诚恳的人对待竞争
是公开的。竞争时是对手, 竞争的胜负确
定后仍然是朋友, 这是应该大力提倡的
现代人的优良品质。与同事相处时, 无论
你是否与他存在事实上的竞争关系, 一
定要做到坦诚陈述己见, 以诚相待。
( 2 ) 随和而不固执。随和与固执, 是
两个完全相反的概念和态度, 其所导致
的结果也相反。随和是为人亲和、宽容,
是热爱生活的表现。随和的人, 有人生的
快乐, 有众多的朋友, 对同事和上下级都
不拘不束不苛求, 会得到周围人的欣赏
和赞美。固执的人, 是相信个人的内心体
验, 缺乏更为广阔的社会空间, 他们在自
己与大众之间筑起了一道彼此隔离的屏
障, 其结果是把自己孤立于众人之外。
( 3 ) 自信而不自卑。自卑的浅层表
现是, 认为他人看不起自己, 而深层的体
验是: 自己看不起自己, 其缺乏自信。自
卑的人, 并不一定真的能力差。例如, 第
一个发现脱氧核糖核酸的科学家弗兰克
林, 在遇到权威挑战的国际会议上, 竟然
违心地承认自己的发展是错误的, 将本
应该属于他的诺贝尔奖拱手让给了别
人。存在主义心理学认为, 相信自己是
社会进步的动力。因此, 为了让别人信任
自己, 就应首先自信。
( 4 ) 热情而不冷漠。热情是一种可
以使别人感觉愉快的美好情绪。在工作
中, 它主要体现在两个方面: 一是热爱自
己的工作; 二是热情地关心和帮助自己
的同事。勇于实现自我的领导者, 工作对
他来说, 不仅是实现自我的手段, 也是心
理和人生的美好追求, 是欢乐人生的重要
组成部分。工作中, 不仅要爱自己的工作,
更要爱自己的同事。只要能对周围的同事
表示出无私而又真挚的关心和帮助, 你就
会得到回报更多的热情和更大的爱心。
培养多方位的创意
所谓创意, 就是在创造事物的狂热
念头趋势下, 不满足于现状, 常向新事物
挑战, 不断为改善、革新、创新而努力, 从
而产生新颖、奇特、能够帮助你实现愿望
的想法。改善是把有缺点或者不完美的
地方加以改正; 革新则是针对本来已经
很优良的事物, 为精益求精而做不懈的
努力; 创新即努力思考全新的事物, 这也
是创意的最高阶段。独有创意的领导者
往往备受众人的推崇。因此, 高瞻远瞩、
努力创新应是每一个领导者的追求境
界。( 作者单位郑州轻工业学院) ■
编辑张鹏
团队管理
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能下载很多篇
就是不晓得楼主要哪方面的
就随便发个看看
