企业并购成功不可忽视的因素 “整合经理”(1)出处:中外企业家 文: 中外企业家 评论 ( 0 ) 条 ( 0 ) 砖 ( 0 ) 好 论坛 博客
阅读提示：在企业并购日益成为经济领域焦点的今天，人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加.....
在企业并购日益成为经济领域焦点的今天，人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。现阶段，针对这一问题的研究和实践，在欧美的并购实务中，出现了一种全新的并购整合职务——整合经理（Integration Manager）。目前，“整合经理”这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中，得到了广泛应用，并通过实践证明，整合经理正以其特殊的定位和职权，在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中，发挥着无可比拟的优势和作用。
本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加以阐述和分析，力图勾勒出这一新生职务在并购整合中的定位和功能。
一、整合经理的产生背景
1、"整合经理"产生的现实背景自二十世纪九十年代以来，由于受全球范围内产业升级和经济全球化的推动，企业并购（Merger & Acquisition）的数量和规模一直呈上升趋势。据统计，1999年全球企业并购总额达到3.3万亿美元，比1998年上升了32%，比1996年增长了2.6倍。近两年虽然趋缓，但每年的并购交易额仍超过1万亿美元。而令人意想不到的是，有数据表明，超过50%的并购企业没有达到预期的并购目标。这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。同时，据贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中，20%发生在正式签订并购和约之前，是源于对并购的准备不足而导致谈判破裂；80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。许多类似的研究和调查也有着相似的结果。于是，人们将更多的注意力投向了并购整合。"整合经理"正是在这样的背景下应运而生的。
2、"整合经理"产生的理论基础"整合经理"的理论基础来源于项目管理（project management）。项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式，自20世纪50年代起，为企业界所借鉴，开始应用于工商企业管理。一般意义上的项目管理是指：根据特定的规范、在预算的范围内、在一定的时间控制下完成的一次性任务。
以德兴隆，是为德隆，巨人倒下，余音未断。从创业边城乌鲁木齐，奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，无怪呼国人惊异，而华融的全面托管与唐万新被正式批捕，宣告德隆的终结。
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“解构德隆”，虽为四字，却带有多少民营企业的切肤之痛。德隆败因是多层面的，在这里，我们从内生元素和外部环境及其结合，系统而层层破译“德隆密码”，剖解德隆败因，其实就是为了催发和铸就更多强而大的中国民营企业！
万福生科财务造假案例分析论文
在平平淡淡的日常中，大家或多或少都会接触过论文吧，论文对于所有教育工作者，对于人类整体认识的提高有着重要的意义。那么，怎么去写论文呢？下面是我为大家整理的万福生科财务造假案例分析论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
【摘要】 近年来，我国上市公司财务造假案例屡禁不止，严重损害了中小股东的利益，破坏了资本市场的秩序，同时，一旦被发现，将会大大降低公司的价值。而财务造假的最根本原因是公司治理存在缺陷。鉴于此，文章从公司治理的角度，以万福生科这一创业板造假第一为例，对其造假手段和造假的深层次原因进行剖析，进而提出防范上市公司财务造假的对策。
【关键词】 财务舞弊；公司治理；万福生科
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）25-0064-03
一、引言
随着市场经济的逐步发展，资本市场的日益成熟，资本的趋利性也渐渐显现出来。近年来，我国上市公司出现了一连串的财务造假案，如之前的深圳主板上市公司“银广夏”造假案，以及中小板上市公司“绿大地”造假案。这些上市公司的造假案使投资者蒙受了巨额损失，损害了他们对上市公司以及中国资本市场的信任。虽然我国对于上市公司的监管不断加强，但是仍有部分公司受利益驱动，使用各种方法进行财务造假，2012年8月发生的万福生科财务造假案成为创业板造假第一股。
二、案例背景介绍
万福生科（湖南）农业开发股份有限公司前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，于2011年9月27日在深圳证券交易所的创业板上市，股票代码为300268，股票简称“万福生科”。主要从事大米结晶葡萄糖、大米高蛋白、高麦芽糖浆等淀粉糖系列产品生产、销售，是稻米深加工副产品综合利用循环经济企业。
在上市不到一年的时间，万福生科就被曝出财务造假。在2012年半年度报告中，该公司虚增营业收入18800万元，虚增营业成本14600万元，虚增净利润4023.16万元，前述数据金额较大，且导致该公司2012年上半年财务报告盈亏方向发生变化，情节严重。因此万福生科被湖南省证监局立案调查，并于2012年11月22日被深交所公开谴责。随着案情的进一步发展，万福生科上市之前的造假行为也浮出水面。根据深交所2013年3月15日对万福生科做出的公开谴责，公司2008—2011年期间存在财务数据虚假记载情形，累计虚增收入74000万元左右，虚增营业利润18000万元左右，虚增净利润16000万元左右。其中，2011年度公司虚构营业收入28000万元，虚增营业利润6541.36万元，虚增归属于上市公司股东的净利润5912.69万元，分别占公司已披露2011年财务报告中三项财务数据金额的50.63%、110.67%和98.11%。经对上述虚增数据进行调整后，公司2011年营业收入、营业利润和归属于上市公司股东的净利润数额分别为27300万元、-630.51万元和114.17万元，与公司披露的相关财务数据存在重大差异。截至2013年5月10日，万福生科的财务造假案有了最终结果，证监会对万福生科涉嫌欺诈发行及相关中介违法违规案进行了正式通报，并对相关人员做出了处罚。
三、万福生科财务造假手段简析
一般情况下，公司财务造假的结果是营业收入和利润的虚增。根据会计上三个财务报表的勾稽关系，利润表中营业收入和利润的增加反映在资产负债表上，就是资产的增加。根据万福生科的公告，其具体的造假手段主要有虚增应收账款、虚增预付账款、虚增在建工程等。
（一）虚增应收账款
根据万福生科《关于重要信息披露的补充和2012年中报更正的公告》（以下简称《公告》）显示，2012年上半年的应收账款净额由原来的12830万元更正为41250万元，虚增了近876万元。另外，报告显示。前五大客户发生了很大变化，如表1显示，更正前应收账款的前五名客户在在更正后的前五名名单中并未出现，并且，前五名客户的应收账款总额由512万元减少到164万元，说明其应收账款存在严重的造假行为，包括伪造销售合同、虚拟销售业务等。
（二）虚增预付账款
预付账款是指买卖双方协议商定，由购货方预先支付一部分货款给供应方而发生的一项债权，但实际上，万福生科的这些预付账款并非都与真实交易挂钩。万福生科2011年年报上显示预付账款为10700万元，而实际更正后的金额为1279.29万元，虚增预付账款达1070万元。根据《公告》显示，2012年6月底的预付账款更正后为14569.55万元，而实际为10100.72万元，虚增了4468.83万元。万福生科通过虚假的交易，将公司的资金支付给粮食经纪人和农户。而事实上，一方面大部分的资金转移到了自己控制的银行账户，然后通过销售回款的方式收回资金；另一方面，随着工程的进一步开展，预付账款可以转向在建工程，从而达到了虚增在建工程的目的。
（三）虚增在建工程
通过在建工程达到虚增收入和利润是万福生科最为高明的手段。因为在建工程还处在建设中，具有隐蔽性，不像应收账款那样容易被察觉。《公告》显示，2012年6月底，在建工程虚增8036万元。其中，项目虚增金额较大的项目如表2所示。供热车间改造工程、淀粉扩改工程和污水处理工程三项工程总共虚增了7500万元。
四、万福生科财务造假原因分析
万福生科财务造假的发生表明其公司治理结构存在严重的缺陷。公司的治理结构是公司内部权力的划分，是股东大会、董事会、监事会“三权分立”的结果，三者各司其职，互相制约。但是，在我国上市公司中，一股独大的现象较为严重，大股东控制了董事会和经理层，同时，独立董事和审计委员会内部监督被抑制，从而导致大股东利用控制权侵占中小股东的利益。
（一）股权结构高度集中
万福生科是典型的一股独大型企业。根据2012年年报显示，龚永福和杨荣华分别持有公司29.99%的股份，而二人为夫妻关系，因此共持有公司59.98%的股份。这种高度集中型股权结构使得公司的实际控制人为龚永福夫妇二人。在缺少股权制衡的情况下，实际控制人就会凌驾于内部控制之上，公司的重大决策完全根据他们的意志来决定，使得内部控制制度形同虚设，从而实现操纵利润、利益私人化的目的。关于万福生科2012年半年报的虚假记载和重大遗漏，万福生科也认为是因为内控松懈，内控制度没有得到很好的执行。另外，公司实际控制人龚永福既是董事长又是总经理。这一“两权合一”的公司治理结构破坏了董事会和经理层监督与被监督的机制。董事长（经理）掌握公司的日常经营业务，实际上就是经理层的自我监督，这一现象容易造成财务造假。
（二）独立董事不“独立”
独立董事的独立性决定了董事会的监管效率，因此，我国在2001年推出了独立董事制度。由于独立董事比一般的董事具有更强的独立性，所以实行独立董事制度后，公司董事会的独立性也就有了保障。然而，我国的独立董事大多流于形式，大部分的独立董事只是兼职，根本不会把大部分时间和精力放在公司的事务上。据万福生科2011年年度报告显示，三名独立董事均参加了2011年公司召开的6次董事会，没有对万福生科财务造假行为发表任何独立意见。邹丽娟作为三名独立董事中唯一一名专业的会计人员，具有注册会计师资格证，实务经验较为丰富，对于公司造假行为不可能一无所知，说明已经失去了其应有的独立性，或者没有尽到自己的监督职责。另外两名独立董事单杨、程云辉分别是农业、生物领域的专家，说明万福生科选择行业专家作为独立董事，更多是把独立董事当成顾问，而不是监督者。因此，万福生科独立董事并没有发挥其独立性，未能发挥制衡董事会、保护中小投资者利益的作用。
（三）审计委员会失效
审计委员会大多是由独立董事构成，而且成员中必须具备会计及审计方面的专业知识，所以审计委员会作为重要的内部控制机制，对于公司内部的会计行为及披露的报表有较强的监督职能。然而，当万福生科出现较为严重的财务造假行为，审计委员会仍然认为：公司内部控制设计和执行方面不存在重大缺陷，公司内部控制自我评价报告符合公司内部控制设计及执行情况。很显然，公司内部审计没有发挥正常作用，审计委员会对重大信息披露也未进行有效的监督，可以说万福生科审计委员会功能基本上处于缺失状态。
五、万福生科财务造假的启示
根据以上的分析得出，万福生科财务造假归根结底是其公司治理存在的缺陷，内部控制制度失效，为此，本文从公司治理的角度，提出了如下几个方面的建议，以提高公司治理效率，防范财务造假行为的发生。
（一）优化股权结构，降低大股东持股比例
股权越集中就意味着控股股东对公司的会计行为的约束能力越强。在此情况下，控股股东所受的约束力较低，为了一己私利，对会计信息作出虚假披露，从而损害中小股东的利益。为此，可以逐步降低大股东的持股比例，增加机构持股、社会公众持股比例，实现投资主体多元化、股权分散、大股东相互制衡的局面，建立有利害关系的股东表决权除权制度，从而防止大股东滥用表决权。
（二）完善独立董事和审计委员会制度
独立董事和审计委员会作为公司的重要治理机制，其独立性至关重要。如果控股股东掌握了董事的任免权，则独立董事的独立性将受到破坏，审计委员会的职能也得不到很好的发挥。因此，为了充分发挥独立董事和审计委员会的作用，可以实行控股股东及其派出的董事强制性表决回避制度，由中小股东提出自己的独立董事人选，维护中小股东的利益。另外，对于独立董事和审计委员会的运行效率也要加强监督，避免形式主义。
（三）董事长和总经理两职分离
股权高度集中情况下，如果董事长和总经理为同一个人，则公司实际控制人和管理层的利益高度一致，管理层为了自身的利益，所作出的经营决策都是从自身利益出发。而董事长和总经理两职合一的公司治理模式使得决策不会受到异议。在此情况下，经理层就很容易滋生会计造假风险，从而侵占公司和中小股东的利益。因此，建议董事长和总经理由相互独立的.两个人担任，从而实现不相容职务相互分离的内控制度。
【参考文献】
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一、背景介绍
万福生科股份有限公司（简称“万福生科”）是湖南省常德市的一家农产品加工企业，主营稻米精深加工系列产品的研发、生产和销售，于2011年9月27日在创业板上市。2012年9月14日，公司发布公告称因涉嫌违反相关证券法律法规而被证监会湖南监管局立案调查。9月18日，万福生科发布公告称证监会决定对公司进行立案调查，其股票从第二天开始停牌。10月25日，万福生科发布《关于重要信息披露的补充和2012年中报更正的公告》（简称《补充更正公告》），承认其在2012年半年度报告中虚增营业收入1.88亿元、虚增营业成本1.46亿元、虚增净利润4 023.16万元，进而使得公司2012年上半年利润总额由盈利2 874.01万元变为亏损1 117.37万元，减少了138.88%，此外还未披露公司上半年停产事项。2013年3月2日，万福生科发布自查公告，承认财务造假。至此，万福生科成为创业板造假第一股。
二、舞弊手段分析
一般情况，企业财务造假的结果是营业收入和利润的虚增。根据会计上三个财务报表的勾稽关系，利润表中营业收入和利润的增加反映在资产负债表上，就是资产的增加。根据万福生科的公告，其具体的造假手段有虚增应收账款、虚增在建工程、虚增预付账款等。
（一）虚增营业收入
万福生科的主要经营项目是销售大米、麦芽糖等多种农副产品。伪造绝大多数产品的实际销售收入，相比正常售价的四五倍以上，由此所伪造出的销售收入是真实销售收入的一百倍以上，甚至有些产品并没有实际销售额，凭空捏造销售行为的存在。糖浆的实际营业收入为2031.74万元，虚假报告则表示营业收入为12226.12万元，虚增10194.38万元;麦芽糊精营业收入为0元，虚假报告则为1123.89万元，虚增1123.89万元;产品实际营业收入为8231.44万元，虚假报告为26976.02万元，虚增18744.58万元。
日前，万福生科发布2012年年报，公司去年亏损341万元。尤为蹊跷的是，尽管去年上半年生产线大面积停产，下半年又遭遇造假危机，万福生科全年却实现了2.96亿元的营收，同比增长8.39%。“在造假东窗事发，销售大受影响的情况下，万福生科去年下半年还实现了2.14亿元的营收，不能不让人怀疑其业绩的真实性。”由于万福生科造假事泄，带来产业链上下游生变：上游供应商趁机提价，使得公司营业成本大增;下游客户则减少采购万福生科产品的数量，或是要求公司降价供货，公司产品销量已有明显下滑。
此外，更正前应收账款中金额前五名在更正后3名未再出现，且更正前前五名应收账款合计金额达7172.78万元，比实际情况2760.42万元虚增了4412.37万元。说明应收账款存在严重造假行为。据调查，万福生科在销售合同中披露的与华源粮油经营部签订的两份合同，与傻牛食品厂签订的三分合同经两家企业老板及老板娘表示均不存在;而亿德粮油贸易行所有人黄德义与万福生科控股股东为亲属关系，由此可以看出企业存在伪造销售合同，虚拟销售业务等行为。
（二）虚增预付款
应付账款和预付账款中不仅包含工程款，还包括日常经营产生的款项。但是，万福生科的应付账款很少，2012年上半年末仅为763万元，可以忽略不计。至于预付账款，除2011年末外，金额也一直不多，2011年末，万福生科的预付账款比上年末增长了449.44%，对此，公司方面的解释是，“主要原因系公司募集资金投资项目全面启动，增加预付设备款项所致。”问题是，既然上半年末预付工程款理应减少，报表上预付账款却为什么还增加了许多？有人解释为日常经营活动中预付了很多采购款。然而，从历史数据来看，万福生科日常的经营活动产生不了太多的预付账款，从2011年上半年末预付账款同样不高来看，也不存在导致预付账款猛增的季节性因素。事实上，根据招股说明书，2011年上半年末预付账款中预付经纪人（原材料）采购款仅为955万元。
（三）虚增收入及利润
通过进行关联方交易，利用关联方虚构销售，通过销售定价差异，达到转移利润或虚增利润的目的。在万福生科的财务造假案中，出现明显地关联方交易造假行为。报告显示，湖南省傻牛食品厂、怀化小丫丫食品，贡献收入都在1300万元左右，但在更改后的`报告中，这两个公司已经从前五大客户名单中消失：湖南祁东佳美食品和津市市中意糖果公司贡献的收入分别为1415.61万元和1341.95万元，更改后变为222.8万元和118.73万元。
万福生科在外部设立大量虚拟供应商账户，这些账户的主人是一些真实存在的粮食经纪人，但实际由万福生科控制。通过预付款形式将自有资金转入这些账户，再从中提取现金或其他方式转回，构成销售回款，造成销售规模增加，从而虚增营业利润。
万福生科私刻客户假公章、编造销售假合同、虚开销售发票、编制银行单据、假出库单等一系列造假工序的配合，让虚增销售收入看起来合理，甚至到税务部门为假收入纳税。
虚增利润及收入，需要与“资产”相对应。万福生科在造假过程中选择了虚增“在建工程”和“预付账款”项目，它的募集资金建设项目还在建设中，降低暴露的风险，至于预付账款，是否实际发生有待查证，也许实际上是将资金过账又转回。
三、万福生科财务造假的信号分析
半年报中，企业营业总收入达2322万元，比上年同期增长了16.23%而营业利润以及利润总额分别只有2554万元和2874万元，比上年同期减少了-15.34%和-16%。而2011年年度报告中，企业营业总收入比2010年年度增长了27.60%，营业利润增长10.62%，利润总额增长9.11%。同为一年时间，营业利润与利润总额的波动非常之大，引人怀疑。
企业存在大量预付账款，均为“预付工程、设备款，工程尚在建设中”，而对应的客户均为个人，无法查实。
企业在建工程项目金额比2011年底增加了许多，但半年内完工程度却很低。供热车间改造工程完工程度只有50%，污水处理工程完工程度只有2%，此外，从招股说明书中披露的2011年6月的在建工程的情况来看，并没有污水处理工程这一项目。那么，半年报中这个项目的真实性就很值得怀疑了。淀粉糖扩改工程，2012年半年报较2011年年报在投入金额增长了12.5倍后，工程进度反而由90%降低到30%，而在2012年年报中则根本没有提及淀粉糖扩改工程，该工程是否存在或者已经完工不得而知。
四、财务舞弊启示
财务造假案件频频发生，不得不引起重视。更重要的是，财务造假并非一时速成的，长时间的运筹帷幄必然会有蛛丝马迹可循，我们必须反思如何充分利用上市公司的公开资料以及风险导向的审计模型，及早发现上市公司的财务造假。在万福生科的案列中，伪造了大量银行凭证，在之前问题没有暴露与审查相关凭证票据不严有必要关系。因此，审计中应该重视相关企业原始凭证等的审核。万福生科属于高科技行业，而且是地方政绩企业，对它的行业背景，上市程序，资金支持，技术研发都是关键的审计突破口。也许要加强实地走访获取直接证据，对于以销售为主的公司，其与客户之间的联系也是相当紧密。因此通过实地走访调查其各种业务的真实性，可以进一步预防和发现造假情况。
参考文献：
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飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。 只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。 前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。 有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。
