《哈佛商业评论》在1964年发表了一篇《What Makes A Good Salesman》，被无数人奉为经典。
我找到了这篇文章的原文，仔细了阅读了几遍。文章不长，内容却十分重要。
研究发现，优秀的销售员，都具备两项核心素质，那就是： 1. 共情能力（Empathy) 2. 自我驱动（Ego Drive)
共情能力（Empathy） ，就是能设身处地地理解客户的感受，并根据客户感受的变化来调整销售的策略。共情能力（Empathy）区别于同情心（Sympathy），指的是销售人员可以了解到客户的感受，但不一定与客户的看法一致。具有共情能力的人可以感受到客户在想什么，并因此调整自己的销售策略，而并不是因为客户有顾虑或购买意愿不强就放弃努力。
自我驱动（Ego Drive） ，指的是销售对于赢单的决心并非仅仅来自于金钱的驱动，而是来自于实现自我的驱动。即，销售把赢单作为自我实现的方式，而不是仅仅是赚钱的途径。对于自我驱动的销售来说，失败不是对自我的否定，而是对将来的一种激励，自我驱动的人不会因为一次失败而一蹶不振，而是会“越挫越勇”。
共情能力和自我驱动这两个核心的素质是互相影响的。具有强烈自我驱动的人会充分利用自己的共情能力（无论多少）来促进销售目标的实现，而只具备共情能力缺乏自我驱动的人则很有可能会把自己的共情能力变为泛滥的同情心，当客户购买意愿不强的时候，不会试图去说服对方，他们有很好的共情能力但无法把它用来赢单。
根据共情能力和自我驱动的不同强弱的组合，可以将人大概的分为4类： ED：共情能力和自我驱动都很强的人，这一类人可以成为优秀的销售员 Ed：共情能力不错但自我驱动不足的人，这一类人可能讨客户喜欢，但是很难成单 eD：自我驱动不错但是缺乏共情能力的人，这一类人可以赢得一些销售订单，但是也会丢掉很多单，甚至有可能因为缺乏对人的理解而伤害到公司。 ed：既没有共情能力也缺乏自我驱动的人，在销售的队伍中有很多这样的人，但是这一类人不适合做销售员，也不可能成为优秀的销售员。
企业对销售人员的遴选，经常是通过一些测试，而这些企业常用的测试往往都是无效的，通过了测试的人不一定是适合做销售的人，而适合做销售的，往往却被这些测试给排除了。 其原因主要有以下四点：
在选择销售人员的过程中，企业往往会陷入两个误区当中去：
其实，只要一个人同时具备良好的共情能力和自我驱动，就有潜力成为一个优秀的销售员，无论其以前有没有做过销售，在哪个行业做过销售。反之，如果不具备这些条件的人，也许不适合做销售员，但是如果被放到其他更适合的岗位上，也许能大放异彩。
很多企业发现对销售人员的培训并没有能显著提高销售额，因此判定是培训无效。而经过研究发现，培训是否有效，关键在于被培训的人员是否具备成为优秀销售员的潜力，如果有，那么通过培训他们的销售能力可以得到显著的提高，而如果被培训的是一群本身就不适合做销售的人，那么，经过精心设计的销售进阶培训课程也只能成为一种浪费。
企业应该调整其筛选销售人员的方法，通过识别其共情能力和自我驱动去遴选销售人员，从而有效的减少销售人员的流动率、提高企业的整体销售能力。
“核心竞争力”最早是美国的普拉哈拉德和哈默于1990年在著名的《哈佛商业评论》发表的《公司核心竞争力》（《The core of the corporation》）一文中提出来的.
在现代企业组织里，每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为“管理者”，他可能会被推上负责的岗位，并能为改善机构的运作能力和获得成果做出自己的贡献。所有知识组织中的每一位知识工作者其实都是管理者，即使没有职权。
卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。这一训练使他们工作起来都讲效益，不管他们是在企业里，还是在政府机关，还是在医院里或者是在大学里当系主任。作为一个卓有成效的管理者，一般具有一下几个特征：
1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间；
2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献；
3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处；
4．卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里；
5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。
关键词：目标；绩效；贡献；沟通；决策
一、全书提要
（一）、本书介绍
出版社：机械工业出版社
出版时间：2005-6-1
页数: 177
丛书: 德鲁克管理经典丛书
ISBN: 9787111165170
《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966 年出版的一部作品，这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。主要讲述随着时代的发展，一方面，脑力劳动者所占的比例日益增多，如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率；另一方面，作为一名“管理者”，如何更好的管理自己的时间，如何更好的为组织提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的决策。
（二）、作者介绍
彼得·德鲁克（Peter F．Drucker) （1909.11.19--2005.11.11）1909 年11 月19 日生于维也纳，1937 年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39 本，在《哈佛商业评论》发表文章38 篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11 月11 日，德鲁克在加州家中逝世，享年95 岁。
1954 年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生；
1966 年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作；
1973 年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为"系统化的管理手册"。
1982 年，出版《巨变时代的管理》；
1985 年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一；
1999 年，出版《21 世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。
二、时代背景
一群平凡的人能做出不平凡的事业？卓有成效可以学会吗？答案是肯定的，也是必须的。《卓有成效的管理者》是彼得·德鲁克先生的经典之作，并结合中国企业的管理实践研发而成，旨在帮助管理者实现工作的有效性，帮助管理者成为企业所需要的，能够完成“非同寻常任务”的人才。管理者有效性的必要性：
首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。就组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达成个人目的的工具。
最后，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
三、章节构成
第1 章 卓有成效是可以学会的
第2 章 掌握自己的时间
第3 章 我能贡献什么？
第4 章 如何发挥人的长处？
第5 章 要事优先
第6 章 决策的要素
第7 章 有效的决策
第8 章 结论：管理者必须卓有成效
四、主要内容
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6 个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策
《卓有成效的管理者》读后感
读完《卓有成效的管理者》这本书，让我感觉到要成为一位合格的管理者任重而道远，真正的管理者需要做到卓有成效。而卓有成效不是细谈，这需要管理者后天经验、知识的积累，更需要像《卓有成效的管理者》这样的智力支持。此书让我较为系统能够的懂得了如何成为一名卓有成效的管理者。如果把我们每个人视为一个机构，我们每天必须做许多的决策，那么我们每个人其实都是自己的管理者。所以这本书中关于如何成为一个卓有成效的管理者，对我们每个人如何有效地管理自己具有借鉴意义。
首先，这本书让我知道了很多提高管理者水平使其成为卓有成效的方法，卓有成效是可以学会的。本书首先介绍了管理者必须面对的事实，要想卓有成效，就必须面对事实，以实事求是为前提，在管理实践中不断自我反省，查漏补缺，在企业、组织管理的社会实践过程中遄提高管理的社会认识；其次，还必须养成各种好的习惯，通过管理者日积月累的良好习惯使其在管理工作组栓当、稳妥的处理事务，达到高效率。
如何养成良好的习惯，进一步指导管理行为，应当做到一下几个方面：
一、掌控自己的时间。
我们常说“时间是海绵里的水，越挤越多”，但时间也像是捧着的水，总会从指缝间不经意间流走，时间总是有限的，如何才能留住有限的时间呢？我们总会觉得时间不够用，实际是因为我们把太多的时间用在那些耗时多而不产生结果的事情上，要想高效利用时间，必须要学会管理和掌控时间。首先要记录自己时间的耗用情况，然后再做出规划管理，将自己可支配的时间集中起来，将一些不必要的不产生效用的时间耗用砍掉。有一个好的规划，在有限的时间里有效率的做一件正确的事，发挥出时间最大的价值，养成良好的做事习惯。
二、重视贡献。
做为管理者，需要经常自问”对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？“换用李开复的话就是”世界因为耳不同。“重视贡献是有效性的关键，所谓有效性，表现在三个方面：
1.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响！专业勤奋完美是目前我的“工作”的一个衡量指标！
2.自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
3.各项目管理手段的运营，如会议和报告等，对于管理工具，感觉是一个很庞大很系统的工程，管理手段的收集是第一步，对于每一个手段的实践和不断精进则是第二步，也是至为重要的一步，需要穷尽整个职业生涯去修炼，方能达到炉火纯青的地步。
对于一般机构，贡献主要表现在三个方面：
1.业绩：直接成果
2.理念：树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
3.带人：培养开发明天所需要的人才
能够产生卓越贡献的管理者，都必备有效的人际关系，包含：相互沟通、团队合作、自我发展和培养他人。管理者的任务就是用目标、奖励和批评这些手段，充分运用每个人的长处。
三、用人所长：用其同事之长、用其上级之长、用其本身之长。
卓有成效的管理者，必须在人员管理的招用育留上有自己的一套，但万变不离其宗，必须符合以下四个原则：
1.不要将职位设计成只有上帝才能胜任，强调职位要有人胜任
2.职位要求要严格、而涵盖要广，这顶有适当挑战性的职位，激发潜力
3.要考虑他人能做什么，而非先考虑的职位要求是什么。用人所长，容其所短。
人无完人，每个人都有自己的长处和短处，重要的是，我们如何扬长避短任何人事任命都是一场赌注，而只有经过实践考验的人才，才能获得晋升机会。用上司之长，就是要发挥上司之所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。领导固然看中一个下属的执行力，但更看重一个人的思考力，即对一件事情有自己的见解，而非人云亦云。发挥自己的长处，前提条件是认识自己，明白自己长处在哪里。时刻的剖析自己必不可少，也许痛苦难受但是必定有效。
四、进行有效地决策。
我们的生活时刻需要决策，正确的决策为我们指明光明的道路。但是管理者每天要做很多决策，这必然会分散一部分注意力。这就要求我们要关注核心问题，集中精力的投入到影响到影响经营成果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，把握机遇，有胆有谋。 《卓有成效的管理者》给出了五大决策要素以供管理者进行决策，
1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，找出问题的边界条件。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受
4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行过程中，注重反馈，以印证决策的正确性及有效性。方案的实施，有几个问题必须考虑：要做什么？怎么做？由谁来做？何时完成？没有反馈就没有执行。
有效的决策是管理者的决策，而不是电脑的决策。电脑即使再智能化，这是个逻辑的工具，逻辑本身是个笨蛋，没有什么用的。只有人对他进行个性化的分析时，逻辑才有用，但他仅仅是决策的工具。管理者在决策时可以利用这个工具，但是不能让工具来决策。这样就是工具决定人，人就被异化了。成为卓有成效的管理者是任何人都可以做到的，只要你肯向着卓有成效的管理者的方向发展，最终都可以成为一个卓有成效的管理者。
总之，我们应该合理的规划自己的时间 ，发挥出时间的最大效益，成为一个卓有成效的“管理者”。
11月10日，华泰保险集团股份有限公司董事长兼首席执行官王梓木出席了“第十五届21世纪亚洲金融年会”，发表了题为《成为美好企业》的主题演讲。
王梓木表示，此次疫情给中国乃至世界都带了巨大的影响，各类企业面临诸多考验。战胜各种不确定性的法宝是自身的确定性，由此企业的宗旨很关键。美国著名学者拉金德拉写的《美好企业》一书，引起了我浓厚的兴趣和强烈的共鸣，从而引发了我对于企业存在的理由、企业经营哲学、企业的资本构成、新商业文明时代的到来，以及美好企业登上 历史 舞台等话题进行更深入的思考。
企业为什么存在？这似乎是一个哲学问题，是企业的最基本问题。关于这方面的观点在不同的 历史 时期是有变化的。传统的观点认为企业由股东出资设立，首先为股东而存在。新的观点则认为企业不仅仅为股东而存在，还要为客户而存在，为员工而存在，为 社会 而存在。并且这种存在的关系是平行的。
华泰是按照中国现代企业制度构建的，所有权与经营权保持了适度分离。我在华泰成立初期曾讲过：“华泰不仅是股东的，也是员工的”，后来又提出了公司价值的等边三角形，认为企业价值是由客户、员工、股东三个边组成，只有三个边同时延长才能使三角形面积最大化，即企业价值最大化。而这个三角形的外接圆就是企业的 社会 价值。企业的 社会 价值首先体现在企业的自身价值上，为 社会 创造了什么，企业的价值做大就是对 社会 的贡献增大。
古典经济学之父，亚当·斯密在《国富论》中称：“以实现自我利益为目的行事的个人，会通过自身的行动增加公共利益”。换句话说，仅关注自身收益的个人会在看不见的手的指引下，促进公共利益的发展。关心自我利益是传统商业文明的核心理念。
经典资本主义代言人，诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼在1970年写道：“企业有且只有一种 社会 责任。那就是从事旨在提高企业利润的活动。” 1997年，由美国商业巨头CEO组成的美国商业圆桌会议（Business Roundtable）宣称：“管理层和董事会的首要职责是对企业股东负责，其他利益相关者的利益是企业对股东责任的派生物。”
2020年，具有全球影响力的世界经济论坛第50届达沃斯年会，发布了新版的《达沃斯宣言》，再次拥抱半个世纪前自己提出的“利益相关者理论”，《宣言》明确提出：“企业不仅是创造财富的经济单位，作为 社会 体系的一部份，它所实现的是人类和 社会 的期望。它的绩效不仅是根据股东回报来衡量，还必须根据它如何实现环境、 社会 和治理目标来衡量。”
我在亚布力企业家论坛的早期会议上提出，企业家不仅要创造 社会 财富，还要推动 社会 进步，这是企业家的使命。
传统（经典）资本主义认为，资本就是货币资本，由投资人提供。传统资本主义以榨取剩余价值为目的，股东利益最大化为企业存在的根本动机。马克思在《资本论》中评价道：“资本来到世间，从头到脚，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”。但是，我认为资本主义也在发生变化，不然它的丧钟早已敲响。如今随着时代变化有了新资本主义的概念，即西方互惠经济学，它提出企业的资本包括三个方面：金融资本、人力资本、 社会 资本。金融资本不是唯一的资本构成，人力资源和 社会 资源也以资本的形式进入市场。资本释义的改变是 社会 进步的缘由。
前段时间我在哈佛商业评论上发表了一篇文章，叫做《进入新商业文明时代》。进入新商业文明时代的第一个基本特征就是企业经营哲学的改变。另外还有一些重要的内容：传统商业文明时代企业以股东和自我利益为核心，新商业文明时代兼顾所有利益相关者； 科技 改变人们的生产方式和生活方式；企业独立承担适应新一轮 科技 革命的成本过高，寻求外部合作，已成为绝大部分企业的必然选择； 社会 结构和 社会 意识的改变使得人本主义价值观在商业 社会 具有更强的影响力
；企业从竞争逻辑（零和博弈）转向共生逻辑（一起将蛋糕做大），从而更好的满足 社会 不断增长和变化的需求；共生逻辑可以协同创利，风险共担，使得生态圈的竞争占据明显优势；善于合作的企业，路越走越宽，单打独斗的企业，路越走越窄；伴随新商业文明时代的到来，美好企业应运而生，但仍是少数。
什么是美好企业？有人又将其称为“觉醒企业”、“良心企业”和“共益企业”。如果给它下一个定义，那就是：美好企业就是通过将所有利益相关者群体的利益纳入其战略一致性考虑，从而使自己受到利益相关者喜爱的公司。利益相关者包括：客户、员工、股东、合作伙伴和 社会 。美好企业有一个共同的价值观，认同一个不同于赚钱、超越赚钱的使命。多年以前我曾讲过如何把华泰办成一个“客户青睐，员工喜爱，股东满意”的企业，现在还要加上一句“ 社会 尊重”，这是最新和完整的表述，符合美好企业的诉求。
王梓木结合华泰保险公司的成长讲了美好企业的五个关系：
一是美好企业和客户的关系。《美好企业》的作者从人口的结构变化来分析出结论：随着老龄化的加剧，年长人的物质需求基本满足，从而更关注精神上的满足，产品和服务的感受变得非常重要。消费者之所以越来越注重“产品和服务的原始功能”之外的东西，就是为了获得“提升生活满意度”的体验。所以美好企业将顾客的福祉视为一种目标，而不仅仅是公司获取利润的手段，他们持续满足并超越客户的预期，从而建立起客户的信任。其关注点不在于获得客户，而在于不断跟上客户的需求。美好企业明白“客户忠诚度就像爱的感觉：它并非源自理性，而是内心”，所以美好企业以“关爱”的方式来思考公司与客户的关系。
华泰从早期的公司产品导向转为客户导向。“十三五”期间公司的价值成长分解为“客户、品质、规模、利润”，将客户放在首位。华泰建立5000家EA门店（专属代理），为客户提供近距离的一站式服务。公司发展方针增加“差异化竞争，做细分市场的领导者”，为客户提供专业、细致的服务。寿险由事后风险补偿向 健康 管理前移，成为客户 健康 的守护者，增加人性的关怀。
二是美好企业与员工的关系。美好企业的内部信任程度非常高，且员工具有相互一致的使命感，而不仅仅是为了工作报酬。但即便如此，员工仍能够获得公平的工资待遇和良好的福利。员工为企业创造的愈多，得到的愈多。且所有员工都被看做“完整的人”，而不是缺乏人性的生产要素。美好企业将员工视为能量源而不是资源，能量源就像太阳，自身就能源源不断的发光发热，而资源就如煤炭，是有限且易消耗殆尽的。基于这个理念，培训和发展员工成为美好公司的头等大事，他们大多设有自己的大学来培养员工，从而使得公司的能量源越来越强大。其次，美好企业公司履行 社会 责任的最佳方式并不是向慈善团体捐款，而是使公司的每名员工都致力于“盈利目标”有意义的追求。美好企业像对待客户那样对待员工，将员工视为公司的另一类客户。
华泰在公司市场规模成长有限的情况下，薪酬水平努力实现中位值，而薪酬以外的福利则是上下一致。公司公开透明的KPI考核和360评价，构成员工收益与成长的合理通道。华泰还建立了管理层与核心业务骨干的长期激励计划，公司股权收益。公司从早期的外送培训到如今大规模、不间断、分层次的内部培训（如华泰蓝计划）。 SARS和新冠疫情期间，公司无裁员、不减薪，并适度提升一线员工工资，增加了公司员工的内部风险保障，体现出公司对员工的重视与担当。
三是美好企业与股东的关系。公司需要为股东创造持续、稳定的长期价值。不创造利润的公司则不能成为美好企业，股东将用手投票(换掉管理层)，或者用脚投票(将公司股权变卖)。美好企业不能只考虑为股东创造短期利润，而要为股东创造长远价值，其最佳方式是有意识地为所有利益相关者创造价值，而不是厚此薄彼的过分注重某一方利益相关者。德鲁克说“不要用利润去解释企业的行为和决策，而应将其视为对企业行为和决策有效性的检验”。美国通用电气的杰克·韦尔奇说：“‘股东价值’是世界上最愚蠢的想法。股东价值是结果，而不是战略。你的员工、客户和产品才是你的主要依靠。”许多经验证明，股东投资拥有人本主义文化的公司，将会获得更大的收益。美好企业拥有更高的股东回报率和市盈率，但所承担的风险并不会比整个股市高。
我说过，不会赚钱的企业不是好企业，但是只会赚钱的企业不会成为优秀企业。华泰财险早期摒弃了规模至上的经营发展理念，实施质量效益导向，在国家“十一五”期间以1%的市场份额获取30%以上的市场利润，在业内成为“华泰现象”。20年间，华泰通过内生式积累，由一间财险公司发展成为拥有财险、寿险、资产管理、公募和私募基金公司的金融保险集团。公司净资产由当初13亿增长到152亿，总资产达到了520亿，管理资产超4000亿。华泰长期坚持质量效益型的发展理念，是一家偏于利润导向型的企业，华泰成立20年创造了20倍的股东市值。十三五期间公司从利润驱动型向价值成长型转变，公司的整体价值提升。华泰充分尊重股东的权利，在股权分散的情况下，坚持规范的董事会决策制度。自成立以来，公司经历两次重大战略转型，均未出现大的失误，没有一笔大的呆坏账，没有一次大的投资风险，也没有遭遇过任何危机性的重大考验，一直保持着较高的夏普指数。这都体现出华泰对于股东利益的高度重视。
四是美好企业与合作伙伴的关系。外部合作伙伴主要是企业的供应商和销售商（上下游）。有伙伴意识和协作意愿的企业，在最困难的时候也会按照有觉悟的方式与供应商团结合作，共度时艰，而不是压榨合作伙伴。美好企业寻求与供应商之间真诚、互惠互利的持久关系，带来更低的成本、更高的质量、更适应公司的需求以及更多的发展机会。美好企业尊重合作伙伴，多赢共生。比如腾讯就将企业的外部合作者看做自己的半条命。
华泰的合作伙伴包括各种服务的提供者、经纪公司、EA门店、 寿险代理人等，与他们的合作是华泰业务的重要组成部分，而他们的发展也将带动华泰自身的发展。公司商险取得优于市场的业绩，赖于同经纪公司保持良好的合作关系。公司精心培育EA门店，使其获得长期生长的机会。我们的理念是：公司创造EA价值，EA创造客户价值。公司为代理人提供良好的培训，代理人收益先于公司收益。值得一提的是，数字化战略是华泰的长期、重点战略，华泰要寻求合适的技术合作伙伴，包括IT供应商，找到自己的那片云。另外，华泰还要与高质量的培训机构、审计机构、媒体等建立长期友好合作关系，这些都是至关重要的，绝不可以轻视。
五是美好企业与 社会 的关系。 社会 是企业的终极利益相关者。如果公司只是为了获得更多的市场份额或赚更多的钱而经营它们的业务，那它们很可能会从经济、环境和 社会 方面摧毁世界，比如说破坏生态环境，从而遭到唾弃。企业各种关系的建立如同金字塔一般，最底层的就是处理好与投资人的关系，为其提供可观的利润；再就是处理好管理者与员工之间的合作；然后将合作延伸至客户、供应商、社区甚至竞争对手；之后解决 社会 不平衡问题；最后甚至帮助政府解决全球问题。在为所有人创造更美好世界的过程中，政府是重要的合作伙伴。公司规模越大，它越有道德义务为它对世界产生的所有影响全面负责，对社区和环境保护等承担广泛的 社会 责任。公司利用慈善努力来改善“竞争环境”，使他们的经济目标和 社会 目标保持一致。前联合国秘书长安南在中国第一届全球 社会 企业家生态联盟的大会上曾说：“在一个失败的 社会 里不会有成功的企业”。在我看来，成功的企业必须建立企业与 社会 的命运共同体。公司利用独特的能力来提供 社会 服务，这些 社会 服务又会帮助企业提升市场声誉和竞争力。
华泰通过保险和资金运用的主业认真履行 社会 责任，坚持保险姓“保”，通过为 社会 提供风险保障的产品与服务解决灾害和疾病造成的 社会 失衡。公司长期坚持包括环保、扶贫、助残、助学在内的各项公益活动。在帮扶35所乡村贫困小学的“小小铅笔”活动中，组织员工积极参与，激发爱心。华泰主张“保险与公益相通，关爱与责任并举”。同时，华泰是一家中外合资且具有国际视野的公司，在慈善方面也承担更为广泛的 社会 责任，印度洋海啸和新冠疫情时期都曾对海外受灾地区进行了现金和物资捐助。
六是美好企业的使命与文化。美好企业是有灵魂的企业。美好企业传播快乐和满足感，使世界因为它的存在而变得更美好。美好企业的使命超越赚钱为目的，即实现 社会 价值又实现经济价值。而不仅仅是它在某个时期的表现优于市场百分之多少。美好企业拥有崇高的 社会 使命，其企业文化呼应人性善良的一面，能够获得广泛的认同并激发人们更大的价值创造。美好企业文化有七个特征：信任、责任感、关爱、透明、诚信、忠诚、平等。其中最重要的是信任与关爱。 美好企业致力于为所有利益相关者创造物质、知识、人际、文化、 情感 、精神和生态方面的财富。
华泰保险公司的使命是“使人们的生活品质不为风险所改变”。保险虽不能使人们的生活更美好，但能使人们的生活更安宁。例如，在一条江河上修建一座大桥，保险会是其六个桥墩中的两个，它没有使大桥更美丽，但是让大桥更安全，尤其是洪水到来的时候。保险解决的是 社会 平衡发展和人的平等生存问题。有人说保险公司没有理由赚钱，殊不知保险的利润是 社会 安全的边际费用，是不可或缺的。除了使命，还有价值观。华泰的价值观也体现在公司的两个人才评价模型中：一是通用素质模型：“客户导向、诚实守信、积极进取、团结协作、善于学习”；二是领导力模型：“事业激情、思维前瞻、决策有力、推动变革、共同成长”。公司在成长过程中，接联倡导制度文化、责任文化、绩效文化与合作文化。我曾强调，公司中人与人之间最本质的关系不是雇佣关系，也不是领导关系，而是合作关系。公司合作文化是公司全体成员互惠合作的一致预期。合作文化体现人性的平等与尊重，能激发人的活力与创造力，降低公司的内部交易成本，增加公司的信任存量，从而提高公司的外部竞争力。合作文化不仅存在于公司内部管理之中，还存在于公司与客户之间，公司与股东之间，甚至存在于公司与竞争对手之间。另外，华泰还有提倡勤劳、合作、积累、奉献的蜜蜂文化；华泰人寿还提出以人为本的智慧工作，快乐生活，希望员工能够在工作和生活中获得更高的幸福感。
我们应当以新视角、新思维来看待公司与客户、员工、股东、合作伙伴以及 社会 的关系，努力实现利益相关者的价值平衡。美好企业不仅是有足够规模和年份的企业，初创企业也可以向美好企业的方向迈进。
在关注企业经济收益的同时，追求企业 社会 价值的最大化，为 社会 带来美好为己任，让使命融入初心。公司要适应新商业文明时代的要求，加大 科技 赋能，增加共生型的合作伙伴，建立生态圈，向上而生，向善而行。构建企业与 社会 的命运共同体，持续履行 社会 责任。华泰虽然不够大，但要够美、够好，成为名符其实的美好企业。
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战略管理哪些特征
战略管理是企业为适应外部环境变化的需要而产生的，是企业在激烈竞争环境下的管理创新。下面是我收集整理的战略管理有哪些特征作文，仅供参考，欢迎大家阅读。
研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。根据上述战略管理的定义，可以归纳总结战略管理具有以下特征：
系统性
从战略管理内容看可以包括三大阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务，确认一个机构的外界机会和威胁，确定机构内部的强项和弱势，建立一个长远目标，形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。
战略实施是战略管理的第二个阶段，通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化，创造一个有效的机构组织，调整市场，准备预算，开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。
战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划，是在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括，回顾和评价外部和内部的因素，作为战略方针选择的基础，判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足的机构必然会走向灭亡。
战略管理的三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果。
科学性
从战略设计阶段来讲，由于每一个机构的资源有限，战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构，并达到最佳效益，这就要从科学准确的角度，提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性，以及确定长期的竞争优势。经验表明，较高的决策成功率建立在科学的基础上，成功或失败的决策，关系到一个企业或机构的兴衰。
从战略评估的阶段讲，如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足，这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展，战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。分析过程的科学和准确，对战略实施关系重大，如果设计的目标没有建立在较科学的基础上，这样的目标注定是不能够实现的。
艺术性
管理专家均认为，战略实施是战略管理过程中最困难的阶段，战略实施要求雇员有严明的纪律，有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关，这种能力关键在于经理们的.艺术性，而不在于他的科学性，即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好，由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理，每个处长、部门直接回答这样一些问题，“我们在实施机构战略中的任务是什么?”“如何为机构为企业做好本职工作?”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣，并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。相对的稳定性
战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标，在时间上有一定超前性。实际管理生活中，战略需要有一个稳定性，不能朝令夕改，否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱，从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是，战略决策投入了相当多的资金和人力，他们的工作具有指导意义，客观上讲，这种稳定应是相对的，因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究，从生存的角度看，所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。
战略管理的四要素
战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：
战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;
战略选择——战略制定、评价和选择;
战略实施——采取措施发挥战略作用;
战略评价和调整———检验战略的有效性。
1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：
其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。
其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：
(1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。
(2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。
(3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。
3、战略实施就是将战略转化为行动。
主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。
企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。
摘要：主要探讨了连锁企业品牌的概念和基本特征，分析了连锁企业品牌的主要作用，并对连锁企业品牌的策略体系进行了构建，以期为连锁企业品牌经营管理理论研究和实践运作提供有益借鉴和参考。
关键词：连锁企业;品牌;特征;作用;策略
经营和管理是连锁企业运作的两个层次。前者注重投入和产出，突出连锁企业资源的利用率;后者注重连锁企业发展过程各个环节的有序递进。经营战略是连锁企业基于特定的经营目标，在系统分析连锁企业内外环境条件的基础上，制定出的全局性的战略决策。品牌战略是连锁企业经营战略的重要组成部分，制定品牌战略将有助于连锁企业把握市场变化和竞争对手动态，为顾客提供更加优质的服务，制定和执行营销决策，塑造连锁企业的品牌和社会形象，实现专业化、标准化、商业化的专业管理。本文结合连锁企业经营管理实际，根据企业品牌理论的基本内容，分析了连锁企业品牌的概念内涵和基本特征，研究了连锁企业品牌的主要作用，并提出了实施连锁企业品牌的策略体系，以期为连锁企业品牌经营管理提供有益借鉴和参考。
一、连锁企业品牌概念与特征
随着人类社会的不断发展，人们对品牌的理解也不断发生变化，从最初将品牌视为一个标识到复杂的生态系统，深刻反映了人们对品牌认识的不断深化。1955年，Gardner和Levy在《哈佛商业评论》上发表了《产品与品牌》一文，拉开了人们对品牌的研究序幕。(1)品牌是标识。品牌最初被视为区分产品类别的符号，用以说明产品的归属或制造者，无论是对生产者还是消费者，品牌没有促销作用和附加价值。对品牌的研究没有形成规模。美国市场营销协会在1960年对品牌进行定义，认为品牌是用以识别一个或一组产品的名称、术语、象征等及其组合，以和其他竞争者的产品劳务区别。
(2)品牌是形象和认知。随着市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到品牌不仅是区分标识，还是更丰富的形象内涵，人们对于品牌的理解由单一产品载体向形象和关系等多元载体转变。20世纪50年代，大卫·奥格威首次提出品牌形象理论，将品牌内涵描述为：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、历史声誉、广告方式的无形的总和。”1978年Levy教授指出，品牌是存在于人们心智中的图像和概念的群集，是关于品牌知识和对品牌主要态度的总和。(3)品牌是资产和关系。20世纪80年代后期，欧美兴起大规模并购的浪潮，很多收购价高于被收购企业的净资产的数倍，很多企业不仅把品牌看做标识，更将其视为企业的资产，重视品牌带来的价值。(4)品牌是生命体和生态系统。美国著名品牌专家Lynn将品牌描述成复杂的生物，迈克尔·穆恩等提出品牌具有生命性质，世界营销管理大师菲利普·科特勒认为，品牌是有生命力和灵魂的，在市场中，具有无限的灵性。
连锁企业品牌是指连锁企业拥有的具有生命周期和活力的商品、服务等的标志性无形资产。其表象为注册商业标记，内涵为品牌拥有连锁企业及其商品的属性及活力。连锁企业品牌的知名度越高，其影响力就越大。连锁企业品牌要实现持续发展，就必须采取正确的品牌战略。连锁企业可以借助品牌来树立有别于其他企业的形象，有助于确立连锁企业在消费者心目中的地位，给消费者留下深刻影响。连锁企业品牌具有如下基本特征：(1)具有较高的知名度、信誉度和巨大的社会经济价值。知名品牌通常市场评价较高、口碑好、处于行业领军位置、占有较高的市场份额、产品质量过硬、服务到位等特点，所以能够带来较高的社会经济价值。(2)具有全球性经营的特征和较高的国际市场占有率。著名品牌一般以世界市场为舞台，利用众多国家资源，在很多国家进行投资，开展经济活动。例如，耐克在世界很多国家都有很高的市场占有率。(3)品牌文化和产品文化具有高度的国际融合性。
著名品牌获得认可就会引导消费，影响消费行为，培育健康文化。例如，麦当劳连锁快餐，用统一的产品、形象、理念、服务，向世界众多的国家的消费者传播“清洁、方便、美味、家庭氛围”等消费文化。(4)品牌具有持续生存和发展力。品牌拥有顾客以后，其市场可能会出现经久不衰的现象。例如，可口可乐配方历经数变，经营得法，品牌个性得以持续保存。
二、连锁企业品牌的作用表现
连锁企业品牌的作用主要表现在四个方面：(1)影响消费者购买决策。作为象征、符号和信号的集合体，品牌不仅代表人们对商品的认识，也反映了人们的社会地位、文化、教育水平、社会角色、生活方式、价值观、情感与个性等。品牌强化、传播和扩散了人们的这些理念、心理和情感，给了消费者一种归属，给消费者带来了自信与满足，消费者也通过品牌判断商品价值作出选择。(2)影响连锁企业营销策略。品牌有助于树立商品形象，提高商品市场占有率;有助于推广商品设计师的创意和理念，使得更多的人理解和了解商品的功能;有助于细分目标市场，提高商品的针对性和目标性;有助于商品的合理定位，明确商品的发展方向。(3)激发消费者的生活情感。消费群体通过品牌在众多商品中识别、选择自己喜欢的商品，简化了消费者的购买行为，节约了消费者的购买时间。当消费者认可、认定适合自己的品牌时，就会在情感上产生一种依托，进而激发消费者的生活情感。(4)促进商品价值链的延伸发展。品牌运作是一个涉及诸多主体的有机过程，既需要品牌经营管理者能动性的发挥，也需要供应商、内部员工、消费者、传播媒体、流通渠道和社会各界人士的共同努力。品牌流通、消费和运作的过程，就是商品经济和社会价值链的延伸发展过程，也是涉及主体价值实现的过程。
三、连锁企业品牌的实施措施
品牌需要经营，只有通过经营品牌才能从无形资产转变为有形资产、从小变大，由弱到强，尤其在品牌竞争国际化、集中化和激烈化的背景下，实现价值的持续发展，就需要制定品牌经营战略。按照邓汝春等人的理解，品牌经营战略主要包括品牌发展战略、品牌引进战略、品牌强化战略、品牌延伸战略和品牌再生战略五个方面，这五个方面相互作用、相互影响、形成合力，共同决定连锁企业品牌的整体效应。
1.品牌发展战略。品牌发展就是品牌从小到大、由弱变强的发展过程，其过程可以划分为品牌的形成期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段，这四个阶段逐渐递进，构成品牌发展的动态过程。不同的发展时期，品牌具有不同的表现特征。品牌发展战略需要具备一定的条件，主要包括：(1)良好的品牌力。品牌力就是消费者对某一品牌所持有的品牌形象。任何连锁企业制定品牌发展战略之前，都需要从品牌活力和品牌优势两个放卖弄合理评价品牌力。(2)发展资本的支持。品牌扩张需要有一定数量的资本作为支持。(3)保持品牌发展速度。品牌与连锁之间存在紧密关系。没有品牌的连锁就没有根基。连锁企业要实现战略扩展，就需要借助品牌的影响力。
然而，连锁企业却不能够在品牌建设方面急于求成，否则会给企业带来产品质量的下降。因此，一方面要有建设品牌的紧迫感和责任感，注重品牌作用的发挥;另一方面要保持品牌建设的速度，不能急于求成，要按照品牌建设规律，稳步推进，扎实开展。
2.品牌引进战略。就是指国内连锁引进国际品牌，这种方式既有优点也有缺点。其优点表现在：品牌知名度高，有助于提高企业形象;学习创造和管理品牌的经营理念;掌握品牌的流行趋势，提高市场判断力;吸引消费者，扩展市场;资本投入较小，风险较小;避开价格竞争。其缺点表现在：商品再追加的可能性低;易于偏重于某一类型商品;需要承担最低商品量;
受品牌拥有者的影响较大;缺少宣传、促销活动等自主权。
3.品牌强化战略。企业形象是很难用量化的指标体系进行评价。产品和服务的质量直接决定和影响企业形象，因此就需要通过提高产品和服务的质量来提高企业形象，然而，仅仅依靠产品和服务的质量是不能够完全树立起企业形象，还需要通过增强品牌的效应来实现企业持续发展。尤其是在品牌有一定活力还没有取得消费者认同时，连锁企业需要广泛开展建立品牌形象的一系列活动。例如广告宣传、公共关系、社会营销等。
4.品牌延伸战略。品牌得到消费者认同后，可能会面临营销活力衰退，就需要有计划地引入新产品，提高品牌的活力。
一个连锁企业要长期占据市场份额，只进行一种产品生产，只进行一种服务或只采取一种经营方式不可能达到目标，必须要采取多元化的经营、生产和服务方式。品牌延伸战略的优势主要表现在：品牌的优势效应如果得到合理利用就可以推出新的产品，进而减少新产品入市的费用;能够增加品牌所依附产品的系列;能够提高品牌的知名度和社会影响力;
能够提升品牌的内在价值，提升品牌的整体形象。
5.品牌再生战略。品牌缺乏活力时，就需要采取强化措施以预防品牌持续衰退，即品牌再生。具体而言，就是要：(1)品牌的重新定位。改变人们对品牌的认识或者转移品牌的目标市场。重新定位的原因包括连锁企业或产品的形象不佳、模糊、不鲜明;品牌地位受到威胁;消费者偏好变化;战略转移;
新目标客户的出现等。(2)创新策略。技术创新和产品创新，开展营销活动，提供满足消费者需要的产品。(3)品牌宣传推广。采取有效措施加强品牌的宣传和推广，提高品牌的辐射力和影响力，增强品牌的竞争力。(4)设计新形象。对于品牌进行合理组合，充分利用社会经济环境中的新因素，增加品牌的内涵，重新确立和梳理品牌的形象。(5)延伸产品或服务。就是延长产品链，丰富产品种类，增加服务的类别。
一、指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
