毛主席一生对调查研究工作极其重视，他本人就是调查研究的行家和高手，他在极其繁重的革命和建设工作中，亲自做过或组织过无数次深入细致的调查研究，而正是从这些调查研究中掌握了中国各个阶段的实际情况，制定了符合当时当地的正确政策措施，指导中国革命和建设事业取得了一个又一个胜利。
当今时代，作为一个领导者更应该把调查研究作为一项重要能力，学好用好。
毛主席认为没有调查就没有发言权，调研是决策的基础。关于调查研究的重要性，我们从毛主席的一些著名论断来学习体会。
（以上四段摘自 毛泽东选集第一卷《反对本本主义》1930年5月 P109-111）
（以上三段摘自 毛泽东文集第二卷《关于农村调查》1941年9月13日 P378）
毛主席对调查研究大致做过两次分类。现分别予以说明。
纵断法，就是收集很多材料，不做深入细致分析，只从表面上进行观察，而没有真正的走进去，真正的下功夫去分析，去研究，没有观点也没有思想。毛主席对此有个形象的比喻
对这种方法，毛主席评价：
正因为这些原因，这种调查法可以做辅助手段，达到一些次要的目的，但不是主要手段，也不能达到主要目的。
横断法，就是做阶级分析，做典型调查，深入到被调查的事物中去，解剖麻雀，以达到对事物全方位的了解。
对这种分法，毛主席认为不太容易理解，因此，不建议采取这种划分法。
走马看花：就是指到调研点走走、转转、看看、问问，特点是可以多看几个点，多搜集一些材料。这种调研主要是形成感性认识，了解普遍的现象，发现面上的问题，也就是说掌握花园的基本情况，大概情况，比如，花园面积多大，都种了些什么花，花的整体长势如何等。
下马看花：就是在走马看花，掌握花园基本情况的基础上，注意研究某一朵花、某一类花的细节特征。这就要停下来，花费一定的时间，采取合适的方法，认认真真地开展研究。
安家落户：就是在花园住上一段时间，和园丁交朋友，不仅研究花，还得亲自种花，这样就能更加深入细致的掌握花园和每一类花、每一朵花的细节情况。
这三种调查方法可结合工作实际合理采用，以达到调查研究的真正效果。
毛主席关于这方面的论述主要有：
关于如何做调查研究，毛主席讲，首先要做到眼睛向下，不能一直昂首望天。
在调查的方法上，毛主席强调了两点：
第一点，对立统一、阶级斗争，也就是讲要运用阶级分析的方法开展调研。这需要分三个步骤：
第一步是观察事物的大体轮廓；
第二步是用分析方法加以细细的研究和分析；
第三步是用综合法把对各部分的分析加以综合，得出对事物的整体认识。
这样经过分析综合之后的事物就与最开始的了解不同了，现在对事物就有了科学的认识和具体的了解。
第二点，详细地占有材料，抓住要点。
在调查典型选取上，主要有分为三种：一、先进的，二、中间的，三、落后的。依据这种分类，每类调查两三个，即可知一般的情形了。在材料搜集整理上，必须自己亲身去做，在做的过程中找出经验来，用这些经验再随时去改进以后的调查和整理材料的工作。材料是要搜集得愈多愈好，但一定要抓住要点或特点，也就是要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。
对此毛主席也有一段鲜明的论述：
这就鲜明指出了调查研究要抓重点，抓主要矛盾。
第一，开调查会，做讨论式的调查。可提出几个方案，跟他们讨论，跟他们研究，这个方案好，还是那个方案好。要做讨论式的调查，才能得出近乎正确的结论。不仅提出问题，而且要有解决问题的方法。
第二，哪些人参加调查会。各种人都要，经验多的人要，经验少但思想进步的人也要。从职业上说，要多元。
第三，调查会人多好还是少好。人多有人多的好处，但开调查会人太多了比较困难，这根据调查者的组织能力有关系，一般三五个，七八个比较好。
第四，调查的纲目。纲目要事先准备，按纲目发问，要事先准备出来。
第五，要亲自出马。一定要亲身从事实际调查，不能单靠书面报告，二者是两回事。
第六，要从个别问题深入。深入解剖一个麻雀，了解一处地方或一个问题。
第七，要自己做记录。自己当记录，这是调查的一个要点。适当地指挥调查会的到会人，而且要自己当记录，把调查的结果记下来，假手于人是不行的。
其中，调查会的到会人是一个很重要的问题，这决定了调查的实效。对此，毛主席有过详细论述：
以上材料均整理自或摘自（毛泽东选集第三卷《农村调查》的序言和跋 1941年3月、4月P789-784）
调查取得实效的另一个重要因素，就是材料的真实性，在如何让被调查者提供真实材料、说真话上，毛主席也有谆谆教导：
（以上材料摘自毛泽东文集第二卷《关于农村调查》1941年9月13日 P378）
调研最终是为了决策，是为了干好工作打基础的。对于调研结果的运用，毛主席曾用情况明、决心大、方法对形象的说明。
情况明，是一切工作的基础，是调查研究要达到的效果。
决心大，是建立在情况明的基础之上的。
方法对，就是通过调查研究，情况明了，再下决心，决心就大，方法也就对。方法就是措施、办法，就是在全面掌握情况的基础上，科学制定实现方针、政策的一系列方法。
（本文主要整理自《毛泽东文集》《毛泽东选集》中的文章，希望对大家的工作能有所帮助）
1. 核心标签：领导与变革
约翰·科特的“领导与变革”管理思想，为他带来了极大的声誉。曾因提出企业领导的新观点而获得“强斯克奖”（Johnson，Simth & Knisely Award）。
2. 主要管理思想
1）管理与领导的区别
制定计划 vs 确定方向； 配备人员 vs 联合员工；控制与解决问题 vs 激励员工。
科特有一句耳熟能详的名言："取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。"这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一 一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
约翰·科特认为，管理立足于科学，重点在控制和有序；领导立足于艺术，重点在远见和变革。管理是“治事”之学，领导是“统人”之学。管理充满了理性，而领导靠的是情感。正是这种“二分法”，使约翰·科特超越了其他管理学者。
2)成功变革的八步骤模型
树立紧迫感、组建领导团队、设计愿景战略、沟通变革愿景、善于授权赋能、积累短期胜利、促进变革深入、成果融入文化。
八个步骤模型，具有极强的可操作性，已经成为全世界经理人的变革指南。
3. 管理学上的地位
约翰·科特被《商业周刊》评为“20世纪对世界经济最有影响的50 位大师”之一，在2001年《商业周刊》将其选为“领导大师第一人”。他被认为是与“竞争战略之父”迈克尔·波特、“现代管理之父”彼得·德鲁克等人并驾齐驱的管理大师。
4 . 个人特质
1）学霸
约翰·科特早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学；1972年开始执教于哈佛商学院；1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。
2）演讲家
约翰·科特还是蜚声全球的演讲家，他曾经为数十家企业提供过演讲和咨询服务，其中包括了花旗集团、百事可乐、通用电气等世界顶级公司。进入新世纪，科特也将他广受欢迎的讲座开到了中国。科特的演讲声情并茂，极富感染力，他的目标是激发听众的积极性，所以在个人演讲之外鼓励以互动的方式参与讨论，录像、幻灯片、案例研究，当然还有幽默和戏剧化的效果组成了科特式演讲的成功因素。
3）畅销书作家
科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关综合管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上 取决于他们能否与他人建立某种联系。
《总经理》(The General Managers)-1982
1985-《权力与影响》（Power and Influence）
1988-《现代企业的领导艺术》
1990-《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change）
1992-《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）
1995-《新规则》（The New Rules）
1996-《领导变革》（Leading Change）
1997-《松下领导学》（Matsushita Leadership）
1999-《领导究竟应该做什么》（What Leaders Really Do)
《组织动态学》
《企业成功转型8步骤》
《废墟中站起的巨人》
《哈佛74年毕业生》
2002-《变革之心》（The Heart of Change）
2006-《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting）
著作《松下领导学》而获《财经时代》的"全球商务书籍奖"，等等。《商业周刊》在2001年将科特评选为"领导大师第一人"。他发表于《哈佛商业评论》上的《领导者应该做什么》一文，被2004年1月号《哈佛商业评论》中文版评选为 "管理史上的奠基之作"中八篇文章之首 。
制定计划应该遵循以下步骤：
1、明确你的目标
在制定计划之前，你首先要清楚的知道自己希望工作达到的目标是什么。最好能够精确的定义你的目标，这个定义要包括时间标准、最终目的、实现效果等要素，比如：在一个月之内完成客户的第一阶段需求，并得到客户的好评；或者：在两周之内看完《***》这本书，并且写出一篇高质量的读后感。要记住，如果你的目标不明确的话，那么什么样的计划都帮不了你，因为你根本不知道自己想要什么。而且，目标不明确的你，制定出来的计划也不具有可实施性和可度量性（关于可实施性和可度量性将在下面解释）。
2、确定完成你的目标可以分成几步
好了，现在你已经明确了自己的目标了，可是这样就可以开始做计划了吗？可能你已经发现了，只有一个明确的目标是不行的，因为它看起来好像离你很远，尤其是当你在制定一个长期计划的时候，这种感觉会很明显。对于一个大目标，一般是不容易把握从开始到实现它的整个过程的，所以，你得把这个大家伙切分一下，把它分成几个小部分。比如上面的那个例子：在一个月之内完成客户的第一阶段需求，并得到客户的好评。可以这样把它分成几步
用一个星期的时间做前期的设计
用两个星期的时间来实现前面的设计
用剩下的时间来做小幅度的修改和完善
好了，分成了几个步骤之后我们再来看一看，现在离我们最近的那一步是：用一个星期的时间做前期的设计。嗯，好像这个就比较容易把握了。对吧？
3、细化你的计划
你已经成功的把你的计划分成几个小步骤了吗？光这样还不够，只做了步骤的切分还不足以让你的计划完全可以实现。下面我们来讨论制定计划过程中的核心内容：可实施性和可度量性。先来看看这两个术语的意思：
你的计划中的一个任务是可实施的，指的是这个任务有着明确的定义，这包括了该任务的实现条件、实施者、需要的时间、最终的效果。比如：在前期设计完成的前提下，由小李把第一个模块实现，要求时间是三天，实现后的模块的功能包括……。这就是一个可实施的任务。而：三天之内实现第一个模块，就不是一个可实施的任务。
你的计划中的一个步骤是可度量的，指的是这个任务的目标有一定的量化指标，可以衡量你的计划是否实现了。比如说你在制定一个写作计划，那么：在一个月之内写出三篇关于领导艺术的文章，就是一个可度量的任务，而：在一个月之内写几篇关于领导艺术的文章，就不是。
好了，了解了什么是可实施性和可度量性之后，我们就可以开始细化我们的计划了。拿出你刚才划分好步骤的计划书，把每一个步骤细化为一系列的可实施和可度量的任务。这样，你就拥有了一个列表，这个列表上有一个总体目标，有几个比较大的步骤，有很多的可实施和可度量的细化的任务。如果你已经做到了这一步，那就继续看下面吧。
4、为你的计划打上时间戳
你的计划书是不是已经初见模样了呢？可是你还缺点东西，那就是每一个细化任务的时间戳。注意，这个时间戳和前面的每一个任务的完成时间可不是一个概念。完成时间是一个时间段，比如：三天。而时间戳是一个绝对时间：比如：11月20日晚八点。好了，明白了这一点，现在就开始给你的计划打上时间戳吧。这一步是比较难的。因为各个任务之间可能存在着一定的依赖关系，而且它们还有可能有交替、重叠等情况。而这些具体的情况，往往是因人而异，因目标而异的。所以没有一种通用的办法来安排你的时间戳。不过也别气馁，有一个比较不错的办法：你可以按照项目的进度，一天一天的往后安排，虽然即使这样做要想很合理的安排时间戳依然是一个不容易的任务，但至少你有了一个线索。
好了，把时间戳加到你的任务列表上吧。
5、建立追踪机制
嗯。好了，你的计划应该已经制定完成了。接下来你要建立一种追踪机制，也就是说，你要有一个方法，随时的知道自己的计划实施到了哪一步，哪些任务已经完成了，哪些任务正在进行中，哪些任务遇到了障碍等等。这是十分必要的。接下来在你学习如何调整你的计划的时候你就会发现这一点。一种常见的追踪机制是使用你刚才刚刚写好的任务列表。在每个完成的任务头面打上一个对号，在每一个遇到问题的任务前面画一个叉，把每一个完成的任务用红笔划掉。当然，使用什么符号是你的自由。这个任务列表你要每天都看一次，最好带在身边。这样方便你随时记录和思考。
感觉这个方法有点简陋吗？但它确实十分有效。
6、按计划行事
该有的你都有了，现在你可以开始按计划行事了。记住，如果你不去做，再好的计划也帮不了你。
7、在工作进行中适当的调整计划
我们当中聪明的人不少，但却很少有人能预见未来，所以，在你开始工作时，会发现很多计划中没有考虑到的情况。而这些考虑外的因素常常会阻碍计划的进展。这个时候，你需要动态的调整你的计划。一个一成不变的计划是没有意义的，因为哲学家告诉我们，世界是不断发展变化的。计划也是一样的。不是说计划没有变化快吗？那么我们就让计划也变化吧。
使用你的追踪机制，看一看哪些任务没能按时完成，哪些任务提前完成了，从中找出那些影响你进度的问题，解决它们，然后适当的调整你的计划，继续实施它。当然，这很可能让你的计划书变得很乱，别那么懒，把它重新抄写一遍，费不了多少时间。
以上就是制定计划的大体步骤了，如果你能完全按照上面的方法去做，那么过不了多久，你一定能成为一个有始有终的人。
下面还要谈一谈在制定计划中容易走入的误区，纸烟我之前就经常犯这样的错误，所以拿出来让大家看看，不要犯同样的错误啊：
目标不明确：连自己要什么都不知道，怎么去实施呢？
想当然：有时候你觉得事情是那样的，可它不一定是。怎么办呢？你可能得先做做调查，听听了解这件事的人是怎么说的。
好高骛远：别想一口吃成个胖子，那些一年写好几百本书的作家们多数都是在为了赚钱而凑字数，你以为真的有神人吗？
急功近利：冷静点，别只看眼前，好好的想一想怎么做才最有利于你实现目标，而不要因为眼前的一点小利益而轻易改变
过于死板：计划应该灵活，不要在一开始就定死了所有的事情，天有不测风云，就算你是个老手，也要考虑到一旦计划失误的情况
不具有可实施性：这个错误很容易犯，而这也是造成很多的团队不能正常完成他们的计划的一个主要原因，有时候是因为实施者不明确，有时是因为时间不明确
不具有可度量性：这个最容易犯，而有的时候一些任务的确不容易量化，所以，朋友，你得多动动脑筋啊。
管得太具体 文艺没希望
赵丹
《人民日报》正开展“改善党对文艺的领导，把文艺事业搞活”的讨论。看到“改善”、“搞活”的标题，颇喜；看到“编者按”中“党对文艺工作的领导必须改善，通过改善来达到加强，在这方面我们是坚定不移的”，又忧心忡忡了。我不知道“编者按”中“我们”的范围有多广。我只知道，我们有些艺术家——为党的事业忠心耿耿、不屈不挠的艺术家，一听到要“加强党的领导”，就会条件反射地发怵。因为，积历次政治运动之经验，每一次加强，就多一次大折腾、横干涉，直至“全面专政”。记忆犹新，犹有特殊的感受。以后可别那样“加强”了。
我认为：加强或改善党对文艺的领导，是指党对文艺政策的掌握和落实，具体地说，就是党如何坚定不移地贯彻“双百”方针。
至于对具体文艺创作，党究竟要不要领导？党到底怎么领导？
党领导国民经济计划的制定，党领导农业政策、工业政策的贯彻执行；但是，党大可不必领导怎么种田、怎么做板凳、怎么裁裤子、怎么炒菜，大可不必领导作家怎么写文章、演员怎么演戏。文艺，是文艺家自己的事，如果党管文艺管得太具体，文艺就没有希望，就完蛋了。“四人帮”管文艺最具体，连演员身上一根腰带、一个补钉都管，管得八亿人民只剩下八个戏，难道还不能从反面激发我们警觉吗？！
哪个作家是党叫他当作家，就当了作家的？鲁迅、茅盾难道真是听了党的话才写？党叫写啥才写啥？！那么，马克思又是谁叫他写的？生活、斗争——历史的进程，产生一定的文化、造就一个时代的艺术家、理论家，“各领风骚数百年”。从文艺的风骨——哲学观来说，并不是哪个党、哪个派、哪级组织、哪个支部管得了的。非要管得那么具体，就是自找麻烦，吃力不讨好，就是祸害文艺。
每一层主管文艺的领导者，都说自己“是坚持党的文艺方针，坚持革命文艺思想的”，仿佛唯有文艺专门家们倒是眼花耳聋缺心眼的芸芸众生。否则，建国30年了，“五四”新文化运动60年了，全国无产阶级文艺大军已号称数百万，为什么从中央以至各省、区、县、公社、厂矿，几乎都还总是要请个不懂或不大懂文艺的外行来领而导之，才放心呢？真是百思不得其解的逻辑！尤其，越是高级的领导是外行的，权力又高度集中，于是在外行向内行的转化的过程中，百万文艺大军都得跟着踏步踏地转，何况有的领导还不肯转，因为一转化为内行，可能又不能当领导了呢？更何况生活的急遽进行速度，内行也追之不及，表现费力，再加上干扰重重，致使目前文艺阵地较受欢迎的作品，大多数也只是达到街谈巷议的大实话的水平而已。
各文学艺术协会，各文学艺术团体，要不要硬性规定以什么思想为唯一的指导方针？要不要以某一篇著作为宗旨？我看要认真想一想、议一议。我认为不要为好。在古往今来的文艺史上，尊一家而罢黜百家之时，必不能有文艺之繁荣。
在人大和政协五届三次会议上，代表们热烈地讨论体制问题。“体制”二字，我们艺术家原本是生疏的。后来渐渐发现：我们懒得管“体制”，“体制”可死命管住我们；逼得我们不得不认真对付对付它。
试问，世界上有哪几个国家，象我国这般，文艺领域中的非业务干部占如此大的比例？咱们这社会，不兴说谁养活谁，因为除农民和青年（以及部分老年和妇女）外，总算各有“铁饭碗”一只。但是，为什么要死死拽住那么多非艺术干部来管住艺术家们呢？有些非艺术干部在别的工作岗位上也许会有所作为的。可是，如今那么多“游泳健将”都挤到一个“游泳池”里，就只能“插蜡烛”了。每一位“领导艺术”的干部，为了忠于职守，总要就艺术创作发言，各有一套见解，难于求得统一。象拍摄《鲁迅》这样的影片吧，我从1960年试镜头以来，胡髭留了又剃，剃了又留，历时20年了，象咱们这样大的国家，三、五部风格不同、取材时代和角度不同的《鲁迅》也该拍得出来，如今，竟然连“楼梯响”也微弱了。这不是一个演员的艺术生命经不起的问题，《鲁迅》影片之迟迟不能问世，实也联系到新一代的鲁迅式的文艺家之诞生。
文艺创作是最有个性的，文艺创作不能搞举手通过！可以评论、可以批评、可以鼓励、可以叫好。从一个历史年代来说，文艺是不受限制、也限制不了的。
习惯，不是真理。陋习，更不能遵为铁板钉钉的制度。层层把关、审查审不出好作品，古往今来没有一个有生命力的好作品是审查出来的！电影问题，每有争论，我都犯瘾要发言。有时也想管住自己不说。对我，已经没什么可怕的了。只觉得絮叨得够了，究竟有多少作用？……
〔80年9月于病床上〕
(原载于1980年10月8日《人民日报》)
“外行领导内行”这句话恐怕早就被千万人骂过了，可我今天又把它从故纸堆中寻出来说事儿，纯粹属于没事找事。我觉得人自己主动找事儿做，做自己喜欢的事情，总比被一大堆事儿天天在屁股后面撵着跑要好得多，要爽快得多——这个话题改日再说吧。 我所以认为外行也是可以领导甚至领导好内行的，是因为受了近些年来职业经理人的兴盛的启发。当然，这只是可能。就如一个业务尖子有可能成为一个优秀的领导干部一样。我在前面的一篇文章中已经说到这样的观点： 领导有领导的艺术，领导者需要领导者的能力和素质。有人说，一个职业经理人应该是一个出色的整合家、策划家、宣传家、组织家，他需要具备良好的职业道德和个人魅力，还需要有宽广的胸怀。这众多的素质中，除了职业道德外，大概都不是一个“业务尖子”通常具有的。领导者的工作更多的是管理、发动、组织、协调、策划、宣传、服务、评价，这和业务尖子在能力需求上存在着相当大的差异。 如果是一个类似于职业经理人的外行来领导内行，可能的缺点是不真正熟悉和精通本职工作的细节，无法准确评价“内行们”的劳动成果，其策划可能脱离工作实际，管理、服务的点也许选得不那么准确。但他的优势也是明显的，他乐于而且善于和各种不同类型的人打交道，能够很好地协调各种内外关系、上下关系，其管理规范、程序标准、服务到位，个人具有较强的亲和力和感染力，善于组织和发动他人为共同的工作目标而努力，长于外宣工作。为了加强对于组织的控制，他必须有比组织内部其他人更高的视角，更宽的视野。与此同时，由于领导者本人的威信并不是建立在业务和技术的基础上的，他可以对他人的业务能力作出较为中性的评价，不至于担心他人影响甚至威胁自己的权威地位。 内行领导内行的好处也是显然的，他熟悉甚至精通业务和技术的每一个细节，知道如何才能提高职工的业务能力和工作效率，也知道技术或者行业的发展方向，因此，其管理可以精细入微，他所编制的计划也可能更符合行业发展的趋势。但一个不具备领导素质的内行如果“不幸”成为了领导者，那么除了荒废了业务、搞僵了关系外，没有第三条路。他可能因为不善于组织和发动他人而必须事必恭亲，因为成天陷于事务而弄得焦头烂额，因为不善于协调内外关系而处处被动，因为担心他人对自己的威胁而利用手中的制度权力不恰当地建立自己的技术或者业务霸权，因为组织和管理的无序而使组织陷入混乱，甚至做了大量的有成效的工作却不知道如何宣传自己，不知道如何树立良好的组织形象，……总之，其弊端也是明显的。一个只懂业务和技术不知何为领导艺术的“领导”，并不比那些本来是外行却硬要冒充内行的“领导”更受人欢迎。 我在这儿当然不是想为“外行”们翻案，我想说的是：领导者需要的是领导素质而不仅仅是业务能力，一个优秀的职业经理人似的外行其实也是完全可以领导好内行的。当初领导“两弹一星”的国家领导人们有几个是这方面的技术专家呢？尚且，一个业务骨干可以通过学习成为优秀的领导者，那么一个好领导为什么又不可以通过学习变得比较内行呢？我们把业务尖子提拔到领导岗位上当然是对他们工作业绩的一种肯定，但要实现这种“肯定”的方式和途径难道只有“提拔”一种吗？
