参考下面3篇:
【题名】：浅谈项目管理
【摘要】：项目管理是一种新兴的管理学科，是一种科学的管理方式。本文介绍了项目管理的基本概念及主要任务，最后介绍了项目管理技术的新发展，从数据仓库的出现及软件工具的集成两个方面，论述了项目管理技术和原则已经从传统的项目管理领域拓宽到对整个企业的事务管理，从而提高企业的管理效率，提高竞争力。
【题名】：项目管理
【摘要】：目前，广电面临巨大的发展机遇，处于从模拟向数字过渡的阶段，建设项目所需的资金投入是巨大的，项目管理成为一个课题。特别是在广播电视产业化转型期，做好项目管理，可以有效地利用好人、财、物资源，从而体现从管理中出效益，使所建的项目能经得起事业发展的考验。
【题名】：项目管理管见
【摘要】：项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法。它一出现就引起社会的广泛重视并力求付诸实施。70年代美国杜邦公司曾把这种方法应用于设备维修项目管理，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；80年代美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，把设计完成时间缩短了两年，总之项目管理的重要性已被越来越多的人所认可。
主要内容
项目计划书的内容。
项目概况
项目名称、项目由来及背景
项目承办单位和项目投资者的有关情况。即：生产经营内容、生产经营规模、产品销售情况、年上缴税额、自有资金数额、债权债务情况等。
兴办外商投资项目要简述：
（1）合营各方概况，即：合营各方名称、法定地址、法定代表国籍及姓名、资金实力、技术力量等
（2）合营方式（注明合资、合作、独资）
（3）合营年限
（4）经营范围
（5）产品销售方向（内销或出口比例）
简述项目建设的必要性和依据。技术引进项目，要简述技术引进内容（关键设备或技术专利）、拟引进技术设备水平及其国别和厂商产品技术水平及市场销售前景。
建设条件
项目建设拟选地址的地理位置、占地范围（四至范围）、占用土地类别（国有、集体所有）和数量、拟占土地的现状及现有使用者的基本情况。
如果不指定建设地点，要提出对占地的基本要求。
项目建设条件。简述能源供应条件、主要原材料供应条件、交通运输条件、市政公用设施配套条件及实现上述条件的初步设想。需进行地上建筑物拆迁的项目，要提出拆迁安置初步方案。
建设内容
建设规模和建设内容。生产性项目要提出主要产品品种、生产工艺及生产能力；非生产项目要根据项目的不同性质说明其规模，如旅馆、宾馆项目要说明有多少客房、多少床位；房地产开发项目要说明拟建的建筑物类别及数量；成片开发建设的小区要说明小区的主要功能、建筑容积率等。
总建筑面积及主要单项工程的建筑面积。
环境影响
一般民用建筑项目不写，其他非工业生产项目简写。
估算
项目总投资额。技术引进项目要说明进口技术设备使用外汇数额，建设费用和购置国内设备所需人民币数额；外商投资企业要说明总投资额、注册资本数额、合营各方投入注册资本的比例、出资方式及利润分配方式。
资金来源。利用银行贷款的项目要将注设期间的贷款利息计入总投资内。 利用外资项目要说明外汇平衡方式和外汇偿还办法。
（六）建设进度初步设想
（七）经济效益和社会效益的初步估算
（八）结论
附件
建设项目拟选位置地形图（城近郊区比例尺为1：2000；远郊区县比例尺为1：10000）。标明项目建设占地范围和占地范围内及附近地区地上建筑物现状。
在自有地皮上建设，要附市规划部门对项目建设初步选址意见（规划要点或其它文件）。
国家限止发展的或按国家及市政府规定需要先由行业主管部门签署意见的项目，要附有关行业主管部门签署的审查意见。
外商投资项目要附以下材料
（1）会计师事务所出具的外商资信证明材料。
（2）合营各方的营业执照（复印件）。
（3）合营各方签署的合营意向书（境内单位要有上级主管部门的意见）。
两个或两个以上境内单位合建的项目要附以下材料
（1）合建各方签署的意向书（要有上级主管部门的意见）。
（2）合建各方的营业执照（复印件）。
其他附件材料。
编辑本段权限申报
申请项目权限。
审批权限
大中型基本建设项目、限额以上更新改造项目、3000万美元以上的利用外资项目，经市计委（限额以上的工业更新改造项目经市经委）审核后，报国家计委（限额以上的工业更新改造项目报国家经贸委）审批，其中2亿元以上项目，由国务院审批。
小型基本建设项目，限额以下更新改造项目
（1）总投资1000万元以上的内资项目、总投资500万美元以上的生产性利用外资项目、300万美元以上的非生产性利用外资项目由市计委（工业更新改造项目由市经委）审批。
（2）总投资1000万元以下的内资项目、总投资500万美元以下的生产性利用外资项目、300万美元以下的非生产性利用外资项目，山区（县）、局、总公司审批。
（3）中央在京单位与本市地方单位合建的项目，由市计委、市建委联合审批。
其它几类项目的审批
（1）外省市省级单位驻京办事处，经国务院机关事务管理局批准设立，具体建设规模由市建委予以确认。
（2）外省市地区级及以下机构的驻京联络处、各大企业的驻京办事机构，经市政府办公厅批准设立，具体建设规模经有关省、市、自治区计委或企业主管部门批准后由市计委予以确认。
（3）外省市单位在京独资建设的项目，按上述权限由项目所在地区县计委或市计委审批。
下列项目，不论规模大小均需报国家审批
（1）外商投资的宾馆、饭店项目，需经市计委、市经贸委、市旅游局联合初审后，报国家计委、国家经贸部、国家旅游局审批。
（2）需国家补助投资或使用国家统借外汇的项目，需由市计委上报国家计委审批。
（3）国家规定的限制类（乙）外商投资项目。
下列项目在市计委审批之前需征得有关主管部门同意
（1）汽车检测场或汽车驾校，需征得市公安交通管理局同意。
（2）歌舞厅项目，建筑面积500平方米以上，需征得市文化局同意（500平方米以下，在征得区县文化局同意后，由区县计委审批）。
（3）经营黄金饰品的项目，需征得市人民银行同意。
（4）施工企业需征得市建委同意。
（5）勘察设计企业需征得首规委办同意。
（6）房地产物业管理公司需征得市房地局同意。
申报渠道
市属单位申报项目，先按隶属关系报到主管部门，再由主管部门上报市计委（或市经委）。
区县属单位申报项目，先报到区县计委，再由区县计委报市计委（或市经委）。
合建项目
（1）中央在京单位与地方单位合建项目，先由合建各方签订合建协议，所签协议经各方上级主管部门认可 （地方单位需经区、县、局总公司一级的单位认可，中央单位需经部委的业务司局认可）后，由合建一方或各方的主管部门联合上报市计委、市建委。
（2）地方单位与地方单位或外省市单位合建项目，先由合建各方签订合建协议，所签协议经各方上级主管部门认可后，由一家或各家的主管部门联合上报市计委。
外省市地区级及以下单位的驻京联络处项目，由联络处持北京市政府办公厅的批件和当地省一级计委的批件，到市计委办理确认手续。
股份制企业或民营企业等无上级主管部门的项目，外省市单位独资在京建设的项目，由项目所在地区、县计委上报市计委。
中外合营项目，由合营的中方按上述办法上报。
需要上报国家计委或国家经贸委审批的项目，一般由主管部门先报到市计委或市经委初审，初审同意后由市计委或市经委上报。
编辑本段批准工作
选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案。
落实筹措资金方案。
落实供水、供电、供气、供热、雨污水排放、电信等市政公用设施配套方案。
落实主要原材料、燃产的供应。
落实环保、劳保、卫生防疫、节能、消防措施。
外商投资企业申请企业名称预登记。
进行详细的市场调查分析。
编制可行性研究报告。
编辑本段项目范文
【我们的背景及优势】
商业计划书（Business Plan）是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向投资者全面展示公司和项目状况、未来发展潜力的书面材料。
商业计划书是以书面的形式全面描述企业所从事的业务。它详尽地介绍了一个公司的产品服务、生产工艺、市场和客户、营销策略、人力资源、组织架构、对基础设施和供给的需求、融资需求，以及资源和资金的利用。
《项目融资商业计划书（专业版）》是由君略产业研究院联合众多权威机构专家学者联合精心打造。本融资商业计划书具有以下特点：
本商业计划书是经过专家团队前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，通过专业视角更加深刻全面的呈现项目信息，其主要内容包括：经营者的理念、市场、客户、比较优势、管理团队、财务预测、风险因素等等。商业计划书对市场的分析由大入小，从宏观到微观，以数据为基础，深刻的描述公司（项目）在市场中将争取的定位。在比较优势方面，对企业本身强弱情况及竞争对手的战略而做出详尽的分析；在管理团队方面，从各人的背景及经验分析其对公司（项目）中不同岗位的作用；在最关键的财务预测上，报告将对绝大部分的财务假设及其所引致的财务影响彻底的描述及分析。
我们独家为您提供项目后期跟踪服务，商业计划书在融资过程中会因为不同的融资对象和融资渠道侧重点有所不同，我们会随时根绝您的需求对报告做出相应修订。
通过《项目融资商业计划书（专业版）》，不仅能使企业或项目所有人会更了解项目所处外部环境、产业自身发展周期及业务模型；更能让投资者判断该项目可盈利性及未来发展前景，是项目融资的关键而有效工具。
【专业版项目商业计划书主要大纲】
项目摘要
1、公司基本情况（公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。）
2、主要管理者情况（姓名、性别、年龄、籍贯，学历/学位、毕业院校，政治面貌，行业从业年限，主要经历和经营业绩。）
3、产品/服务描述 (产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。)
4、研究与开发 (已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。)
5、行业及市场(行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。)
6、营销策略 (在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。)
7、产品制造 (生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。)
8、管理 (机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。)
9、融资说明 (资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。)
10、财务预测 (未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。)
11、风险控制 (项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施。)
【专业版项目商业计划书目录】
第一章 公司基本情况
一、项目公司与关联公司
二、公司组织结构
三、公司管理层构成
四、历史财务经营状况
五、历史管理与营销基础
六、公司地理位置
七、公司发展战略
八、公司内部控制管理
第二章 项目产品介绍
一、产品/服务描述（分类、名称、规格、型号、产量、价格等）
二、产品特性
三、产品商标注册情况
四、产品更新换代周期
五、产品标准
六、产品生产原料
七、产品加工工艺
八、生产线主要设备
九、核心生产设备
十、研究与开发
1. 正在开发/待开发产品简介
2. 公司已往的研究与开发成果及其技术先进性
3. 研发计划及时间表
4. 知识产权策略
5. 公司现有技术开发资源以及技术储备情况
6. 无形资产（商标知识产权专利等）
十一、产品的售后服务网络和用户技术支持
十二、项目地理位置与背景
十三、项目建设基本方案
第三章 项目行业及产品市场分析
一、行业情况（行业发展历史及趋势，哪些行业的变化对产品利润、利润率影响较大，进入该行业的技术
壁垒、贸易壁垒。政策限制等，行业市场前景分析与预测）
二、产品原料市场分析
三、目标区域产品供需现状与预测（目标市场分析）
四、产品市场供给状况分析
五、产品市场需求状况分析
六、产品市场平衡性分析
七、产品销售渠道分析
八、竞争对手情况与分析
1.竞争对手情况
2.本公司与行业内五个主要竞争对手的比较
九、行业准入与政策环境分析
十、产品市场预测
第四章 项目产品生产发展战略与营销实施计划
一、项目执行战略
二、项目合作方案
三、公司发展战略
四、市场快速反应系统（IIS）建设
五、企业安全管理系统（SHE）建设
六、产品销售成本的构成及销售价格制订的依据
七、产品市场营销策略
1.在建立销售网络、销售渠道、设立代理商、分销商方面的策略与实施
2.在广告促销方面的策略与实施
3.在产品销售价格方面的策略与实施
4.在建立良好销售队伍方面的策略与实施
七、产品销售代理系统
八、产品销售计划
九、产品售后服务方面的策略与实施
第五章 项目产品生产及SWOT综合分析
一、项目产品制造情况
1. 产品生产厂房情况
2. 现有生产设备情况
3. 产品的生产制造过程、工艺流程
4. 主要原材料供应商情况
二、项目优势分析
三、项目弱势分析
四、项目机会分析
五、项目威胁分析
六、SWOT综合分析
第六章 项目管理与人员计划
一、组织结构
二、管理团队介绍
三、管理团队建设与完善
1. 公司对管理层及关键人员将采取怎样的激励机制
2. 是否考虑管理层持股问题
四、人员招聘与培训计划
五、人员管理制度与激励机制
六、成本控制管理
七、项目实施进度计划
第七章 项目风险分析与规避对策
一、经营管理风险及其规避
二、技术人才风险及其规避
三、安全、污染风险及控制
四、产品市场开拓风险及其规避
五、政策风险及其规避
六、中小企业融资风险与对策
七、对公司关键人员依赖的风险
第八章 项目投入估算与融资说明
一、项目中小企业融资需求与贷款方式
二、项目资金使用计划
三、中小企业融资资金使用计划
四、贷款方式及还款保证
五、投资方可享有哪些监督和管理权力
六、投资方以何种方式收回投资，具体方式和执行时间
第九章 项目财务预算及财务计划
（每一项财务数据要有依据，要进行财务数据说明）
一、财务分析说明
二、财务资料预测（未来3-5年）
1、销售收入明细表
2、成本费用明细表
3、薪金水平明细表
4、固定资产明细表
5、资产负债表
6、利润及利润分配明细表
7、现金流量表
8、财务收益能力分析
(1)财务盈利能力分析
(2)项目清偿能力分析
第十章 公司无形资产价值分析
一、分析方法的选择
二、收益年限的确定
三、基本数据
四、无形资产价值的确定
附件：
附件I：
项目实施进度
附件II：其它补充内容[1]
编辑本段项目模板
以中国产业竞争情报网项目计划书为例。
总论
一、项目概况
（一）项目名称
（二）项目的承办单位
（三）项目报告撰写单位
（四）项目主管部门
（五）项目建设内容、规模、目标
（六）项目建设地点
二、立项研究结论
（一）项目产品市场前景
（二）项目原料供应问题
（三）项目政策保障问题
（四）项目资金保障问题
（五）项目组织保障问题
（六）项目技术保障问题
（七）项目人力保障问题
（八）项目风险控制问题
（九）项目财务效益结论
（十）项目社会效益结论
（十一）项目立项可行性综合评价
三、主要技术经济指标汇总
在总论部分中，可将项目计划书中各部分的主要技术经济指标汇总，列出主要技术经济指标表，使审批者对项目作全貌了解。
项目背景
一、项目建设背景
二、混合动力汽车项目建设必要性
三、混合动力汽车项目建设可行性
（一）经济可行性
（二）政策可行性
（三）技术可行性
（四）模式可行性
（五）组织和人力资源可行性
分析及预测
一、项目市场规模调查
二、项目市场竞争调查
三、项目市场前景预测
三、产品方案和建设规模
四、产品销售收入预测
建设条件
一、资源和原材料
二、建设地区的选择
三、厂址选择
技术方案
一、项目组成
二、生产技术方案
三、总平面布置和运输
四、土建工程
五、其他工程
环保
一、建设地区环境现状
二、项目主要污染源和污染物
三、项目拟采用的环境保护标准
四、治理环境的方案
五、环境监测制度的建议
六、环境保护投资估算
七、环境影响评价结论
八、劳动保护与安全卫生
组织人员
一、企业组织
二、劳动定员和人员培训
进度安排
一、项目实施的各阶段
二、项目实施进度表
三、项目实施费用
财务测算
一、项目总投资估算
二、资金筹措
三、投资使用计划
四、项目财务测算相关报表
（注：财务测算参考《建设项目经济评价方法与参数》，依照如下步骤进行：
1、基础数据与参数的确定、估算与分析
2、编制财务分析的辅助报表
3、编制财务分析的基本报表估算所有的数据进行汇总并编制财务分析的基本报表。
4、计算财务分析的各项指标，并进行财务分析从项目角度提出项目可行与否的结论。）
财务经济
一、生产成本和销售收入估算
二、财务评价
三、国民经济评价
四、不确定性分析
五、社会效益和社会影响分析
结论
一、结论与建议
二、附件
三、附图
6、夜间施工照明光线要充足。
7、施工现场严禁吸烟。
8、现场按规定堆放易燃物。
9、现场氧气、乙炔气按规定堆放。
10、材料仓库有专人看管，严禁烟火，配备消防工具。
11、建立安全责任制，各级负责人员均为相应的安全工作责任人。
五、施工进度计划及保证措施
1、 工期的承诺
本公司根据对该工程的理解和业主对该工程的工期要求，结合公司的实际施工能力，本公司郑重承诺满足业主对该工程的工期要求：
要求工期：30个日历天。
2、 保证施工进度的措施
(1)施工进度的保证措施 A、施工进度管理
① 制定严密的总体形象进度书，其中包括总体和分部进度计划及季度计划、月计划、周计划和复式滚动，做到计划合理、科学安排，严格落实跟进督导，整体协调，进度统一。
② 编制程序化叠复式施工方案，分割单位占用工期和复式占用工期部分，不占用工期之安排，安排落实到人到位，使之不影响正常施工的进行，实行交错作业措施，上道工序和下道工序合理协调，在不发生矛盾的前提下工种间和工序间协调配合施工。
③ 各部位和各单位施工，只可按计划提前，不能占用其它工期以致拖延，禁止工序间的相互影响工期，绝对不允许影响到下道工序和整体工程的进度。
④ 管理人员对已制定计划根据现场情况进行调整，并落实监督计划进度的进展情况。
⑤ 加强与甲方和监理部门的联络，积极接收其对进度管理的指导性建议。
B 、工期保证措施 工期保证手段循环图
① 严格按照施工程序和进度计划进行施工，做到材料供应及时，合理安排交叉施工，合理调配施工人员工作时间和休息时间，节假日必须照常施工，必要时增加人员或适当延长工作时间，做到歇工不歇场地。
② 将每天的工作情况对照施工进度表，看是否按计划进行，工作只能比计划提前，否则就要查找原因，提出补救措施，确保按时完工。
③ 技术、质量管理工作做细，提前消化图纸内容，尽量做到有问题事前发现并解决，杜绝返工现象的发生，做好各工种之间、工序之间的衔接工作，避免产生不必要的停工。
④ 加强材料供应的管理，材料供应要及时，做到材料等人，不允许出现人等材料的现象。
⑤ 制定必要的奖罚制度，对于按计划完成工作的施工人员进行必要的奖励，对未按计划完成的施工人员作出相应的经济处罚，甚至开除。
3、 工期检查保证措施
施工进度的检查是计划执行信息的主要来源，也是计划调整和分析总结的依据。施工进度的跟踪检查，及时反馈进度计划的实施情况是进度循环控制之中不可缺少的部分反馈系统。故在施工组织中应尤为重视。
1、日检查工作制
专业施工员是施工技术、进度、质量的主要负责人，建立以专业施工点为主的计划执行系与施工员为主的计划检查系这一对立统一的工作关系，是保证项目进度计划的重要方法。施工员每日进行现场检查，并将检查的结果每日以书面的形式汇报项目经理，以便及时了解施工动态，监督和督促各施工班组按计划完成工作，及时进行必要的调整。
2、周汇报工作制
配合三周滚动计划的实施，建立每周进度汇报分析制。汇报分析会由项目经理主持，项目经理参加检查、落实一周工作情况，并将检查分析的结果书面汇报监理单位、业主及存档。并提出建议及要求，在每周由业主或监理主持的协调会上解决。
3、旬分析调整制度
项目部按旬进行分析、总结，并对进度的个别节点调整。进行必要的生产要素调动。由项目经理主持，公司项目部门及有关人员参加，并将检查分析的结果书面汇报业主、监理单位并存档。
4、施工日志
施工日志是项目施工中每一天所发生有关事宜的真实记录，也是项目日常管理的工作要点。由专业施工员对每日发生的事宜及有关工程的情况按施工日志的要求真实填写汇总，书面报送项目经理及资料存档。
如前所述，在建立各级检查制度的基础上有效的控制施工进度，这是目的所在。所以在了解了施工现状和实际进度后，如何进行进度控制是保证进度计划的关键，是项目管理的中心任务。
5、调整进度计划
由于外部因素影响造成进度无法实施或是计划与现场状况不符，就应及时调整进度计划，同时也要及时积极的进行施工协调，此项计划一般在分析会上做出。
6、质量跟踪检查
项目部质量检查员每日对施工班组所施工的内容进行检查，发现质量问题及时签发整改单，并每日将检查结果汇报项目工程师，把质量问题消除在过程中，决不因质量问题造成返工，从而影响工程进度计划。
7、利用现代科学手段，采用计算机项目管理系统对工程进行动态管理。
4、 施工进度表
经反复核算工作量结合图纸工艺要求，合理编制施工进度计划，详见附表
六、成本资金的管理
1.企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
2.加强材料管理，建立限额领料制度，严格材料出入库管理，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
3.提高机械设备和周转材料的利用率。定期对施工机械检查、 维修 、保养，租赁的设备或周转材料用完以后立即归还租赁公司，既加快施工工期，又减少租赁费用。
4.为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
5.在施工中严格做到：按图施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
6.精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。
《施工项目管理的目标管理和措施》 作者：011303221建立[摘要]目标管理是美国的德鲁克首创的，它是项目管理的基本方法，贯穿施工项目的质量、进度、安全、和成本控制。我这篇文章通过一些事实及安全目标管理在施工项目中的制订展开，动态管理和考核四阶段的分析，阐明目标管理在项目中应用的必要性和优越性。
[关键词]目标管理，制订，展开，动态管理，考评。目标管理做为施工项目管理的基本方法被广泛地运用在管理学中，为什么说它是一种科学的管理方法，这就要求我们对它有所了解，要知其然知其所以然 。我们要能明确地回答：1.什么是目标管理？2.为什么要初生目标管理？3.怎样实行目标管理？爱因斯坦说，成功＝天资＋不断地学习＋正确的方法
牛顿说， 成功＝1％的天赋＋99％的努力
中国古语云，万事万物各有其道，逆道而行必拔苗助长矣。毛泽东同志更是讲实事求是。意思是人事物的发展中寻找出规律总结出方法更好地用来指导实践。一味地蛮干根本不行。像某人说我干某某事费尽了九牛二虎之力以殚精竭虑。这并不见得是一件好事，还要看你是否采用了正确的方法。当用科学理论指导实践之时上下左右是效率飞速提高之际。再让我们看看开篇的那两句名言，所以说我更欣赏爱公的那句话，明了，直接，就如同工程施工项目管理中的目标管理一样。我们工作中不光需要汗水的无尽挥撒，更要有科学可靠的方法做指导。有科学方法做指导的，其技必高人一筹。方法得当我们将事半功倍。方法得当我们于游刃必有余地矣。
最近二三年管理二词被广泛讲起，各大企业更是以年薪十万数十万成百万地聘用高层主管。他们都傻了吗？他们追求的是什么？他们要的是效益！因而他们不傻：科学的方法本身就是无尽的财富。
这学期我们开了施工项目管理这门学科，光阴茬苒日月如梭中课已授完，滞目长思不禁茫然。我并没有重视它，我学到的远远小于我应该学到的。为什么呢？因为它是一门考查课。然而直到某日我到网上搜索建筑资讯的时候，看到网上花花绿绿的有关施工方面广告及招聘等信息时，看到论坛里同行师兄妹们夜以继日的劳骚，才知道项目管理对我们并非百无一用。而我们学项目管理也并非是浪费时间。静下心来思考一下，看看工作中的“同行们”，你会发现，相反，施工项目管理对我们这些建工系未来的施工者是何等的重要！
我们的理想是什么？我们这些建工系的大学生的就业方向是什么？不用说，大家都知道，除去那些走入社会丢 了自己专业的除了那些走进设计院的除了那些走入行政机构的极少数人，大部分人都到工地上去搞施工了。雨淋风吹日晒，蓬头垢面，以汗洗脸，忙得不亦乐乎。这不是我们想要的。当我们到任何一个施工基地去调查一下施工技术员就会发现他们的终极目标应该是一个项目经理。
项目经理不是平空就能来的。他应具备很多的素质：如，政治素质，领导素质，知识素质，实践经验，身体素质。而在当今社会的大前题下。一定的学历层次，知识水平，必要的领导能力必不可少。最最主要的是他要熟悉项目管理方面的知识。
施工项目管理在建筑施工中各外重要，而项目管理中的目标管理更是重中之重！
看看历史的教训吧。
鲁布格水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际性招标和项目管理的工程。1982年进行国际招标，1984年11月正式开工，1986年十月隧道全线贯通，1988年7月工程竣工，比合同工期提前了五个月。当时，国际上有八家大承包商参加 了投标，标底14958万美元。最后，日本以8463万美元的报价中标，仅为标底的57％。这与我国的水电十四局形成强烈的反差。中标后，日本大成公司组成了最多时不超过30人的“鲁布格工程事物所”进行项目管理，施工单位仍用我国的水十四局。在管理上，无论是质量控制，进度控制还是成本控制，大成公司给当时我国建筑企企业起到了非常好的示范作用。在此之前，我国在工程建设方面历来是“预算超概算，结算超预算”。鲁布格工程的项目管理经验不能不使我国建筑界的震动和反思！国计委总结鲁布革经验，提出要借鉴国外先进公地中国的建设工程项目施工管理体制进行改革。
前车之师，后车之鉴！
2002年1月10日，那建设部和国家质量监督检验总局联合发布了《建设工程项目管理规范》（GB/T50326——2001），并于2002年5月1日正式实施。这标志着我国的建设工程施工项目管理走上了规范化的道路，并且作为建设施工项目管理在我国实践运用和理论创新发展的里程碑，为我国的建设工程施工项目管理开辟了新的发展历程。 提到了项目管理，让我们看看施工项目管理的内容。施工项目管理的内容首先要建立施工项目管井组织，然后编制施工项目管理规划再次进行施工项目的目标控制（实现各项目标是施工项目管理的目的所在）再者就是对施工现场的生产要素进行优化配制和动态管理，第五点是施工项目的合同管理，还有一点是施工项目的信息管理。最后一点是组织协调。
从施工项目管理的内容可以看出，它的目的就是要取得高效益。它是一种科学的管理方法而目标管理方法是项目管理的基本方法。
目标管理(Manage by Objective简称MBO)是美国的德鲁克首创的。它是项目管理的基本方法，贯穿施工项目的质量，进度，安全和成本控制，目标管理是企业实现预期的中长期和年度经营目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我我控制和协调，以实现个人目标。从而保证实现共同目标的一种科学方法。目标管理是以行为科学中的“激励理论”为基础面产生的。运用的理论依据是行为科学和系统理论。目标管理自20世纪50年代由美国德鲁克创建以来，之所以得到广泛应用，并被列为主要现代科学方法，就是因为它在实现目标上的特殊功能。因此施工管理人员学习，挑拨目标管理是十分重要和有用的。在课本上是这样定义目标管理的。目标管理是指集体中的成员亲自参加工作禁的制定。在实施在运用现代管理技术和行为科学，借助于众的事业心，能力，自信心能动因素来实行自我控制，努力实现目标。因此，目标管理是以被 管理活动作为目标为中心，把经济活动的目标和管理活动的任务转为具体的目标加以实现和控制，通过目标的实现来完成经济活动的任务。目标管理的精髓是“以目标指导行为”所以目标管理是面向未来的，主动的。系统管理体系，是一 重视主观能动作用，强调参与性和自主性的管理。它确定了众的努力方向，是一种可以获得显著成效的管理。目标管理被广泛应用于经济和管理领域，成为项目管理的基本方法。
施工项目管理应用于目标管理，这是很有必要的。
建筑企业项目管理的基本任务是对施工项目的进度，质量，成本和安全目标进行控制。施工项目在运用目标管理方法进行项目管理时，需要经过以下几个阶段：首先，要确定项目内各层次，各部门的任务分工，提出完成施工任务的要求和工作效率的要求；其次，要把项目组织的任务转化为具体的目标，既要明确成果性目标（如工程质量，进度等）第三，落实目标：一要落实目标的责任主体，二是要明确责任主体的责、权、利，三是进行检查与的责任人及手段，四是落实目标实现的保证条件。第四，对目标的执行过程进行协调和控制，发现念头，进行分析和纠正；第五，对目标的执行结果进行评价把目标执行结果与计划目标进行对比，以评价目标管理的好坏。实行施工项目目标管理时，必须解决两个关键问题，一是目标的确定与分解，一个是……
施工项目的目标首先必须依据施工合同中所规定的目标，然后，施工项目经理部根据合同目标进一步规划，确定积极的实施总目标，最后将实施总目标按以下三具方面顺序进行分解和展开，即：通过纵向展开把目标落实在各层次（子项层次，作业队层次和班组层次）；通过横向展开把目标落实到各层次内的各部门，明确主次责任，通过时序展开把目标分解为年度，季节和月度目标。这样就可以将总目标分解为可实施的最小单位，二是落实。要把每项目标的主要现任人，将要责任人和关联责任人一一落实到位，并由责任人定出措施，由管理者给出保证条件，以确保目标实现，在实施目标的过程中，管理者的责任在于抓住管理点（关键点和薄弱环节）创造条件，服务到位，搞好核算，按责、权、利相结合的原则赋与责任者以相应的权和利，从而大幅度地调动员工的积极性，上劲心，有有计划有步骤地实现阶段性目标，最终完成总目标规定的任务。
施工项目管理的要点就是施工项目的目标控制：这里就要了解一下什么是施工项目的目标控制：施工项目目标控制的行为对象是施工项目目标，控制的行为主体是施工项目经理部。施工项目的控制目标主要有，质量目标、成本目标、进度目标和安全目标。下面咱们拿安全目标来分析一下。
安全目标管理应用于施工项目管理需经过目标的制订、展开、动态管理和考评四阶阶段
一、项目目标的制订
施工项目的安全目标首先是在业主与施工企业之间签订确定的，其次施工企业内部合同又都提出高于外部合同的的目标。项目经理部根据内部合同目标，结合工程特点，确定更积极的项目安全实施目标。项目实施目标要有一定的挑战性，即要高于现有水平，至少不低于现有目标，要坚持长远目标和当前目标并重、社会效益和企业效益并重的原则。确定施工项目的安全目标时首先确定项目组织内各层，各部门的分工，提出完成施工任务的要求和工作效率的要求；其次，要把项目组织的任务转换为具体的目标责任制，即要明确控制目标（工伤事故率），又要明确创优目标（如安全生产标准化、文明工地）。
二、项目目标的展开
施工项目应通过层层展开将其落到实处，成为部门、作业队、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。目标展开是指把项目逐层进行分解、加以细化、具体落实。目标的展开要遵循以下几点要求：
a）纵向按管理层次展开。施工项目的各部门、作业层根据项目目标，结合本层次的实际情况与问题点，制订本层次的目标。下一级所制订的目标就是上一级目标的展开。横向按关联部门情节由共同承担的目标，首先确定主要责任部门，其次人要建立关联部门的目标责任制，再次对需要直辖市的工作规定具体的方法。
b）坚持用数据说话，目标值就尽可能量化。
c）目标和措施展开到考核层为止。
d）每一个部门要结合本部门的问题点展开，立足于改进。施工项目实施安全目标展开程序：第一步，横向展开。通过矩阵图进行，把目标落实到各层次的各部门，明确主次责任和关联责任；第二步，纵向展开。采用系统图（图1）方法自上而下地逐级展开，把目标落实到各层次（部门、作业队层次和班组层次）；第三步，时序展开。建筑产品不同于普通的工业产品，它的建设同期长、单位的价值高，因此，为的保证目标的实现，我们通过把目标分解为年度、季度和月度目标，达到随时掌控的目的。通过以上的三步，就将项目实施目标分解为可实施的最小单位。第四步，开展协调活动。目标的展开中涉及大量的部门、作业层和人员之间的关系。由于角度不同，对同一事物常有分歧看法，必须通过充分协调，才能统一意见、协同工作。第五步，责任落实。要把每个项目目标的主要责任人、次要责任人和关联责任人一一落实到位，并由责任人定出措施，由项目管理者给出保证条件，以确保目标实现保证措施。为保证目标落实，要求要明确责任主体的责权利，从而最大限度地调动职工的积极性，努力自下而上地实现各项目标。
三、施工项目目标的动态管理
1、下达计划任务书
为了加强施工项目的日常管理，应在对目标和措施进行时间展开的基础上下达目标计划任务书，计划任务书的时间跨度依据施工项目的具体情况确定，一般采用分部分项工程、单位工程计划。计划任务书应当包括：一是目标展开项目，即重点实施项目；二是协调项目，即需要配合其它部门或作业层完成的项目；三是随着形势的变化而变更的项目。
2、建立跟踪和分析制度
3、抓好信息管理实行动态管理，是重要的环节是保证信息的畅通。从管理学的角度讲，当目标确定并展开后，管理工作的主要内容就是信息管理。没有迅速、准确的信息，动态管理就没有活力，或是管理失灵。为了加强信息管理，要建立项目信息中心（专门负责人），负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。
4、开展管理点的改进工作5加强人力资源的开发和管理目标管理的内涵，包括“激励”与“奋进”，它是“以人为中心的管理”理论的具体体现。因此，加强人力资源的开发管理，充分调动人的积极性，是保证目标实现的重要环节。
四、目标的考评 经过分析和学习，我大体对如何进行目标管理认识如下：
计划工作是管理工作的基础，目标是计划工作的终点，一个有效有目标管理规划必须交织在一个完整的管理方式中，这需要一个组织的所有员工的共同努力，一起管理，整个组织才能更上一层楼。
[1]什么是目标管理
就是组织的领导根据组织的需要和要解决的问题，制订一定时期内的所需的总目标，然后层层落实，要求下属个部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目标，分别制订目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
[2]什么要实行目标管理
大家知道，谁也无法去实现一个要求模糊的目标，员工必须知道他们的目标是什么，什么样的活动有助于实现目标，以及什么时候完成这些目标，而且这些目标应是可考核的。
从这种意义上说，一个组织应该推行目标管理，其好处在于：
1) 对于一个项目，促使项目经理考虑将用什么方法去实现，为此需要什么样的人员，需要什么样的资源和给予什么样的帮助，同时，需要制定一个明确的、具体的分目标。2) 项目经理可以把目标所取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上，与部门的考核进行挂钩，从而跳动员工的积极性和责任心。3) 在执行过程中，项目经理进行指导和监督计划的执行，并采取措施以纠正计划在实施中出现的偏差，以保证任务的完成。
[3]怎样实行目标管理
1. 制定一套完整的目标体系
首先，项目经理制定一个项目的总目标，然后经过上下协商，订出下级以及个人的分目标。所有的目标尽量具体化、定量化，便于检查和考核。另外，所有的目标落实到人，员工在每一个月、一周、直至每天都知道自己做什么，责任是什么。
2. 组织实施
目标既定，项目经理就应放手把权力交给下级员工，而自己抓重点的综合性管理。也就是说，上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及良好的工作环境。
3. 检验结果
对于各级目标的完成情况和取得的结果，项目经理每天下班前要进行检查和评价，并在每周在晨会上做总结，同时对本周的目标完成效果进行考核。具体可采取以下步骤：
3.1. 自检 项目经理对下级员工完成的目标结果，进行要进行检查，但更重要的是本人对自己的完成进行自检，可以在工作日志中体现。
3.2. 商谈 对于本人的自检，项目经理必须通过商谈，为制定下一步的更高目标找出根据。
3.3. 评价 反映的结果，同考核结合起来。凡按期完成目标任务，成果显著的个人，应给予表彰和奖励，对不按期完成或效果不好的个人，应给予必要的惩罚。
4. 新的循环
从项目经理确定目标并把他分配下去的工作是很难做好的，它需要一定程度的上下反复的过程，也可能重新制定或更改计划，在这个过程中花点时间是值得的。这样使参与这个过程的员工更能理解目标，并对这些目标具有较好的责任感，从而使他们更大的可能实现他们的目标地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。 施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
再看项目管理的施工系统：
项目管理的施工系统包括项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(2)社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(3)经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。 经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程 项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。 项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。 一、项目成本控制原则 施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工崐项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
（一）成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（二）全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（三）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
（四）目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即pdca循环。
（五）责、权、利相结合的原则。 经过我的分析我们可以看到在成本控制中同样施行目标管理的原则，而实际上，工程施工项目的控制目标也就是说目标管理的内容有：进度控制、质量控制是、成本控制及安全控制。
从目标管理这种方法五十年代被美国德鲁克首创到今日，从几十年来的实践中，从我国改革开放到今时，从施工项目管理中广泛应用目标控制并将其当成一种基本的方法看，目标管理的确是一种适应时代的现代定理方法。
