觉得你应该先确定一个框架，即要写绩效考核体系如何建立，还是写如何使绩效考核深入员工内心，发挥最大效益，上网搜一些相关题目，确定一下你的论点。论文不可以全部照搬网上的，老师会上网对的，但你可以采用网上的论点，论据，加一部分自己发挥的东西，凑一篇的。
主要依据是论文主题是否紧贴绩效考核。
绩效考核(performance examine)，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核与管理假设
作者：林 彬
2006-2-16 12:50:56
绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经越来越被很多企业所接受，很多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力，还有很多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都可以实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否定和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。
不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系本身是否合理是否科学会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系本身是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。
绩效考核管理体系是整个企业管理体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不应该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必然会受到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。
考察国内外企业的实施绩效考核的实践，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通”。然而，真正有效的绩效考核体系都具备以下特征：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点
管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要实施绩效考核？有人可能会说管理者为了防止职员“偷懒”，有人说可以通过绩效考核奖励优秀职员淘汰不称职职员……这些固然没错，但如果把绩效考核的全部意义界定与此就未免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源（人力资源只是其中的一项资源）和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据
绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德”“能”“勤”“绩”。然而果真如此吗？真的需要每年、每个季度甚至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够准确衡量出这种变化吗？答案显然是否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德”“能”“勤”“绩”是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德”“能”不需要考核，而是应该在招聘过程中进行考核，或者是在晋升决策过程中进行考核，“德”“能”应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们可以认为他的“德”“能”是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。
“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，只不过有些员工的职责履行情况更多体现在“工作业绩”上，比如说销售人员，有些员工的职责履行情况更多体现在“工作表现”上，比如说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者
谁对绩效考核应该负责呢？很多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都认为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承担一定的责任，但是人力资源管理部门的主要责任在于建立和维护一套可以帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承担的不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只有各级管理者才知道组织的目标知道如何把组织目标合理分解成个人目标，才能实现绩效考核的根本目的；也只有各级管理者才能全面了解下属的职责履行情况，才能使考核结果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。
特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核
组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。另一方面，现代管理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
绝大部分实施绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展机会之间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以体现决策依据的充分性。其实这样的安排还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担部分经营分享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，可以有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运”的企业文化。
在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解很多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么如何才能建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状”或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下自身现状，是否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标
既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？
假设二：员工的职责是明确的
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。
假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！
假设四：企业愿意支付一定的考核成本
管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的
员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。
行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭各有各的不幸”。其实绩效考核也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要众多零件都正常时，这台机器才能正常运转，才能发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会受到影响，缺损的零件越多，机器运转所受到的影响就越大。如果不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？
浅谈公司绩效考核存在问题及对策
摘 要:着重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业有限公司的具体实践来解决本企业中的难
题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而形成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值
相同的奋斗目标。
关键词:绩效考核;存在问题;对策;重点事项
1 绩效考核制度存在的问题
1)对绩效考核的定位不够清晰
一般公司在制定员工的绩效考核标准时,往往
没有对具体岗位所应承担的业务目标和工作责任进
行深入的分析,而只是简单地追求理论上的完美性,
考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏必要而
准确的评估信息,最终造成考核陷入尴尬的境地。
结果是考核流于形式。
2)考核周期的设置不够合理
由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从
不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对
于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因
为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面
的工作产出有较清晰的记录和印象,另一方面,对工
作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进
工作;周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期
内进行考核,因为这些关于人的表现的指标具有相
对稳定性,需要较长的时间才能得出结论。
3)把绩效考核等同于绩效管理看待
很多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会
造成绩效目标不明确,绩效管理过程无法控制,最终
绩效得不到反馈,从而使员工绩效和组织绩效都无
法提高。
2 采取的措施
1)制定一整套强有力的组织保障体系,确保绩
效管理有效落实
成立各个部门的绩效管理推进小组,小组成员
由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各
小组成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并
定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询
小组汇报工作进展以及过程中发现的问题。
由绩效管理支持与咨询小组成员向委员会成员
和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制
度内容和注意事项,并向全体员工进行宣传。
最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对
绩效考核实施全过程进行定期跟踪、了解制度操作、
部门和员工绩效改进等方面的情况,及时总结经验、
吸取教训,以便及时对制度进行优化、改进工作。
2)开展详细的职务分析和职务评价
公司要通过职务分析,制定公司每个员工的职
务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩
效管理实施的有效工具。对各个职务进行客观评
价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价
值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3)制定系统的员工培训发展计划
通过各种教育培训途径及多层次多渠道的培训
方式,为企业培养当前和未来所需要的各级各类合
格人员,在提高公司整体管理、技术水平的同时,整
合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体
系的运行,可以为组织提供了总体人力资源质量优
劣程度的确切情况,获得所有人员晋升和发展潜力
的数据,为组织的未来发展制定公司人力资源规划。
4)做好绩效管理各个环节的相关工作
a制定切合实际的绩效计划
绩效管理体系中最重要的环节就是帮助员工找
准路线、认清目标。根据目标管理的原则,在制定绩
效计划时,应由公司高层领导人先制定出企业年度
业务目标:在此大方向下,各个部门的目标设定后,
部门主管再根据这个目标,根据部属的具体情况,通
过与员工的有效沟通,为部属制订相应的目标。
b建立起动态持续的绩效沟通
绩效管理是一种双向的交互过程。而且,这种
交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。首先,
在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目标,分
析工作,然后制定绩效标准,并把标准告知员工加以
讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内
容、制订目标的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、
工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法。同时,
还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效
管理才能达到预期目的[1]。
5)整合创新绩效考核
a考核指导思想上新的创新。由原来的强调考
核本身变为强调以管理为中心、以绩效提高为目标,
明确绩效考核定位。
b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变
为双向的沟通绩效考核。如由原来的管理者为员工
填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工相互
沟通的一个机会。形成“宽带信息往来空间”,避免
因认知上的差异所带来的冲突。而且这种沟通不仅
仅注重效果,而且更注重创新,为员工规划出有意义
的努力方向,能够有效指导员工取得更大成就,从而
也使人本管理上升到更高层次。
c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩
效回顾变成不断的信息反馈过程,由过去的亡羊补
牢变成了现在的未雨绸缪,从而能够更为主动地把
握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这
种持续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工
作的不容忽视的组成部分,也成为管理者自身绩效
的一个重要考察内容。
6)绩效管理制度的贯彻落实
a寻求公司高层领导的全面支持。实践证明,
绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,实施
过程中可能遇到很多障碍,这些问题没有高层领导
的支持和帮助是无法得到解决的。
b赢得一般员工的理解和认同。绩效管理对企
业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消
极的态度看待绩效管理。因此,需要管理者必须借
用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的
重要性和必要性,特别是让员工知道,绩效管理并不
是要把人分为三六九等,进而给予相应的奖惩,绩效
管理的目的是提高员工和组织的绩效,最终实现组
织的目标,以提高他们参与绩效管理的积极性。
c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中
各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效
管理负主要责任,他们既是被考评人,同时也是考评
者。抓住了”企业领导层”和”一般员工”这两头,致
使解决了问题的一半,更重要的”吃透中间”。所谓”
吃透中间”,就是要端正中层管理人员的认识,提高
他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极
的有效的考评者[2]。
7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系
绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织
为了达到目标,通过持续开放的沟通过程,使员工明
确未来的工作,指导并监督任务的完成。绩效管理
是一个完整的管理过程,包括绩效计划、绩效控制、
绩效考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是为了
持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略
目标。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战
略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目标的作
用。绩效管理的过程,通过规范化的工作目标设定、
绩效考核与反馈工作,改进管理人员的管理能力和
成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实
现组织整体工作方法和工作绩效的提升[3]。
3 公司在实施绩效考核中应注意的重点事项
1)全体员工中宣传、渗透绩效管理的理念
宣传、渗透绩效管理的理念,要达到这样一个目
的,引导考核双方认识到:a实施绩效管理惟一目的
是提供一条管理者与员工之间真诚合作的途径,帮
助员工和企业提高绩效,更为及时有效地解决问题,
并非为了批评和指责员工;b通过宣传让企业所有
成员明白虽然绩效管理表面上关注的是绩效低下的
问题,却旨在成功与进步;c绩效管理虽然平时需要
投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未然,
最终将给企业带来长远效益。让员工懂得:企业推
行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制造
员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的
长处和短处,从而扬长避短,得以改进提高。
2)建设高绩效的企业文化
良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致
的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步
调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围。因
此,公司要成功实施绩效管理制度,适应这个急剧多
变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于
建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企
业文化。主要做法有:a奖惩分明,创造一种公平考
核的环境,制造一种主动沟通的氛围;b鼓励员工积
极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机
会,使员工不断提高素质;c创造一种良性竞争的工
作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同
一工作水平的同仁放在一起评比,就能合理考核每
个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;
e提倡多变,鼓励承担责任的文化;f为高素质人才
提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化;g通
过满足客户需求来保障股东利益的文化。
建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结
合,这些配套措施主要有:
a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业
实施某种政策、塑造某种文化的原因;
b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的
变革;
c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;
d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工
自我培训计划书与考核系统相结合。这样才有利于
产生良性循环,创造更高的绩效;
e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化
兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。
参考文献:
[1] 贝金兰,董保真,黎娜娜,等·企业员工绩效管理的有效途径探
讨[J]·兰州学刊,2002,(3):25-27·
[2] 吕际荣·走出绩效管理的几个误区[J]·中国集体经济(下半
月),2007,(7):13-15·
[3] 王旭·绩效考核重点解析[J]·辽宁行政学院学报,2009,(4):
164-165·
[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。
[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡
平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。
一、现行绩效考核制度存在的问题
目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。
但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。
当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。
现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。
二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性
人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。
要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。
三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系
平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。
根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。
在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。
四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评
在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。
建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。
将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。
参考文献：
[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998
[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004
[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004
个人以为，绩效管理的面更广，绩效考核属于绩效管理的一个阶段。看你个人喜好，喜欢某一个点细化了写（绩效考核），还是从一个面展开了写（绩效管理）。
绩效管理包括：
（一）关键绩效指标(KPI)
即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。
KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。
（二）工作目标与过程设定
即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
绩效考核的基本流程是：
1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）
2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）
3、绩效管理方案（设计与调整）
4、绩效测评分析（培训，模拟实施）
5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）
6、绩效考核实施（组织实施运行）
所以完整的绩效考核体系包括：
一、绩效指标体系设计：
1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。
2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。
3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。
4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
二、考评运作体系：
1、考评组织的建立。
2、考评方式方法和相关考评工作的设计。
3、考评流程设计。
三、结果反馈体系体系：
1、绩效考评结果与薪酬相结合。
2、针对性的培训工作。
可以写通过合理的绩效考核制度，使公司各种工作得以顺利开展，使员工的积极性，得到了提升
浅谈绩效考核的重要性
国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。
分则一：目标分解和制订
这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。Lucy Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象；为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高；假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订出一系列行为标签。可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说：有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
分则二：绩效辅导和跟踪
所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导；而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是考和被考的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。
二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助；人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。好像数据都是自动生成的，Lucy Zhou说，年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。
三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
分则三：绩效比较和考核
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。
传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣；而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，这在与员工的沟通中就很难自圆其说。林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。这是两种理念的矛盾，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。
分则四：绩效激励和发展
获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础。顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的透明度；培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。
而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功。
,给你参考文件一份 结合数据
1 战略规划 100%达成 1、根据公司总体方针目标，拟定本职位的工作目标与计划。 2、负责制定人力资源战略规划，为公司重要人事决策提供建议和信息支持。 3、落实、跟进公司各单位年、月度方针目标的实施情况，并列入绩效管理。 1、每月6日前制定本职位月方针目标，每年初制定年度计划。 2、建立、健全并不断更新公司的组织架构及人力资源种类体系。 制订本职位的方针目标权
2 人员编制 无差错 1、根据现有编制及公司发展需求，编制年度、月度人力资源招聘计划，及每天人事数据统计。 2、负责公司各单位离职率统计工作。 3、负责组织架构的更新工作。 1、每年初编制年度人力资源计划。 2、每月5日前做好人事异动等各项统计、核对工作，编制月度招聘计划及组织架构更新工作。 3、每天下班前统计各单位人员情况，做好人事日报表汇总。 收集各单位人员需求并统计
3 招聘 完成率达90% 1、依据人力分析、预测和需求的结果，制订人力资源发展计划及人员编制，做好人员招聘与配置。 2、负责完善招聘流程、体系，扩充招聘渠道、做好人员面试与评估工作。 3、不定期了解、落实各单位人员的需求情况，针对各部门提出的增员进行评估，做好人员的动态管理。 1、每年初制定年度人力计划及定编，每月6日前制度月度人员编制，分析人力状况。 2、每天至少1次更新、删除、发布各类招聘信息，做好网站跟进与维护工作。 3、每日早9：00前查看并通知网上应聘人员，了解网上招聘动态做好反馈，并在最新人才处查找急需人才。 4、每月最少1次外出张贴广告与招聘。 5、招聘完成率需达90%以上。 6、接到增员申请时3天内做好评估工作。 招聘计划权，面试录用权，人员配置建议权。
4 面试 合格率达85%以上 1、按照公司的招聘面试流程做好人员面试、资料审查、面试录用前后人员的资料保管工作。 2、录用人员安排与配置工作。 1、面试及时、高效，面试合格率达90%以上。 2、资料填写、保管完整、无遗漏或丢失，并严格按招聘要求把关。 普工录用权，组级以上及职员录用建议权。
5 培训 满意率达80%以上 1、按照培训需求及公司的发展战略，制订并组织公司培训与发展计划，以提高员工的工作能力及素质。 2、建立健全培训体系、培训教材，指导并实施各类培训。者 3、负责培训资料的整理归档。 4、培训满意度汇总。 1、每年度、月度5日前制订公司各单位培训与发展计划，以提高全员的工作能力及素质。 2、培训满意率需达80%以上，培训考试合格率需达80%以上。 3、每月把当月的培训资料分类归档。 4、培训后2天内进行满意度回收汇总。 培训规划权
6 考勤 无差错 1、负责考勤、加班等管控工作，并建立及时更新各类电子档。 2、确保卡机及考勤系统正常动作。 3、负责考勤异常核对、统计并公布， 4、负责人事异对统计及回访工作。 5、严格审查各类假别的请假手续，并按规定办理。 1、每天1次调整卡机时间，确保时间准确。 2、每天1次采取卡机内的考勤数据，用RTX及时向各课长公布考勤异常，做好日考勤汇总。 3、每月10日前统计上个月的考勤，汇总各单位的月考勤天数给各课核对无误后，上交财务课。 4、每天严格把关各类假别情况。做好人事日报表汇总。 对考勤出现违规或人事统计数据差错的直接处理权
7 员工关系管理 及时准确完整 1、负责各类人事档案管理，含分类档案管理，电子档案管理。 2、负责公司所有人员劳动合同签订。 3、负责员工暂住证。 4、负责员工投诉处理及员工动态处理。 1、每月1次更新整理人事档案及各类文件、合同，确保各类资料的安全、有序、完整。 2、每年办理1次暂住证。 3、及时办理新进、离职、转岗等手续并签定劳动合同。 4、及时处理员工反馈意见，了解员工的需求。 对人事方面出现问题的处理权、投诉处理权。
8 人事制度管理、制订与保管 零投诉、保管完整 1、负责制度的修订工作，并跟进新出台制度的运行情况。 2、负责相关文件的打印，分发、张贴、收回与各类制度的保管。 3、所辖范围电子档的保管。 4、做好员工关系管理（含档案、合同、保险、暂住证等）。 1、新出台制度于1周内做好跟进与反馈工作。 2、相关制度张贴公示栏后拍照留底存档。 3、保管完整无遗失，电子版保定完整并及时更新。 4、人事管理到位。 制度修订建议权，签呈/电子档的整理保管权。
9 资讯管理 及时准确 1、日常做好员工的动态管理工作，并建立电子档。 2、负责用工信息、人力资源供求关系、薪资福利待遇、员工满意度等信息收集。 3、负责辞职人员手续办理并跟进、督促交接情况。 1、每月根据求职者情况和应聘员工提供的信息，评估判断人力资源供求信息并做文字分析整理。 2、每天不少于1次到各单位了解新老员工动态，出现异常及时上报行政课长。 3、每月发放工资后3天内统计员工离职状况，并回访调查原因，建立电子档案。 动态信息反馈权，根据信息对员工福利待遇提出修正建议，根据供求关系对用工条件提出修正建议。
10 活动组织 及时完成 1、负责公司会议组织、安排。 2、公司各类活动的组织与举办。工作 3、负责每月员工生日。 4、负责企业文化的推广。 1、及时通知开会人员准时参加会议并做好会议记录。 2、重大节假日活动、每月员工生日落实，企业文化的推广。 活动策划、组织权。
11 团队协作 及时高效 1、定期上交工作计划和总结。 2、辅助同事完成日常工作。 3、协助上级执行人力资源规划。 4、完成上级交办的其他事务。 1、每月6日前上交工作计划与总结。 2、及时协助行政课长完成人力资源日常工作。 3、及时、高效完成上级交办事务。 协助单位领导完成日常工作
12 5S执行 无漏洞 1、负责所辖办公区域卫生清理、5S工作。 2、负责物品的安全保管及摆放。 1、每天清扫清理到位。 2、物品分类摆放整齐。 对单位办公范围卫生及5S进行管理执行。
13 制度执行 严格遵守 1、严格执行各项规章制度。 2、服从上级调配，日常工作安排与考评工作。 3、配合课长的工作。 1、做到不违反公司规定。 2、及时高效完成上级交办的任务。 管理制度的了解权、执行权，员工管理不公平申诉权。
绩效考核作为人力资源管理的组成部分，在调动员工积极性、促使员 工进取方面发挥着重要作用。没有绩效考评，也就没有考核结果，也无法对员工过去的绩效表现进行总结，发现工作中存在的问题，以及找到改善绩效的方法。路桥 施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等难点，如何实现好路桥企业的绩效考核成 为人力资源管理部门研究的重点。本文主要探讨了路桥企业人力特点，并对其绩效考评的应用进行分析。
