正文目录
第一章 引言 1
第一节 选题背景 1
第二节 国内外研究现状 1
第三节 选题意义 3
第二章 业务流程重组的理论介绍 5
第一节 业务流程重组产生的背景 5
一、顾客、竞争、变化的压力 5
二、动力:信息技术 6
第二节 业务流程重组的定义和内涵 6
第三节 业务流程重组的基本原则 7
第四节 业务流程重组的主要步骤和方法 8
一、步骤 8
二、方法 9
第三章 仓储业务流程管理 10
第一节 仓储管理的相关概念和内容 10
一、仓储的定义 10
二、仓储的任务 10
三、仓储管理的定义 10
四、仓储管理的目标 10
五、仓储管理的任务 11
六、仓储管理的基本原则 11
七、仓储管理的绩效评价 12
第二节 仓储业务流程管理的内容及一般程序 12
一、入库流程 13
二、在库保管保养 14
三、出库 14
第四章 远大的仓储业务流程现状与问题分析 16
第一节 远大物流有限公司的简介 16
一、公司简介 16
二、企业文化 16
三、组织机构 16
第二节 远大物流仓储业务流程现状的分析 17
一、入库作业流程 17
二、保管保养过程 18
三、出库装车过车流程 18
四、货物签收 18
五、仓储部门人员机构图 18
第三节 远大仓储业务流程管理中存在的问题分析 19
第五章 远大仓储业务流程优化的策略 21
第一节 远大仓储业务流程重组的目标与原则 21
一、目标 21
二、原则 21
第二节 远大仓储业务流程重组的再造方案及措施 22
第三节 远大仓储业务流程重组优化后的结果分析 24
第六章 结 论 26
【参考文献】 27
致 谢 28
第一章 引言
第一节 选题背景
现代物流是集采购、运输、流通加工、装卸搬运等众多物流环节与一体的，其中仓储过程是非常重要的，也是不可或缺的。仓储已经从传统的物质存储、流通中心、发展成为物流产业的节点，作为物流管理的核心环节发挥着整体物流协调的作用。仓储管理，是指对仓库和仓库中储存的物资进行管理，这种对仓库和仓库储存物资的管理工作，是随着储存物资品种的多样化和和仓库结构、技术设备的科学化而不断发展过来的。
目前，第三方物流企业业务流程主服务是运输，而其核心的业务环节仓储管理往往被忽视，仍处于较低端的服务水平。而作为第三方物流的最根本目的是降低物流作业成本，但是仓储成本则占据了极重要的部分。但是目前仓储管理水平的低下，这与我国整体上社会不重视仓储管理，仓储管理资源投入不够及各种现代仓储技术不能运用，仓储管理人员文化专业素质不高有密切关系。体现在仓储经营管理能力低下，不能充分利用仓储资源为客户提供优质服务，也没有充分利用仓储中的巨量沉淀资本为企业和社会创造财富。
因此，在管理学界提出了业务流程再造的概念后，引起了众多企业的共鸣。BPR能够运用先进的管理理论和管理技术，打破原有组织模式中人为设定的职能，部门间的分工界线围墙，逐步建立一个面向市场、面向顾客的有机组织形式和运行机制。它是通过关注流程、关注再造，使原本分割的流程被重视，被忽视的顾客得到更好地关心，从而实现速度、质量、成本、服务等指标的显著改善。这些因素的变化为企业变革提出了足够的动力，发挥空间和发展潜力，并成为促使企业仓储部门再造运动。
第二节 国内外研究现状
1993年，迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宣言》一书中,首次提出了业务进根本性的再思考和彻底性的再设计,以取得企业在成本质量、服务和速度等衡量企流程再造(BPR:Business Process Reengineering)概念,并将其定义为:对企业业务流程业绩效的关键指标上取得显著性的进展。[1]
1996年,Bergeron对信息业务流程重组总结了两种主要观点,即“技术说”和“集成说”:持“技术说”者期望通过信息技术和信息系统的集成达到企业信息结构重组的目的,持“集成说”者则认为只有实施信息功能、信息系统、信息服务和信息流的全面集成才能达成企业信息结构重组的目的。[2]
国内霍国庆（2001）认为,BPR的内涵是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式,它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么,其任务是寻找改进企业的创新性方法。业务流程再造与其说是一种方法论,不如说是一个概念,是一种思想,是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。[3]
吴国锋（2005）等人提出国内第三方物流企业必须在更短的时间内调整和规范企业的运营战略及管理模式，提高自身的核心竞争能力，以应对来自各方的竞争与挑战，提升核心竞争能力的对策中包括：树立以客户为中心的经营观念、强化专业化物流服务功能包括、加强成本管理制定理的价格、建设并完善实体网络、加强信息化建设。[4]
2002年,黄艾舟,梅绍祖将流程管理定义为:是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。[5]
学者李虹（2004）在《物流企业的业务流程重组》文中提出了业务流程重组的五大原则：以顾客满意为宗旨；以快速反应策略适应多变市场环境；用物流装置和信息技术来改变和重组物流过程；用虚拟经济的方法改变经营模式。[6]
郭勇、马选（2008）认为BPR的实施主要有以下三步:第一,关键业务流程的选择。第二,业务流程分析。通过对原有流程行全面的功能和效率分析,发现其存在的问题。第三,流程再造。充分考虑设定的目标以及流程设计所必须达到的要求进行流程再造。只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。[7]
卢浩、周凌云（2006）在《传统物流企业业务流程再造的研究》中指出成功再造物流企业流程的五个保证：观念再造是流程再造的根本思想保证；制度再造是流程再造的信用环境建设保证；文化再造是流程再造的软环境保证；企业组织再造是流程再造的组织保证；技术再造是流程再造的硬件。[8]
国内蔡莉（2001）认为,中国国情下的企业再造工程的涵义,是在信息技术渗透的条件下,以系统整合思想为指导。根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素。[9]
国内孙淑生（2002）等认为,BPR决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛,更强调分工协作基础上的整体性,传统的企业组织形式由于过分强调了劳动分工,而使得职能部门间的协调非常困难,从而效率低、成本高,阻碍了企业的发展,只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作,因为它面向的是顾客,服务的对象更明确,企
业与员工的目标更统一。[10]
刘莉（2006）在《仓储管理实务》中指出，仓储活动是通过仓库对物资进行储存和保管，仓储作业是以保管活动为中心，从仓库接受商品入库开始，到按需要吧商品全部完好的发送出去为止的全部过程。[11]
王霄涵（2005）认为，物流业务相当复杂，有多个流程及增值服务组合在一起，因此就需要对业务流程重新梳理。[12]
国内杜栋（2008）在《基于的企业流程再造》中认为6σ可为BPR提供规范化原则和标准化框架，为BPR提供更为有效的步骤和工具, 同时可为BPR提供有效的思想和组织保证 。BPR就是以6σ方法为指导，对BPR的设计/再设计，和实施规范化，以提高企业的运作效率 增强竞争力。在BPR 中引入6σ管理法 能丰富BPR的理论和技术 推进BPR的有效实施。[13]
费士良（2004）在《流程再造：企业内部市场的创建》中认为流程再造是指以客户为中心，对既有的流程进行根本性地在思考和彻底地再设计，利用先进的制造技术、信息技术和现代化管理手段，对大限度地实现技术上的功能集成和管理上的只能集成，用流程性的组织机构取代智能型的组织机构，从而实现企业经营的成本、质量、服务和速度等方面的显著改善。[14]
徐从才、丁宁（2008）从价值链视角研究大型零售商主导的流程再造，探讨服务业与制造业互动发展机理及其经济绩效，认为流程再造需要立足于产品内分工和要素内分工的分工深化；立足于信息共享的技术创新；立足于网络资源整合的组织创新。[15]
第三节 选题意义
我国物流业刚刚起步，与发达国家相比存在很大差距。国内第三方物流的发展状况参差不齐,大多数物流企业设备陈旧，管理落后，目前只能提供运输、仓储等一般性物流服务。就仓储管理而言，目前我国的仓储管理大部分仍处于较低端的服务水平，第三方物流企业仓储主要存在以下问题：
1.仓储设施落后。虽然第三方物流企业一般都建有自己的仓库，然而没有现代化的管理手段及设施。有的仓库还处在以人工为主的原始管理状态，仓储作业大部分靠人工，只有少量的机械设备，有些设备缺乏保养,设备损坏严重，仓储成本没有得到效的管理与控制。
2.仓储空间浪费大。很多第三方物流企业的仓库没有进行仓库设计规划，仓库的空间没有充分利用。有些仓库没有架设货架，或者货架设计不合实际，造成储空间的巨大的浪费。另外，由于仓储的管理自动化水平低，储位分配与管理不自动完成，造成作业速度降低，影响工作效率。
3.仓储市场不规范。由于第三方物流企业近年来发展迅速，导致仓库建设过剩，缺乏科学的规划和政府统一控制，造成第三方物流企业之间价格战，企业利润减少，竞争日益激烈。
因此，本文通过对第三方物流企业的仓储管理，仓储业务流程管理理论的学习，研究我国第三方物流仓储管理业务运作与管理模式，并基于业务流程重组的技术，对第三方物流企业的仓储业务流程进行重组，使之更加合理化，使企业的发展走出仓储业务落后的这个瓶颈，提高企业为客户服务的能力，同时提高企业在行业内的整体竞争力。通过对远大物流公司物流系统流程再造的研究为例，摸索我国对第三方物流仓储部门流程再造的方法。
第二章 业务流程重组的理论介绍[16-18]
第一节 业务流程重组产生的背景
一、顾客、竞争、变化的压力
80年代以来，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化，世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势，加速了企业经营外部环境中各种不确定因素的
产生，并对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求，这就是关系到企存与发展的“3C”素。
顾客(Customers):当今世界是供应经济时代，市场的主导权转入顾客手中，顾客期望值大大提高。由于技术创新所提供的便利，顾客获取的信息更充分，拥有更大的自主权和选择权。顾客至上的理念深入人心，怎样使顾客满意，成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
竞争(Competition):电子商务、贸易自由化、跨国公司、全球市场等诸多因素，使企业进入市场的壁垒减弱，市场竞争变得更加激烈。竞争范围从本行业的企业间，扩大到跨行业竞争和国际竞争。竞争方式从凭借物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式转变到多层面的包括质量、成本、售前咨询服务及售后维护竞争、升值服务等方便的竞争。企业要想在新的市场中生存，必须追求卓越，提供独占性的产品和一流的服务。
变化(Change):在顾客和竞争两股力量的演变的背后，其实就是变化的影子。新技术大大缩短了产品的生命周期，顾客和竞争对手在快速变化，就连竞争的本质也有了改变。企业必须密切关注这些变化，迅速做出反应，才能保持优势地位，在竞争中求得生存。在这种全球化趋势下竞争加剧、需求多样化和经济动荡的压力之下，在“重新形成竞争力”这一目标驱使之下，在每一个市场上的竞争者的进步步伐都在不断加速的实面，企至不足于日积月累的小改，大的绩效革是众望所归。
二、动力:信息技术
信息技术对20世纪、21世纪乃至今后的人类生活都产生了深远的影响，是推动社会进步和企业管理革新的能动力量。信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持。具体而言，信息技术对BPR的产生和推广的意义可概括为以下四点:
（一）柔性制造系统、精益生产、准时生产和全面质量管理等多种基于信息技术的先进制造技术和现代管理系统日臻完善，为BPR打造了坚实的基础。它们提倡的以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的思想，也使高效率、高质量提供产品与服务，快速响应市场变化，满足顾客多样化的个性化需求成为可能。
（二）用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件。企业员工是经营活动的最直接担当者，其素质高低是BPR能否取得的决定性因素。
（三）很多企业运用信息技术却无法使其释放潜能或信息技术应用不利而导致失败，这也是企业重视BPR的重要原因。计算机化并不等于信息化，如果企业在应用信息技术时，处理事务的流程和方式没有改变，只是以过去手工工作的计算机化为基础运作，往往会造成高成本的信息技术系统的工时被大量搁置或浪费，信息技术应用达不到预期效果。
（四）信息技术能够有效帮助企业实施BPR。例如，计算机网络、数据库和多媒体等技术构建的网络，可以实现信息的及时传递与共
享，并支持并行工作方式，信息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能。
第二节 业务流程重组的定义和内涵
一、BPR的定义
Michael Hammer与James Champy（1993）在合作出版的著作《企业再造》中第一次提出BPR的概念: BPR是指通过对现有流程的重新分析,改进和设计组织流程,以使这些流程的增值内容最大化,其他非增值内容最小化,从而有效地改善组织的绩效,以相对更低的成本实现或增加产品对顾客的价值。BPR是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一。它为面临经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方法，使企业能与外部环境协调发展。
二、BPR的内涵
BPR的基本内涵就是以流程为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡顾客导向、组织变通、员工授权及充分利用信息技术,以适应快速变化的内外环境。企业物流流程再造是当今企业界最时髦的企业物流运作变革的术语。而传统物流企业要克服在开展现代物流服务时的困难,势必要在观念、网络布局、信息化改造、功能结构、管理模式等方面进行改革,这些变革不可避免会带来BPR。物流企业实施BPR,并不是泛泛进行的,必须结合自身行业的实际情况,遵循相应原则和步骤,不仅需要先进合理的观念作保证,还要有企业的组织、制度、技术、文化、信息以及足够的知识技能作保证。包括以下几点：
（一）以顾客为导向:BPR所追求的改造是以顾客需求为导向的，凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改造的目标。
（二）以流程为核心:传统企业在分工的架构下，强调的是“职能部门”而非“业务流程”，强调各部门分工负责完成各自的工作，而非全体一致共同完成一项整合的工作。BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计工作及组织架构。
（三）根本性的重新思考及重新设计:即对现有的作业方式，不存在理所当然的心理，而能够经常反省一些根本性的问题，通过思考这些问题找出企业经营的最佳策略及方法，彻底改革现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，而不是在原有的组织架构上做局部的改进或修补工作。
（四）大幅度的绩效改善:BPR再造业务流程，是以企业整体的运作绩效为目标，追求的是同时在多方面(反应速度、质量、成本、弹性等)获得大幅度改善，而不是单一目标的改善。
第三节 业务流程重组的基本原则
一、以顾客为中心的目标原则
（一）强调顾客满意的原则:BPR强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则，建立能以最快的速度响应和满足顾客不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序，从而大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。
（二）强调内外顾客满意相统一的原则:仓储企业BPR中的“顾客”包括内外两方面的顾客，即不仅要求满足外部真正的顾客，也要求满足企业内部的“顾客”。
二、面向流程的原则
企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法、措施和手段，能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率，一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务，组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
三、选择适当的流程进行重组的原则
仓储企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。所以，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
四、取得企业领导的参与和支持的原则
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工和他们的工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难顺利的进行流程重组。
第四节 业务流程重组的主要步骤和方法
一、步骤
（一）识别业务流程。找出仓储企业内各流程间的关系及企业内部流程与外部流程之间的关系，用图表的形式展示所有流程。
（二）分析所选流程。理解流程的关键不在于对所选流程的现有功能进行详细分析，而是要将注意力集中于将该流程再造后的新流程所应具有的功能，对仓储企业来说，要求审批手续简捷、库存准确、设备投入少。
（三）重新设计流程。这一步最富有挑战性和创造性的，要成功完成这一步，必需充分运用想象力，采取发散性思维方式对仓储业务流程进行根本性的再设计。
（四）评价新流程。结合多个评价指标(库存准确率、投入设备量、从入库到出库的整个流程所需的时间、货主满意度等)对再造方案进行评价，并对候选项进行排序。
（五）实施新流程。
二、方法
（一）5W1H。5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。这六个问题是：
1.Why——为什么干这件事？（目的）；
2.What——怎么回事？（对象）；
3.Where——在什么地方执行？（地点）；
4.When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）；
5.Who——由谁执行？（人员）；
6.How——怎样执行？采取那些有效措施？（方法）。
以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。
（二）ECRS法
在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重组（Rearrange）和简化（Simplify）的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。ECRS分析
的具体内容：
1.取消。首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。
2.合并。合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
3.重排。重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
4.简化。经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
第三章 仓储业务流程管理[19-22]
第一节 仓储管理的相关概念和内容
一、仓储的定义
仓储是指通过特定场所储存和保管物资和商品的行为，是对有形物品提供存放的场所，存取物品过程和对存放物品的保管，控制的过程，是利用仓库存放，储存物品的行为。
二、仓储的任务
仓储的物资储藏的基本功能决定了仓储的基本任务是存储保管、存期控制、数量管理和质量维护。同时利用仓储物资的存放开发和开展多种服务，是提高仓储附加值、促进物资流通、提高社会资源效益的有效手段，因而也是仓储的主要任务。
（一）物资储存。储存是指在特定的场所，将物品收存并进行妥善的保管，确保被存储的物品不受到损害。存储时仓储的最基本的任务，是仓储产生的根本原因。
（二）数量管理。仓储的数量管理包括管理进出库数量的变化，掌握货物的变化。
（三）质量管理。根据收获是仓储物的质量交还仓储物事保管人的基本义务。为了保证仓储物的质量不发生变化，需要采取先进的技术、合理的保管措施、妥善保管仓储物。
（四）配载。对于大多数的运输转换，仓储都具有配载的任务。货物在仓库集中激活，按照运输的方向进行分类仓储，当运输工具倒萨时出库装运。
三、仓储管理的定义
仓储管理简单来说就是对仓库及仓库内的屋子所进行的管理，是仓储机构为了充分利用所具有的仓储资源，提供高效的仓储服务所进行的计划，组织，控制和协调过程。具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得，仓储管理，经营决策，作业管理，仓储保管，安全管理，劳动人事管理，财务管理等一系列管理工作。
四、仓储管理的目标
仓储管理的目标可以概括为使仓库空间利用与库存货品的处置成本之间实现平衡，是为了实现空间利用率最大化、人员及设备的有效使用、所有货品都能随时存取、保证货品的品质及良好的管理。
五、仓储管理的任务
（一）仓储部门是以高效率为原则组织管理机构。仓储管理机构是开展有效仓储管理的基本条件，是一切管理活动的保证和依托。仓储管理机构的确定需要围绕着仓储经营的目标，已实现仓储经营的最终目标为原则，依据管理幅度、因事设岗、责权对等的原则，建立结构简单、分工明确、互相和促进的管理机构和管理队伍。
（二）仓储部门以高效率、低成本为原则组织仓储活动。仓储活动包括货物入库、堆存、保管、出库的作业、也包括仓储物验收、理货交接，在仓储期间的保管照料、质量维护、安全防护等等。仓储活动的组织遵循高效、低耗的原则，充分利用机械设备、先进的保管技术、有效的管理手段，以实现仓储快进、快出，提高仓储利用率，降低成本，防止发生差、损、盗的情况。
（三）要通过制度化、科学化的先进手段不断提高管理水平。仓储管理要根据企业经营的目的的改变，社会需求的改变而改变。仓储管理要从简单管理到复杂管理，从直接到间接，在管理实践中不断补充、修正、完善、提高仓储管理效率。
（四）要树立优质服务、诚信原则的企业形象。企业形象是企业的无形财富，良好的形象会为企业的发展提供良好的社会环境。仓储部门的优质服务，诚信的态度会为企业带来更好声誉，更多的生意。
（五）企业要从技术层次到精神层次提高员工素质。企业的一切行为都是人的行为，是每一个员工履行的行为表现。只有通过不断的系统的培训和严格的考核。保证每个员工能够熟练掌握所从事劳动岗位应知应会的操作、管理技术和理论知识，而且要求精益求精，跟得上技术和知识的发展和更新。另外要让仓储管理人员明白岗位的工作制度、操作规矩，明确岗位所承担的责任。
六、仓储管理的基本原则
（一）效率原则。效率是指在一定劳动要素投入时的产出量。高效率就意味着劳动产出大，劳动要素利用率高。仓储的效率便现在仓库的利用率、货物周转率、进出库时间、装卸车时间等指标上，表现出“快进、快出、多存储、保管好”的高效率仓储。高效率的实现时管理艺术的体现。仓储管理要通过准确可算，科学组织，妥善安排空间和场所，机械设备和人员合理配合，部门和部门、人员和人员、设备与设备、人员和人员之间默契的配合。使仓储作业高效进行
（二）服务的原则。仓储活动本身就是向社会提供服务产品。服务是贯穿在仓储中的一条主线，仓储的定位、仓储的具体操作、对储存货物的控制都要围绕着服务进行。仓储管理要围绕着服务定位，如提供服务、改善服务、提高服务的质量。
七、仓储管理的绩效评价
仓储绩效评价是仓储管理成果的集中体现，是衡量仓储管理水平高低的尺度，利用指标考核仓库经营的意义在于对内加强管理，降低仓储成本，对外良好的仓储管理能够稳定客户的关系，或得良好的口碑，对内能都提高管理水平，降低仓储成本。有利于落实岗位责任制。
第二节 仓储业务流程管理的内容及一般程序
仓储业务流程是指以保管活动为中心，从仓库接受货物开始，到需要把商品全部完好的发送出去的全部过程。如图3-1所示，仓储业务流程按照作业顺序可以分为入库，在库保管保养和出库等三大环节。
图3-1 仓库
进出库流程
一、入库流程
商品入库，是指接到商品入库通知到后，经过接运提货、装卸搬运、检查验收、办理入库手续等一系列作业构成的工作过程。主要分为：
（一）入库前准备。仓储工作人员应该根据入库通知单进行入库准备，保证货物可以准时入库。需要做到以下几项内容:
1.熟悉货物。仓库管理人员需要了解货物的品种、规格、数量、等等有关货物的信息，从而能够精确、妥善地进行库场的安排工作。
2.掌握仓库情况。了解货物入库期间和保管期间仓库的库容、设备人员的变动情况、以好安排工作。必要是对仓库进行清查、清理货位。对于必须要使用中性设备操作的货物，一定要确保可使用设备的货位。
3.妥善安排货位。仓库部门要根据入库货物的性能、数量、类别结合仓库库区分类保管的要求、核算货位大小，根据货位使用原则，妥善安排货位。
4.装卸搬运器械的选择。根据货物大小的情况，科学合理的选择机械进行操作，保证作业效率。
5.货位准备。报关员要清理货位，以便保持货物的安全、清洁、同时能够使货物畅通进入它的货位
6.文件单证的准备。货物入库要有各种文件，报表，要保存好。
（二）提货。分为上门提货和托运单位送货到公司两种形式。
1.到货主单位提取货物。是仓储部门收委托方的委托，直接到托运方提取货物的一种形式。作业内容主要是仓储部门受到收到提货通知，做好一切提货准备，并将提货与物资的初步验收工作结合在一起进行。要在供货人员在场的情况下，当场验收。因此，接运人员要按照验收注意事项提货，也可有验收人员在现场清点货物
2.托运单位送货到公司仓储部门。这是托运单位自行送货到公司的仓储部门进行托运的一种形式。因此当托运方送货到点后，要根据托运单当场接货并做好验收手续，清点数量，检查质量，并做验收记录。发现有质量问题的要和托运方当场做好协议。
（三）验收。货物入库验收时按照验收业务作业的流程，核对凭证等规定的程序和手续，对入库商品进行数量和质量检验的经济技术活动。凡是要入库的商品，必须进行验收才能批准入库。
1.核对资料。凭借物资的入库单，合同，运单等对货物进行资料的核对。要求符合合同，等上面相关规定的数量、质量等，如发现不符合，要与供货方协调好。
2.检查货物。检查货物时仓储业务中的一个非常重要的内容。主要包括数量和质量检验两个方面。要求检查货物的数量与运单上的一致，并且检查货物外部包装，轻重等指标对货物进行检查
（四）入库。主要包括货位的安排和搬运堆垛。
1.安排货物。安排货位要保证货物安全，方便，节约，使货位安排合理化。比如重货要放下，轻货放上等原则进行安排货位。
2.搬运堆垛。安排搬运人员将通过验收的货物进行搬运，要尽量做到“一次连续搬运到位。堆垛的基本方法包括散堆法和堆垛法存货。前者主要适用于副料，碎料等散装的货物以及小件零碎的货物。后者主要使用于有包装的如箱、桶、袋的货物，这样做能够充分利用仓容、做到堆垛整齐、方便作业和保管。
二、在库保管保养
在库保管保养的意义在于仓库针对货物的，结合仓库的具体条件、采取各种科学的方法对货物进行养护，防止质量的变化及货物的安全。仓库要高度重视保管工作，要特别重视货物损害的防护，及时发现各种事故隐患，防止火灾，洪水等灾难的发生。要控制好湿度，温度，防霉变等有可能损害货物的行为。
三、出库
出库业务主要包括核对凭证，复核，登帐，交接等过程。
（一）核对出库凭证。仓储部门收到出库通知单之后，审核出库通知单上物资名称、规格型号、数量等是否正确，手续是否完整，确认无误后，进行下一步。
（二）准备货物。对准备出库的货物进行检查，找到出库单上的货物，并找出出库货物是客户自提还是仓储送货上门的。检查货物在仓储保管期间是否安全等等。
（三）交接货物。交接时仓库要核实提货人的提货凭证。确定提货人已经办理仓储提货手续，对提货人的身份进行认真审核，避免错交，并收回提货凭证。对提货人倒库提货的，仓库应同提货人共同检查货物、清点货物、检验货物的状态，在货物装车时，要对来库车辆进行检查，确认车辆符合装车作业，并且记录车辆的相关信息;对于仓库负责装车送货上门的，装车前要安排好车辆，对车厢进行清扫和必要的铺垫，组织人员进行装车出库。
（四）交接清点。货物出库后，经过全面复核检查无误之后，课办理清点交接手续。如果是客户自行提货的，将货物和证件向提货人当面点清，并要求提货人签字；如果是仓库送货上门的形式的，要办理好内部交接手续，有仓库保管人员向运输人员点清交接，由接收人签章，以划清责任。
第四章 远大的仓储业务流程现状与问题分析
第一节 远大物流有限公司的简介
一、公司简介
温州远大物流公司（由原温州市国营汽车运输有限公司，温州市飞霞运输公司，温州市交通贸易第三分公司于2003年组建而成），简称“远大”。公司从创建初期到现在，通过全体员工17年的不懈努力，树立了良好的企业形象。公司本着“诚实守信，服务至上”的宗旨，全心全意为广大客户提供优质的服务。远大公司总部设立于温州市温金大道永庆街一号，地理位置优越，交通便利，临近温州瓯海和高翔两大货运市场，具有良好了市场潜力。公司现拥有员工600余人，拥有配备有全球卫星定位系统（GPS）的沃尔沃, 奔驰,东风天龙等进口和国产车辆近两百台，公司年上缴国家税收近两百万元。公司主要经营温州至广东专线运输，以及珠三角地区货物的分驳和配送。是温州一家集运输、仓储、配送中心、包装服务为一体的实力物流服务商。远大以物流行家的身份，携同各工商企业，力求减少物流环节、缩短物流距离、降低产品总成本、提高市场核心竞争力，充分实现对“第三利润源”的挖掘。主要业务包括回程车运输、专线网络、货车出租、冷藏运输、大件运输等等。
二、企业文化
公司贯彻“诚信、信用、互惠、双赢“的现代管理核心理念，构成对公司经营的三大要素”主要体现在:1.体恤员工，对其进行人性化的科学管理,使每个员工发挥最大的力量。2.内部机构不断完善，信息技术，管理机构的不断完善。3.对客户实现诚信优惠的承诺。“你好，远大”成为公司的标志。
三、组织机构
图4-1 远大物流的组
织机构图
第二节 远大物流仓储业务流程现状的分析
远大物流有限公司的仓储业务流程主要分为入库作业流程，保管保养过程，出库作业流程，回单签收等等。
一、入库作业流程
客户托运下货运单，货物接运，主要有两种方式:一是客户送货上门，对于零担货物和少量货物，客户自己送货上门进行托运；二是专车提货，对于老客户大客户，因为数量大，公司提供专车去上门免费提货。
对于客户送货托运的，先在客户的监督下安排人员与机械进行卸货，然后由仓储主管按照公司规定的价格定运费，对货物进行验收，包括货物的数量、质量、外观是否破损等，是属于泡货还是重货，是否危险品等等。然后书写托运单，一式三份，内容包括有关货物的详细信息，包括货物的名称，品种，数量，收货人，收货人的地址，联系电话，托运人及联系方式等等，是否投保费，报废一般为运费的千分之三左右。一份给客户，这是具有法律效应的托运凭证，证明客户把货物给我公司承运。然后进行查危入库。
对于老客户，在接到客户电话通知托运业务后，由仓储主管安排小车去厂商提货，对老客户，产品的价格，品种基本都是固定的，司机要求带托运单上门，在提货时同时进行了验收的这个环节，托运单由厂家签字带回公司财务结算。
二、保管保养过程
对于远大物流的这个保管保养程序，流程比较简单，搬运工人将货物搬运入库之后，进行防火防水防破坏，另外一点要特别防盗，保持货物的安全。
三、出库装车过车流程
在仓库保管的货物，在车辆调度部门安排调度集装箱车进行托运后，由仓储主管确定出库装车货物的清单，安排人员装车，对于大件货物，利用机械进行装车，装完之后进行库存核查，确认是否由遗漏的货物，打出装车清单和交由司机随车带回，托运回单也一同带回进行财务核算。
四、货物签收
在装车后的货物，车辆将在GPS的全称监督下运输，一般18小时内到底目的地，进行验收卸货，并通知客户提货签收和财务核算。按照托运单规定的，有配货上门的则提供配货上门的服务，并进行财务结算。
五、仓储部门人员机构图
图4-2
图4-3 仓储业务流程图
第三节 远大仓储业务流程管理中存在的问题分析
温州远大物流现有的业务流程已运行多年，多年的运作经验使其具有合理之处。但对于企业环境快速变化的今天，要求一个高效、科学、流畅的业务流程，而且拥有先进的仓储物流信息系统。对此分析远大仓储流程的几个问题
一、人员复杂，责任分明不清晰
对于仓储部门，每个员工工作责任范围不一样。对于目前的仓储部门来说，比如负责提货处的员工只负责通知客户，工作的比较轻松，工作量少，对部门的其他工作繁忙是视而不见。对于不属于他们的工作范围的，则视而不见，对公司的责任心不强。对于上门提货这个工作量大，货物数量大的仓储流程，一般只有司机一个人完成提货众多业务，工作量大，易出错。
二、与其他部门的协调不够
仓储部门的库存达到装车要求时，仓储部门向车辆调度申请用车要求。车辆调度部门再派遣车辆至仓储准备装车，并发给仓储部门车辆调度通知单。对于车辆调度部门，往往是车辆到达不及时，或者无车的状态。因此导致了库存积压，货物不能及时发车而引起客户的强烈不满；另外由于公司短驳车辆有限，导致对于要求上门提货的业务，短驳车上的货物无法装载至长途货车上而影响其他提货业务，只能另请车辆进行提货，对于另请车辆提货的，一要额外支出租用费，并且公司外面的人员对于提货时盘点，也无很大的责任，难以放心；再次由于货物不能出库，导致公司仓库紧张，对下笔业务的入库产生重大影响。
三、员工素质低
在仓储部门入库搬运过程中，不注重货物的安全，经常是乱堆乱放一次导致货物损坏或丢失的情况，以致盘点出库时货物难以找到：在在库保管过程中，有员工在仓库吸烟，这是非常危险的，对公司不负责任的，甚至有员工监守自盗的情况发生。
四、信息化程度低
对于远大公司，目前的打价打单过程中，托运单很大一部分还处于手写状态，再进行电脑补单的业务，这是非常原始的，容易因为书写发生错误和不规范的灰色收入的产生。
第五章 远大仓储业务流程优化的策略
第一节 远大仓储业务流程重组的目标与原则
一、目标
针对现有仓储系统的职能分割现象和流程的不合理等问题，如何利用BPR思想对不合理的流程再造，建立一体化的仓储业务运作方案成为温州远大物流改革的出发点。企业希望通过仓储部门业务的改革减少和消除不必要重复低效的流程，对仓储实行更合理的管理，对人员的实行人性化的，责任到人的方法，提高工作效率，全面提高仓储部门的效用，使仓储业务更加明晰合理化。以仓储流程的改革实现远大物流的企业物流仓储资源整合的目标、实现一体化管理为基础，尽最大能力满足客户的要求，发展大物流，提供高水平的一体化、专业化的物流服务;在市场竞争日益激烈的物流行业最终发展成为管理先进、服务一流、效益显著的第三方运输物流企业。
二、原则
（一）选择适当的流程进行重组。对于远大物流的仓储部门来说，经过多年的发展，必定存在合理，高效的地方，但也存在不合理的流程，不能进行全盘否决，要选择有欠缺的部分流程，不完善的流程进行改造，重组，比如对于公司上门提货这块的流程就是有所欠缺，对其要进行完善，使再造后的流程能够更好、更快、更省。
（二）变职能管理为过程管理的原则。由于仓储部门的流程是基于仓储人员的职能范围所进行的流程，BPR强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定’，强调打破“严密的劳动分工体系下，作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，组织是为流程服务的，改造后的流程是为了更好的效率，更好地为顾客提供服务。对与远大仓储部门，对无用的人员要进行精简，并对人员的职能进行重新分配，体现为流程服务的特点。
（三）公司高层领导支持的原则。对于公司的部门流程进行改革问题，只有获得公司的高层领导的强大支持，改革才能之上而下地比较顺利的进行。对于远大物流，公司的总经理，领班班子经过重组，非常支持对仓储部门的流程改革问题。
（四）以顾客满意的原则。仓储的流程再造是为了以最快的速度相应和满足顾客不断变化的需求的运营，所以的流程改造都是为了顾客而量身订造的。随着
物流行业竞争的越加激烈，谁让顾客更加满意，谁就掌握了市场。因此公司的改革都是为了掌握客户，去得客户的信任为前提。
第二节 远大仓储业务流程重组的再造方案及措施
运用ECRS的原则对仓储业务流程进行再造，体现在一下诸方面：
一、合并货物打价流程
对于货物打价这个环节，取消打价员打价，再打单，最后进行电脑补单的流程，对其进行合并重组，取消了打价员和打单员这两个岗位，并设立门店业务员进行打价后录入信息系统，最后打印运单的流程，出来的运单是打印的，实行无手工化的办公，将两个岗位设置合并为一个，简化了流程。
二、 上门提货业务的重新设计
对象是老客户，大客户，其托运的数量，价值比较大，是公司业务的大块。对于以往只有司机上门提货，司机往往还要负责验收，点货，盘点等等，工作量大，容易出错，可设立一个仓储盘点人员跟车，负责厂商出货时的跟踪么盘点，验货，确保实物和正确性，同时派遣两个搬运工随车去厂家进行搬运作业，这样厂家的仓库出库就由远大公司代为完成，替他们省去了搬运的这个环节。对于设置盘点人员的优点在于在正确的验收盘点货物之后，小车将货物运回公司不必进行卸货作业，取消了查危入库，库存保管，盘点出库再进行装车作业这一些列环节，在长途货车调度完成之后直接装车，在这里小车就行驶了仓库的职责，较少了众多的出入库流程期间可能造成的损失，也取消了搬运人员先卸货再装车的重复作业。
三、在库保管
在库保管这个流程，在公司各大仓库设立摄像头24小时不间断监控，确保货物的安全。
四、仓储部门组织人员职能的重新分配
如图5-1，运用ECRS方法取消重组的方法取消专门的打价员和打单员，将两个岗位合并为一个，设立门店业务员，处理货物接收时候的打价打单工作。去掉门店的负责客户提货时的签收员，设立提货签收员这个岗位，他除了负责提货时的签收，还将负责上门提货时候对货物的盘点，单据的签订等业务。
图5-1 改造后的仓储人员职能图
五、建立一套高效的培训监察体系
对于员工不爱护货物，搬运作业时候没有规范，堆垛时无规则的状况进行监察，并培训员工有关储位管理的理念，对货物进行分类堆垛，规范对货物搬运作业时随意乱扔，堆垛时候无规则，在仓库吸烟可能带来火灾的隐患。严惩有些员工甚至监守自盗，对此应下大动作建立一套监察体系。同时修订原有旧的绩效考核制度。因为流程和人员职责的重组，原来使用的绩效考核制度发生了改变，对于新流程的绩效考核制度，要求做到职责分明，责任到人。
六、仓储物流信息系统的支持
与仓储相关部门的合作更加默契在整个仓储中心的运作中，信息流一直伴随着各项物流活动及其他行政支持活动的进行。通过仓储部门与车辆调配部门合作默契气，实现仓储内外部信息的共享和有效利用，通过兴建网络平台使客户实现能够随时随地跟踪了解货物的信息从而提高仓储中心的经济效益和竞争能力。
图5-2 改造后的流程图
第三节 远大仓储业务流程重组优化后的结果分析
对远大物流有限公司的仓储业务进行再造，以最大限度满足客户需求，提高效率，减少不必要累赘的流程，对仓储人员的职责进行重新的分配，做到了更加人性化和责任到人落实化。
（一）对于上门提货的大顾客，提货时配备搬运工和验货员更好更完善的服务使老顾客的满意度提高，体现了公司全心全意为顾客服务的态度。同时上门提货跟车的验货员则更好地把握了货物流向这一关，直接把验货这个流程做完，减少少货，丢货的问题。设置跟车的验货员的优点在于从客户正确的验货盘点装车之后，小车运回公司直接进行装车进行长途运输，而取消了小车卸货作业，查危入库，在库保管，盘点出库及装车这一列的流程，在这里小车就行驶了仓库的职能，减少了对仓库空间的占用，取消了一列列的作业，简化了流程，对于有大批量这样的上门提货业务，对整个公司仓储业务流程有着明显的改进作用，效果是显而易见的，同时对于搬运人员来说也取消了搬运作业这个环节，减少了劳动量。
（二）对于门店受理货物打价这个流程，由手工改成电脑打单，并将流程重组简化之后，形成自动信息化办公，减少了因为两个人职责不清所造成的紊乱，这样工作起来提高效率，简化流程，取消不必要的作业，使用打印的运单规范，排除了手工打单造成的单据不清楚和可能造成的灰色收入，更加规范化。
（三）货物在库保管采取安全的措施，和货物合理堆放的新程序之后，将提高仓库的使用，对仓储管理更加清晰，随时掌握了货物的状态，保证了货物的安全，排除了货物可能受损丢失的火灾和丢失等隐患。
（四）车辆调度部门的更好沟通之后，在库存货物达到发车要求时，能够及时安排打车发车，取消了货物在仓库的挤压而影响新业务的进行，也使公司的短驳小车使用率更高，避免了小车上有货而不能进行提货业务。增进的仓库的流转率，使货物能准备到达目的地。
（五）仓储部门的人员职能重组和新流程培训之后，将打价和打单这两个流程合并组成新的流程，减少了专职打价员的岗位，改为了单价打单为一体的作业流程，使公司减少了一个人员的资金开资成本，每个网点一年可减少30000元的工资支出，30个可减少约100万的工资成本。也使得每个人的工作量相当，避免了有些人员很忙，二有些人员非常空闲的状态。通过员工培训，使每个员工明白责任到人的重要性，谁的工作就要求谁全权负责，增加了员工的服务意识和忧患意思，并建立了一套绩效评价体系。
经过以上的分析，经过重组后的仓储业务流程在信息化，人员机构，作业流程有了长足的改进，是货损货差尽可能减少，可为公司减少每年260万左右因为责任不明而造成的损失。同时业务流程始终以客户需要为导向，为新市场的开拓做好了，为公司带来了良好的效益。
第六章 结 论
业务流程重组是一种先进管理思想。它以业务流程为改造对象、对现有的业务流程进行彻底的再设计，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段、实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的流程型组织结构，本文通过对远大物流的仓储业务的详细分析，发现其中低效的环节，在提高效率、降低成本的原则下对部分流程和人员组织进行再造。从而降低企业的运营成本，从提升企业软实力的过程中发现利润点，从提高流程管理水平中增强自身的竞争力和
盈利能力，这有利于形成积极健康的行业秩序和氛围。但是只有坚持BPR的成功实施,以实现充分、高效率、低成本、高质量地满足客户的现代物需求和成功向现代物流企业转型的战略目标。
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致 谢
在本文完成之际，谨向导师江思定老师表示由衷的感谢。导师对学术的执着追求深深地鼓舞着我，严谨的治学态度和负责的教学方式深深地影响了我。导师教学严谨，为人诚信、负责的态度一直感染熏陶着我，使我受益终身。
同时感谢我所以的老师和同学们，感谢他们给我无私的帮助。
