青年兴则企业兴，青年强则企业强。目前，中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）35岁以下员工占到全部员工的65%，而且主要工作在生产和科研一线，他们正逐步成为公司的生力军和突击队。这些80后新生一代（也包含部分70后和90后），成长于中国经济建设发展最快、成就最大、中国社会结构转型最为激烈、科学技术发展最为迅速、人们思想观念最为解放、价值观也最为多元化的时期，对中海油的未来发展举足轻重。本文通过调查中海油一线青年员工的思想、生活和工作等基本状况，找出我们在一线青年员工管理方面存在的一些问题，探索一线青年员工管理的一些新方法和新途径。
一、一线青年员工调研统计分析
为充分了解中海油一线青年员工的状况，我们通过召开座谈会、问卷调查、个别访谈等形式，对中海石油化学股份有限公司（以下简称“化学公司”）、海洋石油工程股份有限公司（以下简称“海油工程”）、中海油田服务股份有限公司（以下简称“中海油服”）和中国海洋石油有限公司天津分公司（以下简称“天津分公司”）等单位一线青年员工的思想状况进行了一次专题调研，共发放调查问卷500份，收回调查问卷495份，其中有效问卷490份。并对调研数据进行了分析与研究。
（一）调查对象结构分析
调查对象大部分来自于中海油的科研和生产一线，技能操作和专业技术人员的比例占了89%；调查对象中有52%的员工工作时间在3年以上；年龄在26岁-35岁的青年员工占71%；66%的被调查员工目前住在公司宿舍或在外租房。
（二）关于最关注问题、压力与福利
根据调查结果，在“当前青年员工最关注的问题”的调查中，排名前三位的分别是“薪酬”、“用工形式”和“福利”（见表1）。在“中海油政治优势转化为核心竞争力方面需要公司做些什么”的调查中，排在第一的位是“应该继续提高薪酬和福利待遇，改革完善用工形式，统一员工待遇，这样才能更好体现出中海油的政治优势”。
调查数据显示，“买房压力大”成为排在第一位的青年员工压力的来源。在员工对于现有福利水平的满意程度调查中，45%的员工认为公司目前的福利政策尚不完善。（见表2-3）
（三）关于家庭与工作环境
对于家庭与实际工作环境，187人认为自己“因为工作需要，频繁长期加班/出差/出海，和家人相处时间很少”，对工作环境不满意，占被调查员工总数的55%。（见表4）
（四）关于个人成长
调查数据显示，75%的员工（366人）表示个人能力相较刚进入公司时，有了长足发展和提升；在对工作中培训和学习机会的满意度调查中，表示满意的员工占了53%（261人）；另一项调查中，在青年员工除了薪酬之外所关心的内容中，排名第一位就是“提高自己能力的机会”，对“完善的技能培训”的重视程度也较高。这表明青年员工对于个人能力提升与个人价值实现的意愿较为强烈。（见表5）
（五）关于选择在中海油工作的理由
通过对“选择在中国海油工作的理由”进行调查，排名第一位的选项是“海油雄厚的实力及公司的发展前景”，“个人在公司事业发展的机会”和“海油的社会形象”也成为了较高排名的选项。青年员工对于本单位企业文化建设情况，多数表示“只能表现出企业文化和精神内涵的一部分，部分员工不太重视文化精神”。（见表6-7）
三、一线青年员工主流思想分析
通过调研，我们可以看出，一线青年员工的主流思想趋于理性和务实。青年员工的职业风险意识正在提高，能够将自己的前途和企业的发展紧密联系在一起，既关注企业的发展，又关注如何开发自己的潜能、实现自己的价值；青年员工在注重物质的价值的同时也更加注重精神的价值。从调研的整体情况来看，一线青年员工的这种主流思想主要表现为：
1.热爱中海油，关心中海油发展，愿意为中海油的发展做出自己的贡献。随着中国海油事业的蒸蒸日上，青年员工越来越意识到个人发展与企业发展是不可分割的，他们对企业发展形势和前景都非常关心，并愿意为企业发展做出自己的贡献。他们能够融入企业，积极努力做好本职工作，发扬主人翁精神与企业共担风险。
2.自我实现意识强烈，追求在中国海油快速发展中成就自己的事业和梦想。通过调查结果我们发现，在职业选择上，青年员工更多的要求适合个人发展，在实现自我价值的途径上，也更多强调个人奋斗。青年员工价值目标的主体定位即自我实现，因此，面对中国海油无限的事业发展前景，他们表现出强烈的进取心，渴望在实践中经受磨练，提高自身的能力和水平。这种思想趋势表明青年员工价值观体系日益稳定与成熟，他们相信在中国海油能够追求到人理想、个人信念快速实现的成就感与满足感。
3.更加期待公平与尊重的企业环境。通过调查我们发现，青年员工在工作中更加渴望一个公平与受尊重的环境，力求个人与企业更好地发展。例如在关于“薪酬发放标准”的问题上，对于“绩效考评结果、学历、在公司服务年限”的选择中，青年员工普遍认为“绩效考评结果”是首要标准。说明青年员工希望通过更加科学、客观、公正的标准和方式来衡量个人业绩、能力、贡献等，他们的思想趋于理性，平等观念、民主观念日益增强，这也是现代社会中一个普通公民和职业者的基本诉求。
四、一线青年员工思想、生活和工作方面存在的问题及原因分析
由于中国海油的生产经营特点，一线青年员工的思想状态也存在着诸多的现实特征与不可回避的问题，需要我们认真剖析与思考。
（一）用工形式多样性
由于历史原因，用工形式的多样性是中海油快速发展过程中伴生的一种正常现象，但社会聘任制用工形式从辅助地位发展到占主导地位就应该引起我们的重视，这有可能成为一线青年员工队伍不稳定的一个重要因素。特别对于青年员工，在同等学历、专业、工龄和业绩能力的情况下，他们更加向往一个公正、公平的人才竞争环境，而多种用工和薪酬形式的存在则会一定程度上带来不平衡的发展现状。
（二）住房压力、生活成
本压力和结构性待遇偏低
没有基本物质保障，对少数先进分子可行，对大多数员工是不可行的。完善的薪酬福利保障是中海油传统的优势，也是中海油竞争力的一部分。鉴于人工成本和工资总额的限制，在短时间内是无法突破的，仅仅依靠货币化的薪酬福利是有局限性的。购房的压力、物价的压力、生活成本的不断提升是一线青年员工直面的困境。中海油的生产一线青年员工，相当一部分来自于经济欠发达的乡镇和农村，家庭条件一般，薪酬福利待遇水平从某种程度上讲，也成为他们就业与奋斗的关键基础。
客观来讲，中海油的薪酬待遇水平具有较强的优势。但不可忽视的是，我们的待遇水平相对于国内一些跨国外企和民营企业来讲，确实存在着一定差距。这就造成一部分高端技术和管理人才不断流失到诸如康菲、Worley Parsons、Fluor、Technip等知名的国际石油公司。同时与国内公司相比，我们也存在结构性待遇偏低的问题，例如中海油的高级船员薪酬水平与中国远洋相比，就有一定差距，而与国际市场相比，差距则更大，这也是海油工程和中海油服高级船员队伍不稳定的一个主要原因。
（三）家庭、婚姻、子女和工作环境的压力
古人有云：齐家，治国，平天下。由于海洋石油行业的特殊性，长期加班和驻外、频繁出差和出海已成为了非常普遍的现象，员工和家人相处的时间很少。特别是在偏远地区及海上作业的一线青年员工，婚姻问题已成为我们必须面对的社会现实。同样，已婚青年员工常年不能与家人团聚，子女的教育和培养、家庭归属感和幸福感也都受到一定影响。
（四）职业发展通道的瓶颈
职业发展通道建设是要营造一个人才辈出、人尽其才的良好局面，它研究的是员工职业生涯发展的科学规律，以避免“职业倦怠”。中国海油的管理、技术、操作三支队伍的发展通道已较为畅通，但也存在通道过窄的情况。
例如开展职业技能鉴定的所属单位和专业工种还存在一定的局限性；有些单位的职业通道时间设置过长，青年员工从操作岗到主控岗需要5-8年的时间；在专家评选中，也存在评选专业和单位分布不平衡的情况。特别值得我们注意的是，员工职业晋升通道与岗位级别、工资级别挂钩的制度，也容易造成“以级别论人才”的结果。
（五） 企业文化建设
调研发现，中海油及所属单位的企业文化建设需要加快加强。部分单位对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，也未将其视为一项长期性、系统性的工程，缺少统一规划。尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业文化。一线青年员工对企业文化的宗旨及内容的认识还较为模糊。企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力。
（六）青年员工的沟通平台和心理健康问题
青年员工缺乏人生经验，缺乏完善的人格品性。他们的勇气伴随着冲动，理想伴随着高傲，创新伴随着懵懂，奋斗也伴随着失误。他们大多没有经历过真正的挫折和磨炼，脆弱的心理和薄弱的意志使他们不敢轻易面对失败和压力。社会的纷繁变革容易令他们迷失了前进的方向，理想与现实的巨大落差也容易令他们的心态失衡。
青年员工心理调节的意识和能力较差，化解矛盾的方式和途径容易偏激，他们也往往不愿意寻求专业的帮助，更缺少宣泄的平台、倾诉的对象和包容的环境，积压后的心理变化则令人堪忧。
五、一线青年员工管理探索的建议
中海油历来重视青年员工的成长与成才。企业现有员工平均年龄35岁，年轻人已经成为推动公司发展的一支重要力量，一线青年员工就像一台笔记本电脑，能创造无限价值，但须轻拿轻放，格外用心。如何去管理这个特殊群体，这是摆在中海油各级管理者面前的迫切难题。一线青年员工管理是一项复杂的系统工程，涉及到方方面面，以下是对管理方法的几点探索与思考。
（一）不断优化用工形式与薪酬福利待遇
针对中海油目前存在多种用工形式的问题，我们需要进一步推进用工与薪酬制度优化工作，注重青年员工与企业的协调发展。同时要对目前“薪酬福利货币化”问题进行剖析。由于受到人工成本和工资总额的限制，国有企业过分强调薪酬福利的货币化会有很多困境。
完善的薪酬福利保障是油传统的优势，也是中海油竞争力的一部分，因此建议加快研究非货币化的福利保障措施。例如，考虑建设员工公寓房、倒班房和集资建房等。
在薪酬标准方面，中海油可与同行业市场薪酬福利水平进行对标，客观面对差距，并努力解决薪酬福利结构化失调的问题。例如，可以考虑建立机动、灵活的高级船员薪酬激励机制，以船员劳动力价格市场化为导向，兼顾国资委对工资总额的管理制度与公司经济效益状况，部分高级船员收入可以随劳动力市场价格上下浮动，体现薪酬激励机制的国际化和市场化特点。
（二）完善员工家庭保障措施，提升青年员工幸福指数
一线青年员工除了事业发展之外，所关注的另一大问题就是恋爱、婚姻、家庭幸福。我们需要关心青年员工的生活质量，只有当工作的意义是为了更好的生活时，工作才是一种人生幸福。
针对中海油一线青年员工多单身、多两地分居的问题，我们可以通过适当调整员工休假制度、增加倒班、延长探亲时间、适时调整岗位、进行人员调动与轮岗等等措施来解决。也可以充分发挥工会的作用，举办“集体婚礼”、“青年员工联谊”等活动，扩大青年员工的社交范围，有效拓展人脉，培育他们积极、开朗、阳光的心态，树立他们正确的恋爱观、婚姻观和幸福观。企业还可以考虑为长期驻偏远地区的员工增加子女教育经费，让员工子女走出去接受应有的良好教育，以确保员工能够安心工作，无后顾之忧。再例如，对于企业的海外长期外派员工，其配偶及未成年子女可到派驻地一同生活，并由企业负担相应费用，这样的员工家属随行制度便是很好的家庭保障措施的实例。
（三）搭建完善的职业发展平台，树立正确的成才观和事业观
我们要正确引导青年员工的事业观和成才观，使他们树立正确的竞争意识，领会人才成长的正常规律。加快职业通道建设非常重要，但是搭建职业发展平台更重要。职业发展平台不等于职业发展通道，职业发展通
道不等于岗位工资级别。并不是只有成为经理、成为技术专家、成为技师才是人才，级别不能代表人才。
我们要搭建的是一个开阔的员工职业发展平台，而非仅仅几条通道。平台建设的根本目的，是要形成唯才是举、不拘一格用人才的氛围，使德才兼备的优秀青年人才能够及时脱颖而出，而不是“级别决定一切”的攀比。何谓事业有成，何谓人才？在当代青年员工看来，熟练掌握海洋工程技术，能独立处理施工现场业务，这就是人才；取得各类岗位资质证书，不断提升实用技能，这就是人才；能做好一个方案、拟好一份报告、写好一项分析，这也是人才。因此，只有当青年员工以更豁达的胸怀和理性的头脑去理解人才观的意义时，才不会被狭窄的级别晋升制度拦住奔跑的步伐。
我们要加快新青年员工的培养和使用，就要绕开岗位晋升这一传统的方式，建立完善的激励机制。例如为青年员工提供更多的培训与学习机会；让他们承担更具有挑战性和创新性的工作；为他们搭建展示个人才华与特殊技能的舞台。在岗位资源和薪酬资源有限的情况下，我们搭建这个平台，就是要让青年员工感觉到，他们人人都是明星，都是中海油事业发展中的人才。
（四）用优秀的中国海油企业文化培育青年员工核心价值观
《孙子兵法》中有云：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业文化是凝聚青年员工核心价值观的重要途径，是激发他们积极性的重要手段，是维系青年员工与企业情感的重要纽带。青年员工就像一张白纸，通过精心描绘，可以成为一副壮美的作品。作为管理者，我们的重点应是企业战略、人力资源和企业文化，也就是说我们要做好战略的决策工作，建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的“绘画大师”。
小企业做事，大企业做人。事业留人、待遇留人，更重要的则是文化留人。成功的企业，在发展过程中都形成了具有企业自身特色的文化，并通过相应的制度将其保留和继承，成为激励企业不断进步、员工不断进取的巨大精神动力。我们要通过企业文化建设来推动青年员工核心价值观的培养，以共同的价值观规范青年员工的行为，以企业愿景吸引青年员工，以团队文化的力量凝聚青年员工，以创新文化激发青年员工的创造力。
中海油需要提炼明确的企业文化，并能够做到“外化于行，固化于制，实化于利”，最终落实到海油事业的发展之中。中海油的企业文化是执行力的文化，是勇于创新、勇担责任的文化。中海油拥有一支吃苦耐劳、爱岗敬业、自力更生、攻坚克难、科学求实、勇于献身的员工队伍，这是一支敢打硬仗、能打硬仗的“铁军”队伍。
新时代背景下，在中海油系统内，我们要向青年员工大力弘扬“铁人精神”。要让青年员工深刻领悟到，我们为了开发蓝色国土、贡献绿色能源，就要继承和发扬大庆精神，这是不怕千难万险、胸怀全局、建设海上大庆的爱国奉献精神；我们为了实现国际化、全球一体化和规模化、专业化的发展战略，就要保持开拓进取的精神；我们为了推进专业重组、国际并购、加强核心竞争力建设，就要坚持改革创新的精神，使“讲敬业、讲奉献、做铁人”的企业文化精神流淌在每一个青年员工的血脉中。
（五）加强基层组织建设，提升一线管理者的管理水平
班组是企业的“细胞”，是企业生产经营的基础环节，也是企业文化建设的重要阵地。班组建设是创造和谐工作环境、落实以人为本、发扬团队精神的重要举措。我们企业的班组建设工作可从以下几方面开展：
1.夯实车、船、站、队的基层管理组织机构，让每一名员工都有归属、有组织、有依靠，通过团队建设充分发挥基层班组的凝聚力，凝聚人才、凝聚士气、凝聚精神，让基层组织成为员工避风的港湾，成为温馨的家。
2.创造公平、宽松、自主的工作环境。我们要针对青年员工特点设计人性化的制度，让他们主动参与，释放激情，让他们在这样的环境中感到有机会、有兴趣、有利益，实现企业与个人的共同成长。例如在基层班组开展的劳动竞赛、技能比武、岗位练兵等活动就为一线青年员工搭建了交流、沟通和展示的平台。
3.搭建有效的沟通渠道，释放青年员工压力。在班组建设工作中，我们要关注青年员工的思想，重视他们的意见，为他们提供多种与企业沟通的渠道。我们可以通过逐层传递、抽样与理论分析相结合的方式来了解一线青年员工的思想状态。例如，可以建设青年员工网站论坛、倡导合理化建议、进行民意调查、开展培训或读书征文、建立评估反馈机制等，都可以逐步实现企业与一线青年员工的沟通、共融。
4.推行“员工帮助计划”，也即心理干预。调查结果显示，有36%的青年员工对“企业内部兼职心理咨询机构或聘请专业心理咨询师提供心理咨询和调适”表示非常有必要，并认识到这是企业福利的一种体现。“员工帮助计划”是针对中国海油一线作业的青年员工而设置的一套系统、长期的福利项目，是解决职业心理健康问题、缓解青年员工压力的有效方案。可以改善工作气氛，提高工作绩效，对于长期出海、驻外工作的一线青年员工将具有特殊的意义。
“员工帮助计划”的具体方案可以包括：设立员工关爱热线和“心灵驿站、心灵家园、心享网站”等一系列信息平台；开展员工心理健康拓展训练；为青年员工播放励志、情感及成长类电影等。
5.提升一线管理者的管理水平。一线管理者是青年员工最直接的领导，也是他们心声最直接的听众，一线管理者的个人素质和管理水平对青年员工的培养有着极其重要的影响。加强一线青年员工管理要从一线基层管理者抓起。
只有优秀的管理者，才能受到员工的拥护和爱戴，才能带出优秀的队伍。我们要加大力对基层管理者的考核力度，要把沟通能力、文化素养、洞察力、亲和力、基层员工的满意度作为基层干部考核的重要内容。
作为基层管理者，不仅要关心员工的工作和生活，更要关心员工的心理健康。尤其是对一线青年员工，虽然他们已步入社会，其实他们大多数还是一个孩子，基层管理者需要认真分析和研究一线青年员工的心理特点，优化管理方式、提高管理水平，怀以包容之心去倾听他们的心声，了解他的基本
需求，并因材施教、恰当引导。例如，在青年员工犯错时，我们要用微笑帮助他们走出失败的阴影，重建信心。工作之中，以身作则；工作之余，与青年员工打成一片。这样便会得到他们的信赖和尊重，这就是管理者的人格魅力。
结语：
一线青年员工管理探索的几点启示
1.薪酬福利待遇是一线青年员工非常关注和非常重要的需求，但不是唯一的需求。有时候，他们更加关注生活、心理、文化和事业的需求。
2.人力资源开发和管理是一项系统工程，仅仅依靠一两个部门是远远不够的，仅仅依靠行政管理是远远不够的，仅仅依靠物质激励是远远不够的，必须充分发挥各级党工团作用，充分发挥国有企业政治优势和保障优势，充分发挥企业文化和企业精神的软实力作用。
3.从基层抓起，从基层一线管理者抓起，是加强一线青年员工管理最直接和最有效的办法。
作者简介：饶仕才（1968— ），男，安徽安庆人，中国海洋石油工程股份有限公司人力资源部总经理；吴翠萍（1986— ），山东聊城人，中国海洋石油工程股份有限公司人力资源部主管。
