特殊岗位人员选拔研究论文

企业的经营管理人才在人力资本中处于最关键、最核心的地位，企业的竞争归根到底是人才的竞争。优秀企业经营管理人才的不断涌现，归根到底还取决于良好的企业经营管理人才的培养、选拔与管理机制。本研究的目的就在于，通过实证研究的方式，深入分析与比较不同性质的企业对于经营管理人才在培养、选拔与管理方式上的异同，以及经营管理人才对这些问题的评价及满意度，从而探寻企业经营管理人才培养、选拔与管理规律，为促进企业经营管理人才队伍建设提供必要的依据。 一、研究方法与研究结果 问卷主要由5个方面的内容构成：基本情况、人才的选拔方式、培养方式、管理方式以及满意度，共30项。我们向江苏省13个省辖市3种不同性质的企业：国有企业、民营企业以及外资或中外合资企业的中、高级管理人员发放了1000份问卷，回收972份，回收率为97.2％①。采取分层随机抽样的方式，根据各种类型企业的分布及中、高级管理人才的大致比例，确定了相应的抽样比例，然后用随机抽样的方式，按比例抽取被调查对象。去掉无效样本后，我们得到的样本分布如表1所示。 1.人才的培养 (1)培养方式。从调查中可以看到，目前企业经营管理人才接受培养的途径和机会较多，一般参加过多种形式的培训，其中63.1％的人参加过企业内部上课培训，70.5％的人参加了企业内部的实践锻炼，56.5％的人曾被选送到企业外上课培训，另有10.9％的人曾被选送到企业外实践锻炼，12.3％的人被选送到国外上课培训，仅有2.6％的人从未受过任何培训。 不同类型的企业对于经营管理人才的主要培养方式基本相同，但国有企业与民营企业更注重企业内部上课培训、企业内部实践锻炼以及企业外上课培训，外资或中外合资企业则相对更重视企业外实践锻炼以及送到国外上课培训的方式(见表2)。 (2)培养效果评价。被调查对象对所接受的培训总体上是满意的，当问及“培训对你在经营管理方面的帮助大吗”时，17.7％的人认为“大”，71.5％的人认为“较大”，仅有6.3％及0.3％的人认为“不太大”和“不大”。在这里，来自于3种类型企业的管理者做出的评价并无明显差异。 当问到“何种培训对你最有帮助”的时候，选择“企业内部实践锻炼”及“选送到企业外上课培训”的人分别占到33.5％和33.1％，选择“选送到企业外实践锻炼”的人占13.9％，9.7％的人认为“选送到国外上课培训”最有帮助，但选择“企业内部上课培训”的人仅占7.9％，与上述受过企业内部上课培训的人数的高比率(63.1％)相比而言，显然企业内部上课培训的效果不尽如人意。从表3可以看到，人们一般对自己参加过的培训评价较好，更倾向于选择自己参加过的培训作为对自己帮助最大的培训方式，也就是说，不管是何种培训，实际上都对企业经营管理者有较大的帮助，只有企业内部的上课培训例外。不仅未参加过该类培训的人对其选择较少，那些接受过企业内部上课培训的人也较少将之作为对自己帮助最大的培训方式。 (3)对培养方式及内容的要求。当进一步问到“你希望得到何种企业外培训学习的机会”时，64.5％的人希望得到“短期企业经营管理方面的专项培训”，22.5％的人希望“读企业经营管理方面的研究生”，37.7％的人则希望被“选送到企业外实践锻炼”，另有20.3％的人希望被“选送到国外参观学习”，26.1％的人希望被“选送到国外进行短期学习培训”。显然，短期的专项培训、实践锻炼以及出国学习更备受欢迎。 对于“你认为目前的培训需要加强什么”的这一问题，超过半数以上的人(53.3％)认为应该加强实用性，39.1％的人认为要加强针对性，仅有4.9％和3.0％的人认为应该加强培训的理论性和普遍适用性。 2.人才的选拔 (1)选拔方式。从表4可以看出，目前企业对于经营管理人才的选拔方式是多样的，原有的“由政府或上级组织任命”的方式在经营管理人才的任用方面已不是主要方式，与现代企业管理制度以及市场化的运作方式相关的一系列人才选拔方式在企业中已经得到了较好的体现，而“企业内部提拔任命”仍是目前最主要的人才选拔方式。显然企业目前所使用的人才选拔方式与我们调查对象所认为的比较好的方式是有差距的，他们更倾向于将“内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”作调查对象认为的较好方式之比较 单位：％为较好的人才选拔方式。被调查对象获得目前岗位的方式反映了企业实际使用的人才选拔方式。从调查中我们看到，被调查对象大多通过“企业内部提拔任命”得到目前的岗位，这一比例高达41.0％，其次是“由董事会聘用”(18.4％)，还有14.8％的人通过“公开招聘”上岗，12.0％的人由“政府或上级组织任命”，10.3％的人由“企业内部竞争上岗或民主选举”产生，还有2.6％的人是“自己创业”，“从国外引进”的仅占0.1％。可见，经由“企业内部提拔任命”上岗的人数所占的比例要远远超出任何其他方式。 不同性质的企业对经营管理人才的选拔有着较大的差异，在表5中可以看到，尽管“企业内部提拔任命”在3种类型的企业中都是主要的人才选拔方式，但外资或中外合资企业较少使用“内部竞争上岗”的方式来选拔经营管理人才，而较多采取“公开招聘”和“由董事会聘用”的方式；国有企业相对而言，则较少使用“公开招聘”与“由董事会聘用”的方式。 进一步比较来自于不同性质企业的管理人员对各种人才选拔方式的认同度，可以看到，“内部竞争上岗或民主选举”的方式在国有企业中得到的更多的认同，82.1％的人认为这是比较好的人才选拔方式，而在民营企业与外资或中外合资企业，将之作为较好的人才选拔方式的人所占比例分别为74.3％和62.2％，略低于国有企业；“由董事会聘用”的方式却在民营企业内得到了更高的认同，43.9％的人认为这是较好的人才选拔方式，而在国有企业及外资或中外合资企业，这一比例分别为34.8％及26.6％。 显然，中级与高级两类管理人才的选拔方式不尽相同。在本调查中，25.8％的人是由政府或上级组织任命的，32.2％是由董事会聘用的，也就是说，政府或上级组织的任命以及董事会聘用是目前企业选拔高级管理人才的主要方式。对于中级管理人才的选拔，主要是由企业内部提拔任命，我们的调查对象中有56.5％是通过这种方式得到职位的。 (2)人才特质在人才选拔中的作用。能力在各个企业的人才选拔中是至关重要的。当我们问到，“对于经营管理人才的任用方面，你所在企业比较重视什么”的时候，高达83.6％的人选择了“能力”，而人品也被放在了较为突出的位置，44.8％的人选择了“人品”，选择“业绩”的人也占到35.9％，“经验”和“学历”在人才的选拔中，则相对作用较小，分别只有19.9％和13.8％的人选择了它们。 企业在人才选拔中对于能力的高度关注得到了较高的认同，在“你认为对于经营管理人才的任用，什么更重要”这一问题上，同样有84.0％的选择了“能力”，对于“人品”，人们也给予了较高的关注，高达66.7％的人认为“人品”更重要，认为“业绩”与“经验”更重要的人分别只有26.9％和13.7％，而“学历”则最不为人所看好，仅有3.6％的人认为学历重要。 按照不同企业的性质进一步来看，“经验”在外资或中外合资企业中得到更多的关注，该类企业中有34.6％的人认为其所在企业在人才的选拔中比较重视“经验”，而在国有企业与民营企业，这一比例仅为15.5％和18.5％；国有企业与民营企业在人才的选拔上更强调“业绩”，分别有41.6％和36.2％的人选择了“业绩”，外资或中外合资企业进行相应选择的人为25.2％，明显地低于前两者；“人品”在民营企业中，被放到了更为突出的位置，53.3％的人认为其所在企业比较重视“人品”，这一比例在国有企业为42.9％，在外资或中外合资企业为34.2％。 3.人才的管理 (1)激励方式。对于人才的激励方式较多，但薪酬以及升职乃是企业用来调动人才积极性的主要手段(见表6)。企业所采用的人才激励方式与被调查对象所认为的更能发挥激励作用的方式之间具有较高的一致性，除了股权这一项而外。由此看来，目前企业所采用的人才激励方式较好地调动了人们的积极性。 我们试图对不同性质企业的人才激励方式加以比较，结果发现，相对而言，民营企业更多地使用了“股权”这种方式，民营企业中，选择此项的占28.8％，国有企业以及外资或中外合资企业，选择此项的分别是16.3％和16.7％，低了10多个百分点，而在“升职”这一项上，民营企业则比其他两类企业低了近10个百分点，民营企业为59.3％，而国有企业为69.3％，外资或中外合资企业为67.6％。我们还看到，“精神”鼓励在国有企业中被更多地采用，来于国有企业的调查对象中，有53.3％的人认为本企业主要的激励方式是“精神”，而民营企业及外资或中外合资企业的同比分别为38.5％和24.8％。 (2)对业绩不良者的对待方式。从(表7)可以看到，对于那些经营管理业绩不佳的人员，企业常用的方式依次是“换岗”、“批评”、“降职”、“降薪”、“培训”、“辞退”。但目前企业所采取的这些对待方式与人们认为较好的方式存在着一定的差距。这表明，我们调查对象实际上将经营管理业绩不佳的原因归诸于经营管理知识与能力的欠缺，而不是主观上的未尽职，不努力。 不同类型的企业的对待方式存在着较大的差异：对于业绩不良的经营管理人员，国有企业更多地采取“批评”的方式(61.9％)，而民营企业与外资或中外合资企业则相对较少，选择率分别为53.3％和41.9％；在“辞退”这一项上，外资或中外合资企业的选择率是40.1％，大大高于国有企业与民营企业的13.4％和27.5％；“换岗”也是国有企业较常采用的方式，对此的选择率高达74.4％，而另两类企业相对较少采用，民营企业的选择率为59.6％，外资或中外合资企业的选择率为58.6％。总体看来，对于业绩不良的经营管理者，国有企业的对待方式更为柔性，外资或中外合资企业则更为刚性。 (3)人才流动。对于经营管理人才的流动，大多数企业都制定了相应的规定。在我们的调查中，19.9％的人认为其所在企业对经营管理人才的流动有相应的规定，“而且比较完善”，60.0％的人认为“有，但不完善”，认为“基本没有”的仅占19.4％，“根本没有”的则微乎其微了，只有0.9％。 比较不同类型企业对经营管理人才流动的管理规定可以看到，外资或中外合资企业的规定更加完善，有27.1％的人认为其所在企业对经营管理人才的流动有着“比较完善”的规定，而来于国有企业和民营企业的经营管理人员对此的选择率分别为17.3％和17.5％，低了10个百分点。 对于“你认为对经营管理人才的流动应采取怎样的措施”这一问题，56.5％的人认为应以“市场机制为主，行政引导措施配合，有条件地放开”；40.7％的人认为应“全面放开，由市场机制决定”；仅有2.8％的人认为应以“政府措施为主，适当结合市场机制”。也就是说，在人才流动方面，人们越来越倾向于要求通过市场来进行人力资源的配置，而政府在这其中的作用更多地被定位于“搭台”，通过“建立相关法律法规，健全人才市场体制，开放人才市场，加强人才交流”来体现；尽管不少人提出应该“全面开放，由市场机制来决定”，但也是“在规范市场运作机制”的前提之下，“建立良好的企业家市场”，而市场运作机制的规范，非政府莫属。因此，政府的作用并没有被人们忽略。 二、分析与讨论 1.建立怎样的培养机制 从前面的结果来看，无论何种人才培养方式，主要还是企业的自主行为。我们的调查对象大多参加过多种培训，而且觉得对自己经营管理是有帮助的。现有的各种短期培训班解决了经营管理知识的普及问题，但职业化企业家以及经营管理者的培养是一个长期的学习与实践的过程，专业学习与专门训练相结合的过程，因此，需要为他们提供一个更为开放、便利的学习条件与环境。在此，政府的重要作用应该体现在建立起市场化、多渠道的人才培养机制，对社会性教育资源进行充分地整合，为各类经营管理人才创造学习深造的机会。而企业自身，也应将经营管理人才的培养作为提升其竞争力的重要方面，增加培训投入，积极开展针对中低级管理人才的培养，在条件许可的情况下，加大企业经营管理人才出国培训力度，把优秀的人才选派到中外合资的跨国公司、高新技术企业进行培养和锻炼，提高他们掌握先进管理知识、熟悉国际化运作惯例和接受最新技术的能力。 2.建立怎样的人才选拔机制 从前面的结果中可以看到，目前采取的最主要的人才选拔机制是“企业内部提拔任命”，尽管我们的调查对象中有近半数的人也是通过这一方式得到目前岗位的，但他们大多并不认为这是一种较好的人才选拔机制。而“企业内部竞争上岗或民主选举”以及“公开招聘”，是他们较为看好的两种人才选拔方式，虽然这两者也存在着一定的局限性，在使用过程中往往会面临一些技术问题，但它们最大的好处也是显而易见的，这就是相对公正，为每个人提供了机会上的公平。建立公开、平等、竞争、择优的选拔任用机制是长期以来我们所寻求的，它符合现代企业管理制度的要求，为人才创造了脱颖而出的机会，相信随着这一人才选拔机制的逐步完善，将会逐步取代传统的“提拔任命的方式”。 3.建立怎样的人才管理机制 从调查中我们看到，调查对象大多对自己目前的工作状况是“满意”(13.3％)和“比较满意”(72.7％)，两者相加，满意率达86％，而“不太满意”(13.0％)和“不满意”(0.9％)仅占14％。由于不同性质的企业采取了相对不同的管理方式，因此，我们对来自于不同企业的经营管理者的满意度加以分析，结果发现它们之间并无显著差异。但我们进一步分析他们为何满意以及为何不满意，却显示出了较大的差异。诚然，感到满意的原因主要是“自己的专业或特长得到了发挥”、“企业人际关系融洽，工作氛围好”以及“企业经营状况好”，但从对比中可以明显地看到，国有企业及民营企业的经营管理者似乎更注重发挥特长的机会，相对而言，外资或中外合资企业的经营管理者，则更注重利益方面的激励。从不满意的原因来看，可以得出与上述基本一致的结论。 从前面的结果中，我们也可以看到，国有企业及民营企业对企业经营管理者的管理方式更加柔性和人性化一些，而外资或中外合资企业则更加刚性，但管理者们的满意度并未因此而产生显著的差异。因此，不同类型的企业可以根据自己的特点和需求，建立起相应的人才管理机制，包括利益导向机制及约束机制。 注释： ①考虑到企业中、高级管理人员处于企业管理的核心与关键地位，对企业经营管理人才的管理模式有着更多的了解，因此，本次问卷调查的发放对象仅限于中、高级管理人员。

探讨关于普通高校岗位设置与岗位聘用的问题与对策研究

［论文摘要］岗位设置是事业单位深化人事制度改革的重要内容和举措，对提高高校办学质量和办学效益，逐步建立以聘用制为基础的用人制度有着重大的意义。文章简述了普通高校实施岗位设置与聘用工作的意义，介绍了普通高校岗位设置与岗位聘用工作中遇到的问题，并有针对性地提出了解决问题的对策与建议。 ［论文关键词］岗位设置 岗位聘用 聘用管理 2007年5月，人事部、部印发了《关于高等学校岗位设置管理的意见》，对高等学校岗位设置与聘用管理提出了明确的指导意见。2009年4月，江苏省资源与保障厅、江苏省教育厅在南京召开全省高校岗位设置管理工作会议，印发了《江苏省事业单位岗位设置管理实施意见》《江苏省高等学校岗位设置管理实施意见》，部署了全省普通高校岗位设置工作，从此我省普通高校开始了岗位设置与聘用管理的实施工作。盐城院（以下简称“我院”）经过几个月的调研、定编设岗、确定岗位分级条件，岗位聘用、签订、制定聘后考核指标，基本完成了首轮岗位设置与聘用管理工作。 一、普通高校实施岗位设置与聘用制度的意义 普通高校科学合理地进行岗位设置管理是建设一支结构合理、精干高效、充满活力的人才队伍的关键，也是促进高校学科建设的关键，对学校的全面发展有着十分重要的意义。 第一，岗位设置与聘用制度是普通高校人事制度改革的重要内容，是深化高校人事制度改革的需要，也是学校实行聘用制和收入分配制度改革的前提和基础。事业单位收入分配制度改革，旨在建立岗位绩效工资制度，各类人员的收入待遇与所聘岗位与等级直接挂钩，一岗一薪，岗变薪变，这就迫切需要高校进行岗位设置，以确保高校收入分配制度改革的顺利进行。 第二，岗位设置与聘用制度有利于普通高校各类人员的合理配置和优化人才结构。《高等学校岗位设置管理的指导意见》明确规定：“高等学校专业技术岗位一般不低于岗位总量的70%，其中，教师岗位不低于岗位总量的55%，高水平大学为教学科研服务的辅助性专业技术岗位总量的比例可适当提高。管理岗位一般不超过岗位总量的20%。”《江苏省高等学校岗位设置管理实施意见》规定：“普通高等学校正高级、副高级、中级、初级专业技术岗位的比例控制目标为1∶3∶5∶1，高级专业技术岗位应以教师岗位为主体。”适度比例的专任教师高级岗位可以有效地形成良好的竞争氛围，起到提高师资队伍水平、优化师资队伍结构的作用。 第三，岗位设置与聘用制度有利于降低人力资源，提高人才利用效率。岗位绩效工资制度只对岗位不对人，按照岗位对从业人员的工作能力和专业知识的要求，以及任务量、工作强度、工作难度、责任等因素来确定岗位绩效工资标准，优劳优酬将充分调动教师的工作积极性。 第四，岗位设置与聘用制度能够使普通高校人事管理更加规范化、科学化、合理化。岗位设置与聘用制度通过创新，转换用人机制，整合人才资源，实现人事制度由身份管理向岗位管理转变，最终实现“人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低”的管理模式。 二、普通高校岗位设置与岗位聘用实施中的问题 我院于2004年实施了全员聘任制，实现了由“固定用人”向“合同用人”的转变。2007年初，我院进行了新一轮收入分配制度改革，实行了岗位绩效工资制。这些改革均为学校岗位设置和岗位聘用提供了丰富的经验，但在实践操作过程中仍存在不少问题。 1.定编定岗是岗位设置与岗位聘用的首要难题。定编定岗是岗位设置的基础工作，是指根据学校的教学科研、人才培养等任务确定学校的编制总数和各类岗位数。但是，我国的编制标准十几年未变，也没有完全量化的定编体系和科学合理的考核体系。首先，对普通高校内设机构的规模缺乏量化规定，内设机构偏多，机构功能接近、任务重叠。其次，对内设机构人员编制的计算也缺乏科学量化规定，存在人浮于事的现象。再次，现有普通高校大部分是多校合并而建的，管理人员和工勤人员偏多。最后，由于首次设岗必须强行入轨、平稳过渡，即使定了编制，也必须聘用超编人员。 2.岗位结构矛盾突出，岗位分配困难。近年来，由于高校招生规模扩大，各高校加大了高层次人才培养和引进的力度，高级职务岗位人数和比例不断增加，但是学科结构很不均衡，有些学科高级职务比例已超过国家控制标准（40%），而有些学科的高级职称比例又偏低，且现有人员的学术能力较弱，近期很难晋升。若根据标准学生数计算的岗位总量分配给各个部门，有些学科高级岗位余量很少，将导致青年教师晋升空间小，而有些学科高级职务人数则明显不足。 3.专业技术队伍复杂，岗位类别模糊。《江苏省高等学校岗位设置管理实施意见》将高校的工作人员分为三类：专业技术人员、管理人员和工勤人员。然而在高校中却存在着一个普遍的现象，即相当一部分管理人员来自于教师，95%以上的管理人员都取得了专业技术职务，部分工勤人员亦通过“以考代评”方式取得了专业技术职务，很多管理人员兼任教学科研工作。因此，专业技术人员队伍结构非常复杂，岗位类别模糊，将高校中的管理人员与专业技术人员完全分离是否科学，还有待于实践。 4.岗位分级条件是难点，岗位职责不够明确。高校推行聘用制度、收入分配制度改革都要以岗位设置的细化分级为依据。各类岗位中专业技术岗位可分为13个等级，管理岗位可分为10级，工勤技能岗位可分为5级。每一级别岗位的任职条件也成为岗位设置工作的重要前提。如何对各类人员进行科学分级，特别是设置教师岗位的分级条件是难点之一。在确定岗位等级之后，应该要确定各等级岗位在聘期内的岗位职责、目标任务、考核要求，但事实上，各高校将岗位设置数据上报之后，才开始逐步修订岗位职责，具有很强的滞后性。 5.改革不够彻底，工资待遇难对应。收入分配制度改革要求“一岗一薪，岗变薪变，以岗定薪”。理想的改革程序应该是先定编、定岗、定薪，再竞争上岗。但现实情况却不太理想，首先，没有严格按岗位确定工资待遇，存在高薪低效、高职低能现象。目前有不少高职称、高职级的人员在、专业技术岗位工作，他们的工作量不大，工资却高。其次，在江苏省厅下发的答复口径文件中，有这样的规定：“聘用到管理岗位的人员，除符合‘双肩挑’条件人员外，均纳入管理岗位管理。已执行了专业技术岗位工资的`，在首次聘用及续聘管理岗位职级时，可继续执行专业技术岗位工资。”允许在管理岗位上获得与专业技术职务相对应的工资待遇，或者在专业技术岗位上获得与管理职务对应的工资待遇的现象存在。最后，江苏省的教育管理研究系列职称属于管理系列职称，但却又执行专业技术职务岗位工资待遇。 6.没有形成良性的竞争与激励机制。由于首聘工作是过渡，我院没有实行低职高聘或高职低聘的良性激励机制或惩罚机制。尽管学校公布了各类岗位设置方案及其岗位职责和聘任条件，进行公开招聘，但实际上，首次聘用“人人有岗位”，没有真正实行择优聘用。 此外，考核评价机制未得到完善，这将会对岗位竞聘、续聘工作产生不良影响。 三、改善普通高校岗位设置与岗位聘用工作的对策 1.统筹规划，科学确定岗位总量与结构。普通高校的岗位设置工作既要着眼于学校现状，又要充分考虑到学校的发展方向和目标，按需设岗，总量控制。系统、深入了解和分析学校现有人员状况和现有岗位情况，同时根据学校发展总体规划、人才队伍建设和学科建设规划等预测未来所需岗位数量与岗位结构，为杰出人才的晋升、特殊人才的引进留下足够的空间。 2.加强领导，切实做好组织领导工作。学校领导要高度重视，成立岗位设置与岗位聘用工作领导小组，由校长亲任组长，分管校领导直接负责，相关部门、院（部）积极协同，完成各类实施细则的制订、各类岗位的人员聘用工作。学校岗位设置总体方案、岗位任职条件等重大问题，均需通过党委常委会讨论研究通过。 3.精确测算，设计岗位设置与岗位聘用的实施方案与细则。学校通过召开多种形式的座谈会，征求校内各方面意见，摸清所有职工的职称职务年限、科研业绩成果等，分析学校事业发展对岗位结构比例的需求，同时加强与兄弟院校交流沟通，对实施范围、岗位结构、岗位数量、岗位职责、聘用程序进行明确的规定。教师的岗位总量设置与标准生数相关，比较容易确定，但实验人员与图书资料管理人员的岗位数量的设置必须与实际工作紧密结合，例如实验辅助人员岗位数须与实验设备台套数、实验课时数、实验仪器的价值、实验室数目相关，图书资料岗位数量须与服务对象数量、开设的服务窗口、图书借阅流量、情报信息查询服务数量等相关。 4.稳定教师队伍，鼓励高水平人才脱颖而出。高校既要考虑各类人员为学校学科建设和发展做出的贡献，又必须调动一线中青年教师的工作积极性，制定升档条件时主要侧重于业绩水平、学术贡献和发展潜力，向高层次人才、一线教师倾斜，鼓励教师认真从教、严谨治学，积极从事各级各类科研工作。教学、科研业绩杰出者可不受资历的限制，申报高一级岗位。在管理岗位上具有专业技术职称的人员，在首次设岗、聘用时只能聘至原享受待遇岗位的最低等级，将管理岗位上的科研型人才引导到专业技术岗位上去。 5.完善聘后管理体系，建立具有可操作性的考核评价指标。考核指标、考核标准要以学科发展目标为基础，与学校发展规划相适应，要有利于学科专业队伍结构优化和团队建设，要适应各类各级人员个人发展需要，要能有利于高层次人才队伍建设。 在普通高等学校，既要考核教师的教学水平，又要考核其科研水平；既要根据不同学科、不同岗位的特点采用定性与定量相结合的方式分类分级地进行个人业绩考核，又要进行团队业绩考核。同时，还要积极探索绩效管理制度，实行绩效管理，一是要积极探索多元化的评价方法；二是要强化同行专家特别是校外知名同行专家、专业组织和学生在评价体系中的作用；三是要积极完善分类评价标准。 四、结束语 实施岗位设置与岗位聘用制度是深化高校人事制度改革的内在要求，是推进高校收入分配制度改革的迫切需要，也是普通高校转换用人机制、实现由身份管理向岗位管理转变的需要。岗位设置与岗位聘用可以让普通高校摆脱传统人事的束缚，逐步创造一个公开、平等、竞争、择优的用人，建立一套“能上能下，能进能出”的管理体制，进而提高普通高校的资源利用效率，推动高校师资队伍建设和学科建设，全面提高办学质量和办学效益。

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