什么是企业家与职业经理人的角色区别?以下这个例子就言简意赅地传神勾勒出两者的不同:1999年,中山大学校长黄达人在三九集团访问赵新先总裁时,谈到中山大学技术专家创业可获20%的股权,赵新先回应道,“如果我创业时能享受这样的政策,今天我就拥有几十亿财富了”。以下这个图表列出了企业家区别于职业经理人的几个特征。如图所示,在所列的7个特征变量中,可直接识别的特征变量有5个:雇佣关系、出资与否、承担企业风险、所有权与控制权、担任企业主管与否。二者的特征有明显重叠且较难识别的是创业与否与创新功能的特征变量。其中,创业与否实际上可用企业内创业、结合出资或继承出资来加以识别。而且与职业经理人相比,企业家更为强调创新功能。企业家与职业经理人的区别典型的企业家例证举不胜数。世界许多著名大公司的创始人以及冠以家族名称的大公司比比皆是。例如,美国福特、柯达、杜邦、劳斯莱斯公司的创始人,欧洲的梅赛德斯-奔驰公司、飞利浦公司的创始人,以及日本的松下幸之助、京瓷公司的稻盛和夫,韩国三星的李建熙,我国台湾台塑的王永庆、宏 电脑的施振荣等。德国人西门子(Werner Siemens)创建了至今仍以他名字命名的公司。美国人威斯汀豪斯不仅是伟大的发明家,同时也是企业的创建人。这些公司中的大多数,其家族所占有的股份已很微小,家族成员也基本上退出了上层管理的历史舞台,成为了典型的公众公司、现代企业。这些公司的创业者们无疑都是成功的企业家、典型的企业家。而且,许多家族企业的继承人虽未参与初期创业,但由于继承了产权、并主管企业,而有别于职业经理人。典型的职业经理人,同样举不胜数。例如,福特汽车公司的李·艾柯卡、通用汽车公司(GM)的杰出经理人艾尔弗雷德·斯隆、通用电气公司(GE)的杰克·韦尔奇、IBM的郭士纳等。他们被雇佣成为这些企业的总经理或总裁,运用自己的才能和智慧为企业的持续成长作出了巨大贡献。郭士纳(LouisJr.Gerstner),曾任IBM的执行总裁(CEO),是一位典型的职业经理人。他是哈佛大学的MBA,28岁即成为世界著名的麦肯锡咨询公司的委托代理人,33岁起先后任最年轻的高级主管,大公司总裁,多次挽救公司于危难之际。特别是1993年,他接手濒临破产边缘的IBM,确定新的目标与重构战略,1995年使IBM转危为安,1999年业务收入达875亿美元,纯利润77亿美元,年增长率22%。IBM的重构业绩得到市场的认同,2001年12月28日,虽然标准普尔500种股票指数下降了8%,但IBM的股票却上涨了45%。正是郭士纳使IBM恢复生机并重新获得竞争优势。为此他被《商业周刊》授予2001年度全球首位管理精英。郭士纳是一位频繁跳槽者,在这种流动中找到了更能适合其才能的舞台,同时也使他获取高额薪酬。例如,郭士纳入主IBM所谈定(即雇佣契约规定)的收入为:150万美元年薪、100万美元奖金、50万股IBM股票,外加420万美元的弥补离开RJR Nabisco(烟草、食品公司)的损失。上述安排是美国公司与职业经理人的契约。郭士纳为此而被雇佣来负责IBM的经营与管理。时势造就的“高科技”企业家知识经济与信息时代的到来,出现了由硅谷培育的高技术企业,如微软公司、英特尔公司、惠普公司、苹果公司等,同时也培育了比尔·盖茨(Bill Gates)与保尔·艾伦(Paul Allen),杰布斯(Steve Jobs)与沃兹奈克(Steve Wozniank),诺宜斯(Bob Noyce)、摩尔(Gordon Moore)和葛洛夫(Andrew Grove) 等一批技术企业家。这些高技术企业往往具有超常速度的成长特点。公司规模和组织单位迅速扩大与增加,股东越来越分散化,需要迅速成长的资金,公开上市进行融资,专业技术人员与经理层对企业控制等。这些创业者在他们年富力强之时,就实现了将企业扩展为世界级企业的梦想。经营规模和范围的迅速扩大,促使微软这样的公司迅速向现代公司的基本特征转变。彼得·德鲁克把通用电气(GE)的创始人爱迪生称为“高科技”企业家的典型代表,尽管他把企业搞得一团糟,最后为了挽救事业不得不从他所有的企业中抽身出来。像微软这样的一些企业,由于具有新型的现代企业特征、而与传统的企业有所区别。按照我们的识别模型,比尔·盖茨符合企业家的识别特征,但是盖茨这样既懂技术又善经营管理的人才,与传统的出资者和企业家也有所区别。因此,将比尔·盖茨称之为“高科技”企业家或许更为贴切。经济转型期的中国企业家中国企业家阶层的出现早于职业经理人,后者是伴随着中国企业的成长而逐渐发展起来的。然而,中国职业经理人的历史至今不过10年左右,职业化的经理人市场也只是初露端倪,其发育远未完善。正在形成的中国职业经理人阶层中,相当一部分并未受过管理教育(如MBA)的专业训练,而主要是通过自身的实践跻身这一队伍之中。这部分人员的来源、构成复杂,素质、能力参差不齐。这也是中国经济转型期企业高速成长期的特有现象。另一部分是越来越多的是受过专业教育而成熟起来的职业经理人,包括许多受过国内外教育和有在外资企业工作经历的人才。这部分人素质、能力较为整齐,正在形成越来越成熟的职业经理人阶层。在实行计划经济期间,中国并不存在真正意义上的企业,因而也不存在企业家,只有政府委托的企业主管。即使是在改革开放后到现在,中国国有企业的主管也绝大部分为政府任命与派遣的官员,具有行政级别。一个最好的例子就是,1987年中国首届优秀企业“金球奖”评选出来的20位“企业家”,全部是国有企业的主管和经理。10年之后,这批当年的“企业家”除了3位仍在原企业从事企业管理工作外,其他人要么落马,要么被提拔为行政部门领导,要么销声匿迹。他们并不具备上文讨论的“企业家”所具有的特征。虽然,也有许多被派遣的国有企业主管,带领企业进行创业,取得巨大的成就。但从企业家的识别特征看,他们并不具备企业家的特征,不能入围。改革开放以来,民营企业有了很大发展,也成长出一批优秀的企业家,如四川希望集团的刘永好、刘永行兄弟,广东志高空调的李兴浩,以及成千上万中小家族企业的创业者等。他们不仅是出资者,也是所有者,集控制权和领导权于一身。按照本文的识别模型,他们完全符合企业家的识别特征,和世界许多著名大公司的创始人一样,是当之无愧的企业家。令人较难作出识别的是一些特殊的创业者,他们创立了新的企业,包括集体企业、国有企业,或在此基础上发展起来的股份公司。按本文的识别模型,他们符合大多数企业家的识别特征,但是又不完全具备这些特征。这类创业者不胜枚举,因而在模型中更多的识别变量产生了模糊性。笔者仅以三九集团公司总裁赵新先为例进行讨论。企业家识别案例1985年,时任第一军医大学南方医院药局主任的赵新先借款500万元筹建南方制药厂,1987正式投产,当年实现产值1100万元。1991年底正式创建三九集团,年均增长率在30%以上。截止到2002年底,三九集团的资产总额已达200多亿元,三九集团“999”商标品牌价值达81亿元。1998年底三九集团与军队脱离隶属关系,划归国务院管理,现在已发展成为拥有多家上市公司的企业集团。赵新先仍然担任三九集团公司总裁。按第一个识别特征,在雇佣与被雇佣关系上,赵新先所处的地位较为模糊,既有别于企业家,也不同于职业经理人,更不是官员型经理。他是以国家干部的身份创业,享受相应的工资、福利待遇,其在企业的地位无论在形式还是实质上,要由政府部门任命或被确认。按第二个识别特征,赵新先是创业者,使一个小企业发展成为资产规模很大的企业,他符合企业家第二个识别特征。按第三个识别特征,赵新先不是出资者,但他是在只能支配微不足道的资源条件下创业的。由于种种原因,他不像传统企业家那样,未能拥有企业的所有权。就此特征而言,他有别于传统的企业家,也有别于职业经理人。按第四个识别特征,赵新先承担的风险大于职业经理人,但小于企业家。尽管他没有出资,但其投入远比职业经理人多。按第五个识别特征,赵新先对企业的控制力度比传统企业家小,但因其创业者的资历而要大于职业经理人。按第六个识别特征,赵新先与传统的企业家相同,他一直担任企业主管。按第七个识别特征,赵新先与传统企业家相同,具有很强的创新精神与创新功能。因为模型中第1、第3、第4、第5个识别特征变量产生了模糊性,将赵称之为经济转型期的企业家或许较为贴切。然而,还有一点值得注意的是,创业之初的赵新先在大学科研机构工作,具有技术职称,也有若干科研成果。例如,赵新先是三九胃泰的发明人之一。因此,将赵称之为经济转型期的“高科技”企业家或许更为贴切。
既然你已经定好了题目,想必已经明确了写作目的和意义.如果还没有明确,应该首先想明白.接下来就应该回答一些具体问题了.如:什么是家族式企业?她在管理模式上的优点与缺点有哪些?是否有必要引入职业经理人?引入职业经理人的障碍有哪些?最后提出你的对策.这就完了.只要你有理有据,写出8000字应该是很轻松的.如果你想写10万字的,也不成问题.
相关范文:家族企业职业经理人引入与激励问题探析【摘要】文章分析了我国家族企业引入职业经理人必然性,以及家族企业职业经理人选择与激励中存在的问题,并进而提出对职业经理人激励机制。 【关键词】家族企业;职业人经理;激励 家族是以血缘和婚姻关系为纽带而形成的大家庭。家族企业是依赖血缘关系、拟血缘关系、亲缘关系和社会网络以及有关信任关系等资本建立的企业,并依托血缘、亲情、信任关系对企业进行管理,使它正常运行。以儒家为代表的中国传统文化,淡化个人意识,重视家族意识,强调“君臣”、“父子”等级观,以独特的“差序格局”来维系家族利益和稳定;个人有时不重要,重要的是“家”、是“家族”。这种家族伦理约束简化了企业的监督机制,降低了企业的监督成本,在家族企业发展初期,单一产权制度能够使家族企业主以企业最高层管理者的身份,面对瞬息万变的市场,能迅速做出决策,在决策正确的前提下,借助企业主权威和集权的组织管理体制能够整合企业内部的各种资源,切实有效地贯彻实施决策者的意图,企业主能力相对于企业成长水平而言是足够的。个人治理的适用范围有限,通常适用于投资主体单一或者人数较少且具有较好人合关系的企业。随着企业规模的不断扩张和市场压力的加大,企业主的能力满足不了企业发展的需要了。 一、我国家族企业在引入职业经理人资源管理中存在的问题 (一)用人制度安排上,采取“差序格局”,职业经理人无法融入企业的核心团体 差序理论认为,一个差序格局的社会,是由无数私人关系搭成的网络构成的。这种“差序格局”反映在家族企业中便是:企业主是这个企业的核心,环绕着这个核心的是与企业主有血缘关系的管理层,再向外推进,则是更低级的管理人员和具体工作人员。 (二)低信任文化的影响 低信任文化是指信任只存在于血缘关系之中,而超越血缘关系的信任则属于高信任文化(日本学者福田,1995)。我国家族企业属于低信任文化,在这种低信任文化背景下,家族企业对没有血缘关系的职业人经理始终有防范心理。职业经理人和家族企业互相信任和依赖的关系十分脆弱,随时有破裂的可能。 (三)在激励机上,主要以物质激励为主 职业经理人既是社会人又是经济人,因此,对其的激励与约束应该既是社会层面的又是经济层面上的。真正的激励应该包括物质和精神两方面的,如:股权期权激励、工作激励、声誉激励、文化激励等等,而约束也应该是两方面的,如:压力约束、权力约束、金钱约束、制度约束和社会约束等等。惩罚只是约束的手段之一,包括对违规者的物质、精神、行政的处罚,但约束的手段远不限于处罚,还包括设置必要的风险环境、竞争环境,包括加强监督,明确纪律和规范,甚至还包括提高职业经理人的声誉等等。但在我国家族企业中,企业主对激励的理解十分简单,就是“奖励和惩罚”,而且激励手段过于单一,主要是物质激励。从理论上分析,当员工的货币收入达到一定数额后,激励再靠增加货币量,效果将呈递减趋势。 (四)职业经理人市场缺乏可靠的信用体系,委托代理成本高 中国并不缺少企业家,也不缺少想当老板的人,而是缺少愿意为老板服务,诚心为老板服务的职业及经理人(张维迎)。我国职业经理阶层发展的时日尚短,有关的法制和法律等约束机制远不够健全,加上缺少职业道德的职业经理人比比皆是,委托代理成本高。为规避风险,家族企业只能被迫从自己的家族中找到可靠的代理人。 二、我国家族企业职业经理人激励的对策 (一)建立以年薪制为基础的长期激励机制 长期激励机制的功能,主要是激发职业经理人产生长期努力的动机,形成长期积极行为,自觉主动地为公司的长远发展出主意、想办法、负责任,同时能长期自觉地约束自己的行为,防止出现“偷懒"动机和“搭便车"行为。运用年薪制形成长期激励机制的方法,能够有效的激发职业经理人的长期努力的动机,形成长期的积极行为。 (二)股票期权激励 股票期权激励,其特点一是股票来源多样化,既可以通过个人出资获得,也可以通过设置岗位(干股)获得,还可以通过将部分年薪收入或特别奖励折股转化而成;二是股票收益兑现时间比较长,可以是任期届满或任期届满后若干年一次兑现,也可以是每年按一定比例匀速或加速兑现,这样做的目的,是使经营者拥有一定的公司剩余价值索取权并承担相应的风险,促使经营者更加关心企业的长远发展和长期利益,在一定程度上解决经营者的短期行为。 (三)工作激励 对于职业经理人这些组织的高级员工而言,给钱、给物不如给予适当的工作,使其潜能得到最大程度的释放。因为这样可以给员工实现自我价值、增长工作才干的机会和条件,也就是给其充分展现聪明才智的舞台;给予一些有挑战的工作能体现公司对人才的信任和尊重,能最大限度地使员工获得信任感、尊重感和成就感。从而才能最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。 (四)情感激励 人的高层次需求是自我实现,而要追求自我(下转第20页)(上接第33页)实现就需要有一个能发展个人特长和才华的组织环境、舆论环境和行为环境,这要以组织系统内良好的人际关系、和谐的组织文化为基础。这就是组织文化激励。 (五)声誉激励 市场因素的声誉理论认为,经理人之所以重视对自己行为的激励是为了提高声誉,而提高声誉的直接原因是来自经理人市场的竞争压力。在竞争的经理人市场上,经理人的市场经济价值即期收入取决于他过去的业绩。经理人必须对自己的行为负完全的责任,因此,即使没有显性的激励合同,经理人也有积极性努力工作,以提高自己在经理人市场上的声誉,从而提高未来收入。声誉模型有效性取决于声誉的作用,后者至少依赖两方面的条件。首先,依赖于委托人于代理人之间存在着长期合作关系即重复博弈关系。换言之,一个不准备长期从事经理职业的人不会重视作为经理人的声誉。其次,依赖于经理人市场及其竞争性。 在当前剧烈的人才竞争中,要留住人才,需要事业留人,感情留人,待遇留人。因此,与培育企业文化相结合,采取其它一些增加企业凝聚力的措施,仍旧是非常重要不可缺少的,在激励的同时需要健全约束机制,家族企业在建立激励机制的同时,需要建立约束机制,经营者有可能在经营中失败,但需要分析这种失败是由于客观条件的变化还是由于主观原因。因此,绩效考核的标准如何确定财务监督、财务制度以及财务制衡机制如何建立等等都需要根据企业的具体状况一一制定。 参考文献 [1]卞文博.试论家族企业职业经理人选择与激励中存在的问题[J].科技信息,2006. [2]刘玉生.超越家族信任促进家族企业成长[J].商业研究,2007. [3]贺文星.基于博弈分析的家族企业职业人经理人选择[J]. 商场现代化,2005. [4]王海燕.我国家族企业经理职业化改造探索[J].商场现代化,2007. [5]郝云宏.家族企业内部冲突机理分析[J].财经科学,2007.其他相关:我国家族企业经理职业化改造探索仅供参考,请自借鉴希望对您有帮助
自已去感受一下,我就深有感受
那什么是职业经理人?职业经理人在广泛意义上称之为企业家,通俗地说就是以企业经营管理为职业的社会阶层,运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验,独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。 经理人,作为公司的重要核心部分,是公司正常开展工作的基础,起着承上启下的作用。 员工的想法要靠经理人来反馈,员工的态度要靠经理人去调节,公司的战略步骤要靠经理人去一步步完成,公司的规章制度要靠管理者来完善、执行。公司管理者无疑是公司的第一焦点,上上下下的人都看着公司经理人的表现。 因此公司管理者能以身作则,起到良好的表率作用非常重要,俗话说“火车跑得快,全靠车头带”。
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