哈佛商业评论发表文章

当经济大形势发生变化时，受到影响的公司往往会迫不得已，选择通过裁员等降低成本的方式来收缩规模。这几乎是公司的本能反应。经济衰退这种宏观经济形势变迁，当然对所有公司都是平等的。但是，不是所有公司受到衰退的影响都同样严重、同样持久。包括贝恩、麦肯锡等知名机构的研究都指出，还是会有一些公司，即使在经济衰退和调整期间，收益也在稳步提升，并且在衰退期过了之后，仍然能保持持续增长。 贝恩的报告说，那些受到经济调整影响，陷入停滞的公司，都有一个共性。那就是，由于此前没有考虑过为衰退制定方案，所以在面对经济衰退时，公司被迫切换到求生模式，大幅度削减开支。这导致它们即使撑过了衰退，也需要很长时间休养生息。 那么，公司应该怎么来为经济衰退做好准备呢？微信公众号哈佛商业评论发表了一篇文章，结合多项研究，在四个方面给出了建议。文章的作者沃尔特·弗里克（Walter Frick），是哈佛商业评论网站的副主编。 第一个建议是，在财务上，要提早降低债务水平。 原因是，衰退期间，往往会发生公司销售额下降的情况，从而导致入账资金减少。但是，债务越多，意味着你需要支付的利息越多，同时可能还有到期要偿还的债务。这会让你的资金链越发紧绷，甚至有违约的风险。然后，为了偿还利息和到期债务，你就只能选择大幅削减成本，包括裁员。而大幅削减成本和裁员，其实是在削减公司未来增长的动力。 明智的做法是，如果公司认为经济衰退可能发生，那就应该果断选择降低自己的债务水平，也就是所谓的去杠杆。麦肯锡的研究证明了这一点。在2007年到2011年间，挺过了这一波经济衰退和经济调整，并且表现良好的公司，相比那些陷入困境的公司，都进行了更大幅度的去杠杆。 第二个建议是，调整公司的决策模式。 2017年有一项研究，研究了公司组织结构如何影响公司走出低谷的能力。研究团队成员来自哈佛商学院、斯坦福大学、麻省理工等。这项研究收集到的数据发现，权力分散的公司，更容易应对宏观经济的冲击。在危机期间表现好的公司，往往都是组织上放权的公司。 为什么会这样？研究者说，这是因为，经济衰退会引发很多不确定性和动荡性。权力分散的公司把决策权下放到各层级，反而可以让各层级决策者根据自己掌握的信息，更好做出决策，适应不断变化的环境。比如，更积极地根据市场需求变化调整产品供给。 第三个建议是，改善运营而不是裁员。 管理学家古拉提(Ranjay Gulati)在对上市公司的研究中发现，能够成功摆脱危机的公司，更多依靠的是改善运营，而不是裁员。因为裁员对公司的伤害其实很大。裁员会挫伤员工士气。此外，此后公司招聘和培训新员工的成本其实很高。 即使不裁员，公司也可以通过改善运营的方式来降低人力成本。这些方式包括，缩短工时、鼓励员工无薪休假等。 比如，2000年经济危机时，工业公司霍尼韦尔裁掉了接近两成的员工，但是随后就陷入了艰难处境。而在2008年经济危机期间，霍尼韦尔就选择给员工提供无薪或减薪假期，这让公司保住了大约2万个工作岗位。霍尼韦尔在2008年经济衰退期间的表现，也比2000年时要好。 第四个建议是，在衰退期投资技术。 文章说，衰退期不意味着公司要全面收缩阵线，闭关求稳。恰恰相反，经济衰退期是投资技术和雇佣技术人才的大好时机。因为投资技术的机会成本相比于繁荣期更低了。在经济繁荣期，公司会有更强大的动力去扩大产能，而不是投资新技术。但是，当对产品的市场需求下降时，公司不仅不要扩大产能，可能还需要削减产能。这部分削减出来的费用，就可以用来投资技术。 此外，对技术的投资，会让公司度过经济衰退后，动力更强，也更有竞争力。 以上就是《哈佛商业评论》关于公司如何做好准备应对经济萧条期的四个建议。分别是：提前降低债务水平、决策上更加放权、改善运营而非裁员以及在衰退期投资技术。

彼得 德鲁克是我无比崇敬的管理大师，没有之一。这位1909年生于维也纳的德国人，一生著作等身。曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，在《哈佛商业评论》上共发表了38篇文章，至今无人打破这项记录。 作为现代管理学科的开创者，他被尊为“大师中的大师”，“现代管理学之父”。他自称“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 德鲁克的文章不是太容易读的，刚开始接触时，阅读速度很慢，因为有些内容需要反复读并且认真想才能弄得明白。一本书读过三遍之后，大师无人能及的智慧光芒开始在字里行间闪烁，令人折服，使人获益。 身为企业的高阶管理者，如果只把目光聚焦在对问题的解决层面。那视野和格局将或多或少有所局限。除了有解决问题的能力，还需要有扎实，成体系的管理理论基础。德鲁克的系列书籍无疑是必备的案头书之一。 今天我跟大家一起分享部分他关于“成长”的诠释。他说： 贫于追求，便无法成长。富于追求，付出同样的努力便能成长为巨人。 “因为人会进行必要的精神及心理层面的行为活动，所以人不会只进行单纯的劳动。人想要有所成就，并在自己擅长的领域有所成就，能力就是激发工作热情的基础。”——《管理的实践》 现在我们应该明白了，要想激发团队成员的工作热情，帮助他迅速稳定的提升能力是不二的选择。很难想象一个连适岗标准都达不到的同事，会从心底里生生出追求卓越的热情。这也和周老师对我们的教导不谋而合。 “为了自身的成长，我们首先应该追求卓越，进而从中建立充实感与自信。由于能力不仅能改变工作的质量，还能改变人本身，所以具有重大的意义。”——《非盈利组织的管理》 各位在企业中位居高层的同学可以静静复盘自己的职业成长经历，你会发现，所有的成功，无一例外都来自于一次次的自我肯定，一次次的自我激励，一次次的向更高标准的挑战。当能力增长到远超目前岗位要求时，自然承担更大责任的机会就会出现。 ”对成长担负最大责任的不是组织而是个人。我们必须自问，为了自我与组织的成长，应该注重什么？“——《非盈利组织的管理》 如果我们只是向部属口头灌输这些观念，通常收效甚微。只有以身作则，不管身处哪个层级，都对自己的成长负责，持续积累。你的团队终将被你感染。 ”成功的关键在于责任心，就是让自己勇于承担责任。一切都源于此。重要的不是地位而是责任。所谓有责任感的人，就是要认真埋头于工作并认识到有必要获得符合工作需要的成长。“——《非营业组织的管理》 因为权力和地位得来的尊重，是有伪装的。人们真正敬重的，永远只有你的责任感与专业度。 ”大约在公元前440年，希腊雕刻家菲迪亚斯完成了雅典帕特农神庙屋顶雕像群的雕刻工作。但完成后，雅典的会计师却拒绝支付菲迪亚斯的账单。会计师说：“雕像的背面是看不见的。哪有连看不见的部分也要求付款这种事？”对此，菲迪亚斯回答道：“不，众神看着呢！”——《德鲁克看中国和日本》 不为老板，不为薪水，只为我们心中对完美的坚守，这样的工作成果才会具有品质。 “工作给予我们刺激（启发）的时候，也就是我们一边期待着自我成长，一边萌生出对工作的兴奋，挑战和变化的时候。当这成为可能时，我们就能从新角度审视自己和工作。”——《非盈利组织的管理》 自我启发，不仅指能力的培养，还有个人的成长。将关注的重点放在责任上，从而能够看到更强大的自己，这不是自负或骄傲，而是自豪和自信的体现，一旦拥有就不会失去。我们的目标应该是完成外在和内在的成长。 重心必须放在工作上，工作必须要有成果。工作虽不是全部，但必须要把它放在第一位。工作除了促进我们提升能力之外，还可以指引方向，因为工作中我们会发现自己原本并不清晰的某些潜质和特质。 “曾有一位指挥家让一位单簧管演奏家坐在观众席上聆听演奏。那是演奏家第一次聆听音乐会。之后他不仅演奏技艺变得更高超，而且开始创造音乐。这便是成长，并不是因为改变了工作方法，而是因为赋予了工作意义。”——《非盈利组织的管理》 作为领导者，我们有义务创造这样的机会，让我们的团队成员能感受到由于自己辛勤付出而为社会或他人带来的利益和福祉。这种自我肯定的成就感，远非金钱带来的短暂刺激可比。 "在我13岁那年，一位老师向他的每个学生问道：“你希望被人记住的是什么？”结果谁也没答出来。老师笑着道：“现在不用着急回答。但是，如果到了50岁还回答不上来的话那就不好了，因为你虚度了人生。”——《非盈利组织的管理》 不断的追问自己，“你希望被人记住的是什么？”这个问题能促使我们不断超越自己，因为它促使你把自己看成一个与众不同，有所作为的人。 大师已逝，但他智慧的光芒始终陪伴和照耀着我们。这些无论是大规模工作时代还是超快速的知识智能时代都普遍适用的管理理念，值得我们每一个人学习和实践。 逆人类惰性而成长，这其实也是一种叛逆，一种最积极的叛逆。愿我们在自己选择的成长道路上，勇敢前行。                                                                                                                     王茜                                                                                                                2019年3月18日