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跨国公司财务管理模式的实证研究和理论分析2006-9-12 【大 中 小】【打印】摘 要：随着经济的全球化发展趋势，跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位。面对这一日益庞大的队伍，由此引发出一系列的问题。在这些与跨国公司有关的问题中，跨国公司财务管理模式问题，成为跨国公司高层管理人员和理论界关注的焦点之一。鉴于跨国公司财务管理模式的多样性和复杂性，对跨国公司财务管理模式进行了中外国际比较，事实上，在各种模式下都有成功的例证。而跨国公司在选择其财务管理模式时，需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，把财务管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。关键词：跨国公司 财务管理模式 分权 集权一、跨国公司财务管理模式的实证研究跨国公司的财务活动涉及母国和东道国，其财务管理模式，一方面反映跨国公司与母国、东道国之间的财务关系；另一方面反映跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。我们这里只讨论跨国公司内部财务管理模式，即跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。一个跨国公司的财务管理模式不是由财务部门独立设计的，而是跨国公司管理模式在财产部门的具体体现。根据集权与分权的程度，跨国公司的财务管理模式有以下三种类型：分权式、集权式和混合式。（一）分权式在这种管理模式下，子公司财务上是相对独立的，其经理一般拥有较多的财务决策权，子公司的业绩用其所在东道国的货币评价。国内的跨国公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属跨国公司进行工作指导，并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。在20世纪80年代中期以前，国外大多数跨国公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。多数人认为，由于新经济是创新型经济，是强调个性的经济，为了充分发挥子公司的积极性，应对激烈变化的市场环境，必须对子公司加大放权的力度，更多地实行分权式管理。在这方面成功的例子是美国的IBM.众所周知，IBM是生产计算机的著名大型跨国公司，在世界100多个国家设有子公司。它是世界上第一家因研制电脑而获得巨大发展的企业，其主要产品反映当代尖端技术发展水平。但是20世纪70年代末，IBM遇到国内同行、日本及欧洲经济共同体计算机制造厂商的严峻挑战。它在计算机行业的霸主地位岌岌可危。为应对这一形势，IBM加大了产品开发力度，于1980-1983年期间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织。这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”，是自主权较大的单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会，自行筹集资金等，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，这些风险组织自主权大，开发新产品速度快，很快开发并生产出了商品化的个人电脑，大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时，IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体。对地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集团的战略中心（日本IBM）在组织上和经营上给予完全自主权。由此可见，分权型财务管理模式的最大优点就是子公司的灵活性强，它能根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。通过分权，母公司的经营风险和财务风险将得以分散，母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。但分权模式也有其不足之处：各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性；跨国公司财务管理不讲配合，缺乏全面性；跨国公司财务管理监管不力，缺乏有效性。这一切都会影响跨国公司整体财务目标的实现。因此IBM的成功只是问题的一个方面，不能由此得出分权式财务管理模式就是跨国公司所要采取的最佳模式的结论。（二）集权式在这种管理模式下，母公司负责筹资、投资和分配的决策，财务政策的制定及财务人员的安排，国外子公司享有很少的决策权，主要是执行和贯彻母公司统一的财务政策。子公司的业绩用母公司的会计体系和母国货币进行考核评价。集权型财务管理模式体现了母公司对子公司的财务活动进行全过程控制的观念。通过集权，母公司能够对子公司的财务活动进行规范，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行，从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便，集权式财务管理模式的弊端———信息的不对称性能在很大程度上得以克服，母公司实行集权式管理具备了强有力的技术支撑。因此，有些跨国公司的集权管理不是在削弱，而是有进一步强化的趋势。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了跨国公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。综合有关实证可见，新经济对跨国公司实施集权式管理提供了有力的技术支持，不但可以使集权式财务管理模式的优势得以充分发挥，而且使集权式财务管理的缺陷得到了相当程度的弥补。对于大多数跨国公司来说，仍会通过强化集中财务管理模式，保证跨国公司整体资源的优化配置，实现跨国公司整体利益的最大化。但集权制也有明显的缺陷：母公司集权后，子公司往往灵活性较差，不能根据市场环境的变化迅速作出反应；而且，过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。因此，对产品创新周期要求极为迫切的高新技术产业的跨国公司，分权管理的程度可能会逐渐扩大。（三）混合式这种管理模式是集权式和分权式相结合的产物，重大的财产决策权集中在跨国公司总部，而日常的财务决策权由子公司掌握，母公司总部的财务专家只向子公司提供指导、咨询和信息服务。根据母公司权力集中程度的不同，这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权制的优点，同时还能部分避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于母公司对各子公司实施有效的控制，尤其适用于处于发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则应是发展已相对成熟，并且规模较大的跨国公司的选择。这种模式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。二、跨国公司财务管理模式的理论分析（一）信息不对称和代理成本确定最优财务管理模式需衡量由信息不对称、不完全引起的错误决策成本。实行集权的财务管理模式，总公司对成员公司面临的情况很难全面掌握，因此，信息不对称引起的成本很高；反之，实行财务分权，缺乏信息引起的成本则降低。确定最优财务管理模式还要考虑由财务主体目标不一致引起的代理成本。实行集权的财务管理模式，容易协调和控制总公司和成员公司的目标，进而由目标不一致引起的代理成本降低；反之，实行财务分析，则由目标不一致引起的代理成本升高。由于现代信息技术的进步使得信息传递更为简便，成本降低，进而缺乏信息引起的错误决策成本大大降低，从而导致财务管理模式趋向集权化。（二）核心竞争力在现代市场经济条件下，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置是财务管理模式的典型体现，而优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。为了保证跨国公司的核心竞争力，母公司通常要对那些与集团核心竞争力、核心业务密切相关的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。一般地，集团总部对核心企业和控股层企业的控制明显要严于参股层、协作层企业。（三）价值链波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。公司不同的联合方式对其价值链有着不同的影响，进而创造不同的价值链优势。跨国公司按其联合方式不同可分为：横向型跨国公司、纵向型跨国公司和混合型跨国公司。横向型跨国公司内部的各成员公司无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，适合采用集权式财务管理模式。纵向型的跨国公司已开始涉及多元化经营，即跨部门经营，而各成员公司的经济效益又有较强的相关性，适合采用集权与分权相结合的模式。混合型跨国公司的各成员公司之间在生产和业务上彼此相关性不强，甚至完全不相关，适合采用分权式财务管理模式。（四）企业生命周期企业生命周期理论认为，企业分为孕育形成期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在孕育形成期，实行分权式财务管理，因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理。在成长阶段，实行集权式财务管理。因为控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家，就要集中重要的财务决策，并通过信息交流和规定的报告程序，来统一管理和协调各子公司的财务活动。进入成熟阶段，通常将集权和分权相结合。因为控股公司的管理通常面临两难境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这使得控股公司无力也无需对每项任务决策都进行控制。（五）管理跨度根据管理跨度理论，管理者受其时间和精力等限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当跨国公司规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权；而若跨国公司规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，母公司难以统一管理子公司或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。（六）权变理论所谓权变，即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理于是应运而生。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式。因此，又被评为以现实为中心的管理方式。所以，如果子公司面临的外界环境变化大，宜采用分权式财务管理模式。除了运用以上讨论的几个理论外，跨国公司在设计其财务管理模式时，还应该结合其实际生产经营状况，考虑跨国公司的股权结构、发展战略、生产技术特点、地理分布、产品种类、企业文化、市场竞争等因素。参考文献：1.王斌。企业集团财务管理。现代财务理论前沿专题[C].大连：东北财大出版社，20002.薛媛媛。论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003（2）3.石连运。论新经济对跨国公司财务管理的影响[J].齐鲁学刊，2002（5）4.徐国华，张德，赵平。管理学[M].北京：清华大学出版社，19985.[美]MichaelE.Porter.陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997
相关范文：会展旅游发展路径及实例分析内容摘要：本文分析了会展旅游的特点及发展会展旅游存在的问题，提出了会展旅游发展的路径。大中城市可以通过加强政府的宏观调控作用、提升城市旅游的整体实力、扩大旅游企业的积极作为、融合主题会展与主题旅游，从而达到会展拉动旅游、旅游促进会展的互动发展。 关键词：会展旅游 会展业 旅游业 商务和会展旅游是在国际上普遍被看好的前景广阔的旅游形态，国内外很多大中城市都专门设置了会展服务机构，积极发展会展旅游。如瑞士的日内瓦、德国的汉诺威、法国的巴黎、新加坡及我国的香港、北京、上海、广州、大连等城市。随着中国加入世贸组织，越来越多的跨国公司来中国投资，会展设施需求将进一步扩大，会展旅游市场的重要性也将更加突出。 会展与会展旅游 会展业是集商品展示交易、经济技术合作、科学文化交流为一体，兼具信息咨询、招商引资、交通运输、城市建设、商业贸易、旅游服务等多功能的一种新兴产业。通过会展活动，能带动巨大的物流、人流、资金流、信息流，提升城市品位和知名度，进而推动经济和社会的发展。会展旅游正是在会议、展览、展销会、交易会、博览会等举办的前提下，延伸到旅游业的产物。 国内外许多学者对会展旅游也作出了各种界定，但目前仍未有统一的内涵。如以研究事件旅游而闻名的学者盖茨（GETZ）就认为，展览会、博览会、会议等商贸及会展事件是会展业（MEETING INDUSTRY）的最主要的组成部分。同时，有许多学者主张将会展旅游概念泛化。本文所讨论的会展旅游对应发达国家所指M、I、C、E细分事件旅游市场的概念，即Meetings（会议）、Incentices（奖励旅游）、Conventions（大会），Exhibitions（展览），并包括节日庆典和体育赛事为主题的节事(Events)在内的旅游形式。即会展旅游是指借助举办的各种类型的会议、展览会、博览会、交易会、招商会、文化体育、科技交流等活动，吸引游客前来洽谈贸易，观光旅游，进行技术合作、信息沟通和文化交流，并带动交通、旅游、商贸等多项相关产业发展的一种旅游活动。 会展旅游的特点 尽管会展业和旅游业是两个独立的产业部门， 但是会展与旅游的相互介入是经济活动发展普遍联系的外在表征。会展业和旅游业同属于第三产业，具有较强的产业关联性，举办会展不仅使当地的展览馆、饭店、餐饮服务业受益，而且对相关的电信、交通、购物、旅游服务以及城市市政建设，都有积极的促进作用。从事会展业是旅游有多元化战略之一，而会展业则可以利用旅游业提供的各种服务和资源，二者紧密相连、相辅相成、互为补充。 （一）会展对旅游的促进作用 会展本身具有行业性、产业性以及组办规模大等特点，这势必将吸引政府、民间组织的会展团、参观团、旅行社组织的观光团队。会展由于会议规格高，参会人员均是有较强消费能力的商务客人、较高文化素质客人，其消费档次、规模均比普通旅游者要高得多。一个大型或知名展会的举行，对本地旅游业中的酒店、旅行社、景区、旅游交通、购物均会产生较大的促进带动作用。同时，对于一般旅游团队或旅游者来说，若在旅游过程中恰逢举办会展，由于会展所带来的强烈的气氛，使其旅游情趣大增。会展旅游还具有时段不受气候和季节影响的特征，从而消除了观光旅游时段性明显的缺点。会展活动大多数安排在城市的旅游淡季，会展旅游的发展有利于提高城市旅游设施和服务的使用率。会展为城市提供了一次旅游资源、旅游产品展示的良机。有利于带动城市功能的提升、增加城市的知名度，这些都为旅游业的进一步发展提动了有利的环境。 （二）旅游对会展的辅助作用 无论从会展业的发展历史沿革，还是从会展的具体活动内容来看，旅游业所涉及的六大要素都与会展的举办形影相随。会展的构成要素及圆满完成所需的服务正是旅游业在发展过程中积累的优势。在会展旅游的发展过程中，旅游业为会展的举办提供相应服务，协助会展树立品牌，成为了会展旅游集约型发展趋向中关键的因素。会展的成功举办除了参会者的规模或专业性等因素之外，一定程度上还有赖于旅游业的参与程度。开展分工协作建立完善的利益共享机制是实现会展业接待专业化分工的前提。如果旅游企业与会展公司进行专业化分工，会展公司负责展会的招募、宣传、布展和会场内的组织管理工作，旅游企业则向参加商或参观者提供场外的“六要素”服务，各司其职，各取所长，通过专业化的服务令参展商、参观者和当地居民均感便利而满意，从而吸引更多的参与者和获得更多的、持久的支持，从而树立展会的品牌，使会展的带动作用得以充分发挥，最终形成以会展带动旅游、以旅游完善会展的互动互惠的发展新局面。 会展业与旅游业的融合是全球会展业发展的必然趋势。会展旅游是旅游属性结合会展活动的特点而衍生出来的产品。优化会展业与旅游业之间的关系，建立新的发展模式、发展会展旅游是中国会展业、旅游业协调发展的必由之路。 我国发展会展旅游存在的问题 在会展业每年为全球带来的近3000亿美元收入中，中国却未能占到应有的市场份额。目前发展会展旅游存在的问题主要在于会展业与旅游业的关系呈现松散状态，发展水平仍停留在初级阶段。 管理层次上，大多数省份的会展活动（除个别会展发达的城市外）既没有明确统一的部门统一管理与规划，缺少专门管理机构的指导，主办者大都集中精力于申请、审批、接待事务，很少甚至没有考虑到同旅游部门的广泛合作以及对会展旅游的综合效应认识不足；经营层次上，由于多头管理、利润导向等局限性，政府在组织会展公司和旅游企业联合开展宣传促销时存在现实的困难；活动内容上，参展商、与会者及观展人员的主要目的局限于参加或观看会展，仅有很少一部分人自发的小规模的参与游览、购物或文娱活动；旅游部门提供给参展商及观众的服务主要是交通、住宿和餐饮，文娱表演、购物向导和游览活动组织等服务项目明显不足；综合效益上，会展活动给旅游企业带来的综合效益不够大（尽管带动了旅游业的吃、住、行三要素），旅游业内部各行业的收益很不平衡，住宿、餐饮、交通体现明显，获利较多；游览、购物、娱乐三要素未有效开发，获利较少，现有的旅游资源尤其是城市及周边地区的景点没有得到充分利用。 面对新的市场形势和发展环境，中国会展旅游必须探索新的发展道路，以迅速实现“规范化、集约化、品牌化、合作化”。为此，我国会展界和旅游界应相互促进，相互协作，共同构建中国会展旅游发展的优化模式。 发展会展旅游的实例分析 在中国，会展旅游也已经成为了一个主要细分市场。对于城市来说，发展会展旅游具有重要经济价值。下文就以长沙市发展会展旅游为例，作出分析。 （一）长沙发展会展旅游的基础 从长沙的经济发展水平、商贸发展水平来看，根据商务部的统计口径，2005年，长沙市实际利用外资突破9亿美元大关，到位外资规模居中西部省会城市第一，超过武汉和成都。消费市场方面，长沙通过会展的拉动以16.1％的增速，累计实现社会消费品零售总额743.43亿元，跻身全国十强，初步实现了建设区域性商贸中心的目标。 从区域交通条件、地理区位条件来看，长沙地处中国中南腹地，承东启西，是联系沿海发达地区与广大西部地区的桥梁，为中南地区重要的资金、技术、原材料集散地和交通枢纽。 从会展场馆设施状况、旅游业接待能力来看，就2005年，全年共举行217个会展活动，其中全国性会展有20多个，会展销售收入达到50多亿元。会展基础设施日益完善，全市拥有现代化、正规化的会展场馆四处，即湖南省展览馆、湖南国际会展中心、长沙国际会议展览中心、长沙红星国际会展中心。场馆总建筑面积达21.9万平方米，室内展厅面积12.9万平方米，标准展位总数4961个。展馆数量和室内展厅面积分别位居全国第4和第6位，具备了承接2000个标准展位以内，10万专业观众以上的各类会展项目的硬件能力。三星级以上酒店或相当于三星以上酒店一百余家，日接待能力超过十五万人次。先后成功举办了全国糖酒会，全国煤炭交易会，中国金鹰电视艺术节、第五届全国城市运动会等等一大批会展活动。2005年，长沙市接待国内旅游者2489万人次，国内旅游收入175.2亿元；接待入境旅游者25.55万人次，国际旅游外汇收入2.02亿美元；国际国内旅游总收入191.2亿元；旅游业新增值相当于全市GDP增加值的14%，旅游就业人数达10万人，成为长沙市第三产业的龙头。 从长沙的旅游资源、城市形象与城市旅游吸引力来看，长沙是国务院首批颁布的历史文化名城之一，历史悠久，人杰地灵，长沙出土的马王堆汉墓和三国孙吴纪年简牍震惊中外，千年学府岳麓书院，传承久远。长沙是风光瑰丽的山水洲城，城内岳麓山巍然屹立，湘江水奔流不息，橘子州浮碧江心，山、水、洲、城浑然一体，使长沙充满了隽永的灵气和独特的魅力。城外有大围山国家森林公园、灰汤温泉国际旅游度假区等旅游胜地。长沙市举办的全国和国际性会展活动较多，加强了与各地、各界的广泛交流与合作，提升了长沙市的会展整体形象和城市知名度。长沙是一座蓬勃发展的会展新城，被高票评选为2005年新锐会展城市，并朝着最佳会展旅游城市迈进。 （二）会展旅游发展对策 1.政府的宏观指导。会展业在中国还是一项新兴的产业，而会展旅游持续、健康发展需要各级政府的大力扶持和积极引导。政府应主要在产业规划、行业管理、基础设施建设、城市整体宣传等方面发挥宏观调控和行业指导作用。 会展活动不仅应体现在当时的轰动效应，更应考虑到长远效应，考虑到参加者对会展活动的整体印象，对各种服务的回味和展会品牌的树立。政府在产业规划、整合行业优势、城市整体宣传方面应该担负起重要的协调与促进作用，使会展部门应主动和旅游部门协作，开展联合促销，将展会、节庆、体育赛事与城市及周边的旅游资源和旅游接待设施结合起来；或者将会展业纳入旅游部门统一管理、统一促销或联合管理、联合促销，或单独设置一个专门的会展营销与协调机构，这一机构必须与本城市及省内的主要的关联企业具有广泛联系，与全国和世界各地的重点关联企业有一定程度的联系，发挥起协调和沟通作用。专门负责会展节事和设施的销售。2003年7月，长沙在全国率先成立的属于市政府直接管辖的会展工作管理办公室对会展行业发挥了重要的管理、规划、协调和服务作用，但是会展旅游的规模化及专业化需要成立一个专门的机构来协调二者的关系。正如评选中国最佳商务会展旅游城市中，城市会展销售工作的组织情况包括旅游局与饭店、会展设施及其他旅游设施经营者之间的协调，是否成立专门的会展局进行合作推销占30%的评分分值，这不仅是发展会展旅游的必要因素，同时也是会展旅游长远发展的重要条件。 统一规划场馆建设与周边饭店的建设。在会展活动顺利展开过程中，具有合理布局的饭店服务设施是必不可少的因素。近年来，长沙市城市基础设施得到了空前的提高，交通设施发达，城市基础设施建设较好地满足了会展业发展的要求。全市三星级以上宾馆有近100家，拥有标准床位近8万个。旅馆业和餐饮业总体上能满足举办各种类型会展项目的需要。但各展馆周边宾旅馆数量偏少，布局不合理，是会展主办方考察展馆时意见最大的一个方面。如国际影视会展中心只有五星级的高档服务酒店，中档酒店缺少，长沙红星国际会展中心地处城市南郊，周围很少有服务完善的酒店。湖南省展览馆、长沙市国际会展中心整体布局相对较好。政府在城市规划和设计时应同时考虑会展和旅游的关联性及统一性，实现合理布局、整体规划。 2.城市的整体旅游实力。城市旅游产品多样化。会展城市起码应具有一般旅游城市的吸引力。在会展时间以外，城市应考虑提供可以观光的多样的旅游项目和可以使用的完善的休闲娱乐设施。参加会展的客人在闲暇时，同样喜欢进行其他的旅游活动，如购物、观光、休闲、娱乐活动等。而与会代表会常常偕同家人一同前往，在逗留期间从事常见各种旅游活动。如果旅游节庆、都市观光和休闲购物等能有效地穿插在会展活动中，从而为当地经济带来更大的综合效益。目前，长沙市可以提供的主要旅游项目有人文景观如马王堆汉墓、岳麓山风景名胜区、天心阁旅游走廊、贾谊故居等及自然景观如橘子洲及其它江心洲屿、滨江城市风光。如果旅游产品本身不足，缺少吸引力，它限制了旅游业与会展业的联动效应充分发挥。因此，如何增加城市旅游吸引力，使城市旅游整体提升，旅游产品的多样化，将是旅游行业应认真思考的如何发展会展旅游的重要问题。 除了会展企业继续开展大型展会以吸引观众外，旅游部门可考虑将具有本城市特色的现代化场馆作为都市观光的一个重要目的地，以提高场馆的利用率。长沙红星国际会展中心是中国现代农业博览交易中心的一个标志性建筑、国际影视会展中心也可以成为长沙都市观光的重要目的地。 城市旅游形象的宣传。科技是为传统的会展业和新兴的会展旅游业提供了一个可资利用的技术工具。因此，我们必须关注科技动态及会展业的发展趋势，寻找网络技术与传统会展业和现代会展旅游业的结合点，更加突出服务的必要性与快捷性，变网络技术的挑战为我们市场开拓的机遇，使双方相互补充，共同推进会展旅游业的健康发展。由长沙市会展办和长沙市会展协会主办的长沙会展网，其中包括长沙概况、会展业基本情况、会展资讯、会展预告、会展管理、会展服务各个栏目，其中会展服务中还具体提供会展法规、会展场馆以及餐饮、购物、饭店、娱乐场所、交通与旅游指南等详细信息。可以说，长沙会展网是一个服务项目较完善的网站，同时也起到了一定的会展、旅游双效应的宣传作用，但是经过仔细分析，网站中为旅游服务的购物、娱乐场所、旅游指南中的介绍仍有需改进之处。 购物场所局限于一般的消费超市和百货大楼，而忽略了旅游定点商店，旅游纪念品上应着重介绍本地特色的产品如极具艺术价值和欣赏价值的中国红瓷器、湘绣及菊花石。而娱乐仅仅停留在歌厅文化，其他休闲娱乐设施介绍太少，范围太小。考虑到会展旅游的综合效益中，网站对购、娱的因素介绍不够全面，缺少湖湘文化的特色。旅游资源的介绍较详尽，但缺少实用线路设计和景点内容介绍。我们应该很好地利用网络优势作好宣传和引导工作，同时利用发达的影视业的媒体宣传作用，在大型会展尤其是国家级会展和国际会展期间制作相应的专题旅游宣传片，带动旅游全面开花，树立会展旅游城市形象，使会展拉动经济的即时效应与长期效应完美结合。 3.旅游企业的积极作为。会展旅游的深度发展客观要求会展业与旅游业之间呈良好的对接关系状态，在会展期间旅游企业为参展人员提供食、住、行、游、购、娱等一系列专业服务，在丰富了会展活动之余，旅游企业也获得了客观的收入及稳定的客源。旅游业的整体形象和势力得到了提升，旅游行业可以得到全面、持续地发展。这样良好的发展势头反过来会促进会展企业招徕业务，从而形成会展与旅游发展的良性互动循环。我们所提倡的会展旅游，不是让旅游企业去举办各种会议和展览，而是让旅游企业发挥行业功能优势，为会展的举行提供相应的外围服务。因此， 旅游企业应积极为参展商、与会者和观众提供“食、住、行、游、购、娱”等一系列服务，并因时因事，根据展会的特征调整服务内容，针对会展的主题、营销计划、服务接待计划进行可行性分析，选择企业所能参与的部分；尽量将丰富多彩的旅游节庆活动与大型会议或展览结合起来。 如在长沙举行的各种大型会议或展览上，长沙市各旅游饭店及各旅行社利用完善的服务网络，设立各种服务专柜或专业部门，尽量为参展商、与会者及观众提供从交通、通讯、票务到购物的全方位服务。并且，旅游企业不要仅停留在机票、订房的差价上，而是应使自己的服务融入到整个会展活动中去，甚至细微到参展商的临时需求。旅游饭店应该利用会展的有利时机为获得稳定的客源提供优质服务，获得综合效益。同时，旅行社可以针对会展主题提供旅游线路设计及相关服务，在会展之余为与会者提供参观游览、娱乐购物等活动设计与服务，为他们介绍当地风景名胜与民俗风情等咨询与介绍。在长沙会展旅游的过程中，旅行社可以为与会者设计比较有代表性的同时考虑到场馆分布的旅游线路，如有以湖南省展览馆为基点楚湘文化大观游线路，即马王堆、简牍博物馆、天心阁、清水塘旅游文化步行街、第一师范、贾谊故居、岳麓书院、岳麓山、雷锋纪念馆、铜官窑，以国际影视会展中心为基点的现代城市风光游线路即金鹰文化城、世界之窗、湘江风光带、橘子洲；并整合周边县市旅游资源又兼具湖湘特色的线路，如浏阳河、浏阳烟花、大围山的名山名水风情游；长沙、曾国藩墓、韶山、花明楼、灰汤的名泉名人故里游；长沙、屈子祠、岳阳的楚湘文化游线路。 4.主题会展活动与主题旅游的融合。会展旅游还应选择具有特色的主题，通过旅游的强大吸引力来为会展提供更多的专业观展者和潜在顾客，同样会展也可通过举办强势品牌的展会为举办城市带来更多的旅游者。选择与城市旅游资源及特色相关联的主题会展将使会展和旅游凭借各自的优势互动发展。众所周知，云南昆明世界博览会对其城市旅游、会展旅游有着广泛而深刻的影响。研究表明1999年世界博览会提升了昆明旅游在全省和全国的地位，推进了昆明旅游目的地品牌化进程，是中国会展旅游发展史上的大事件之一。 借鉴昆明的成功经验，长沙市发展会展旅游应努力从会展活动中的大型会展如金鹰电视艺术节、浏阳国际烟花节、全国糖酒交易会、省农博会着手，尝试将主题会展活动与主题旅游结合，挖掘市场的深度。如金鹰电视艺术节与影视旅游产品、建立影视艺术中心、展示中国电影电视艺术文化结合，浏阳国际烟花节旅游与本地的旅游资源结合，开发生态旅游，在全国糖酒交易会、省农博会、茶文化节会展期间强调湖湘特色的旅游资源（如星沙的百里茶廊、长沙的白沙古井、宁乡的旅游资源），与休闲旅游、乡村旅游联姻，使传统的酒文化、茶文化与长沙周边的旅游特色整合。如长沙的烈士公园，是全国十大公园之一。烈士公园每年的游客近400万人次，每年成功举办灯展和车展，每次观展人数达三十余万人次。目前，长沙在尝试以“生态、文化、科技、现代园林”的烈士公园为阵地，斥资1.5亿元在二年内打造“国际生态会展”，让旅游者欣赏烈士公园的美景同时，还可以感受长沙国际生态会展的魅力。这样的思路将会展和旅游完全融合，从而将大大促进二者的共同发展。 旅游业具有聚集人气、繁荣市场、拉动消费、促进招商的强劲推动力，因而是长沙市经济发展战略中的关键环节。旅游业在长沙市第三产业中的比重与其他著名旅游城市相比有较大差距。因此，着力整合长沙市旅游资源，加快旅游产业开发建设，培育发展旅游新市场—会展旅游，构建内外对接的旅游网络，打造湖湘文化底蕴厚重和长沙特色鲜明的整体品牌，是为长沙经济注入新的活力的必由之路。 参考文献： 1.陆大道.区位论及区域研究方法[M].科学出版社，1991 2.王春雷.中国会展旅游发展的优化模式[J].旅游学刊，2002(2) 3.卞显红，黄震方.关于发展会展旅游的初步研究——以南京市为例[J].华东经济管理，2001，15(4) 4.马艳辉.会展旅游:经济迅速腾飞的“丝绸之路”[J].现代企业，2000(12) 5.林越英.对中国发展会展旅游的若干问题的探讨[J].旅游学刊，2002，17(4) 仅供参考，请自借鉴希望对您有帮助
你是要这类的文献吗？Multinational Companies Adjust Strategies to ChinaChina is Now a Key Area in the Global Strategies of Multinational CompaniesOnce upon a time, multinational companies were very sober-minded about investing in China. Of the large German and Japanese companies, originally only Volkswagen and the Sanyo invested in Shanghai, Changchun and Shenzhen on a significant scale. When recalling the days of studying China's investment climate in 1981, Dr. Karl Harn, a magnate in the German auto industry, said, "For most multinational companies at that time, China was still a mysterious, shy girl".But today, changes have taken places. Multinational companies are begining to accelerate their investment in China on a large scale, and have integrated with China's economic and social activities in every sector.According to statistic, 400 out of the "FORTUNE 500" have made a direct investment in over 2000 projects in China. In Pudong, Shanghai alone, the total value of 181 projects invested by 98 companies has reached U.S.$ 8 billion.In recent years, the "FORTUNE 500" 500 target at China, apart from the impetus of the international situation, China' own potential is also a strong temptation.As for the remarkable achievements of China's economy, chairman and CEO of the Boeing Company, can't help showing his admiration. "China's GDP growth rate in the past twenty-three years is 2.5 times more than in North America and Europe. If the leading increase rate keeps going, China will undoubtedly grow into a strong economic power in the next fifty years. Multinational companies must attach sufficient importance to the promising purchasing power on the Chinese market".After a study of China's current situation, Mr. Li Wen, president of the Warner Group, firmly believes that taking a comprehensive survey of the great changes in China in the past twenty years and the development trend of the world economy, two positive facts can be ensured. One is that China's economy has a bright future and the growth potential is huge, the other is that powerful multinational companies are seeking regions with a stable economic growth rate to gain new development opportunities. Connecting the two facts, China in the reform and opening is just such an ideal cooperate partner. In fact, China has already become one of the focuses for the multinationals in all business lines in rearranging their international economic setup in the 21st century.Based on this thinking, many large multinational enterprises have moved their head offices to China, such as the ABB Group of Switzerland, the Robert Bosch Gmbh Co. from Germany and two famous companies from America and France.Talking of the relocation of the ABB Group, vice president, Mr. Chen Daping said, "in order to reside in China, learn of the policies at an early date and improve our development strategy, we moved here." Maybe this is just the reason why multinational companies are fighting to relocate their head offices in China. The abundant harvest received by the early arrivals further encourages the investment by multinational companies. According to a survey, the sales volume of German Henkel Group in 1998 reached RMB 2 billion, and that of Boeing obtained a surprising RMB 19 billion. Motorola, Sony, Volkswagen, Coca-Cola and Ericsson also achieved considerable profits.A survey by the Boston Company not long ago indicates that 90% of companies in Europe, the U.S. and Japan have set a "China first" strategy. Their race to invest and relocate of their head offices in China clearly tells us: multinational companies have focused their key strategies on China, a stable and developing China can not be separated from the world, and the world can not be independent of China, which is creating external business opportunities.Multinational Companies Accelerating the Sales Strategy RearrangementThere is a new trend in the investment by multinational enterprises: to shift their businesses and technical transformation to establishing production bases, the core strategy is first to occupy the huge Chinese market.Reviewing the short-term investment history: in 1992, most multinational companies merely set up representative offices in China and mainly engaged in trade.But since 1995, they have shifted to establishing production bases, especially the share holding companies (such companies are the highest form of foreign investment, besides investment and reinvestment, their responsible also includes product agency, the training of personnel, providing information and supplying funds). Such multinationals include Omron, Hitachi, Panasonic, Sanyo, Fujitong, Toshiba, Isuzu of Japan, Siemens, Bayer, Henkel of Germany, General Electric, IBM, Motorola, and Dell Computer of America.In recent years, multinational companies have accelerated their large investment in China. McDonald's alone has built 52 factories in China. ABB Group established 20 joint ventures. Volkswagen AG set up four large joint ventures and one solely-invested enterprise with a total investment of U.S.$ 2 billion. In addition, Boeing has three large joint ventures, and the key components of 3100 Boeing planes now flying worldwide were made in China. Moreover, with the relocation fever, multinational companies are intensifying their localization strategy of the "root in China".According to employment records, foreign-funded enterprises favor local professionals. The director of human resources for Microsoft (China) Co., Ltd. says, over 500 their employees are Chinese, and most of them are masters and doctors. To our surprise, more and more senior posts are being taken by Chinese. In the ABB (China) Group, of 5000 employees, nearly ten general managers are Chinese, while foreign senior officials are very few.In order to ensure that their products keep up with the changing market, multinational companies lay special emphasis on the localization of R & D and the expansion towards the intellectual service field. Some powerful companies have increased their R & D investment and established research institutes in China. A "China fever" has been started by foreign IT magnates.At the end of last year, Microsoft invested U.S.$ 80 million in a China Research Institute specializing in essential research. It also declared recently that U.S.$ 50 million investment will be made in the Microsoft Asian Technology Center in Shanghai, the highest level research institute of Microsoft in China.Siemens intensifies the localization of key technology. After a century of introducing track communication technology into China, vice president Mr. Burt said, "a century's experience persuaded us that a key factor securing the successful operation is the localization of key components.In November 1999, Motorola (China) Electric Co., Ltd. built the "Motorola China Research Institute" in Beijing. It now has altogether eighteen R & D centers in China (including Hong Kong), 650 research personnel with a investment of RMB 1.3 billion, covering advanced semiconductor materials, micro-controller, CDMA, Will system, and chips for mobiles and software. By the year 2001, there will be 25 research centers and 1000 research personnel with a total investment of RMB 1.8 billion.Northern Telecom International Ltd., IBM, Intel, Du Pont Holding Co., Ltd., P & G, Ericsson, Nokia, Panasonic and Mitsubishi have all established research centers, technological development centers and laboratories in China. AT &T even plans to open the first "Bell Lab". A French company will build "technological zones" in Beijing and Shanghai, including a chip factory and four application labs.Thanks to the acceleration of component localization brought about by the establishment of R & D institutes by multinational companies, costs are reduced and the competitiveness is increased.如要其他类似文献，可以给我留言。
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我国企业跨国经营的现状论文温州职业技术学院学生抄袭的论文摘 要【内容摘要】：当前，经济全球化浪潮滚滚而来，我国企业的跨国经营已取得一定进展，但还存在目的不明确，政策引导、协调不力，企业研发水平低，缺乏技术优势等问题。因此，我国企业开展跨国经营应调整对策，要有明确的跨国经营目标，避免企业之间的恶性竞争，扬长避短，循序渐进，打造核心产品，同时加强对知识产权的保护。关键词：中国企业 跨国经营 问题 对策 目 录（目录你能自己写吗？不要复制，格式错误小4号宋体，行距18磅，下同，你可以点击格式——段落/字体修改） 一、 引言 4二、我国企业跨国经营的现状 5三、我国企业跨国经营存在的问题 6（一）“走出去”的目的不明确 6（二）政策引导、协调不力 6（三）保护知识产权的意识不强 7（四）企业研发水平低，缺乏技术优势 7三、我国企业跨国经营的对策 8（一）企业要有明确的经营目标 8（二）政府引导企业协调发展，避免我国企业之间的恶性竞争 8（三）扬长避短，循序渐进 8（四）研究开发本土化，打造核心产品 9（五）加强对知识产权的保护 9结 论 10致 谢 词 11参 考 文 献 12一、 引言人类进入新世纪，经济全球化的浪潮滚滚而来，使越来越多的国家融入到世界经济体系之中。如果说20世纪80、90年代我们通过“请进来”，实现了国民经济的初次腾飞，从而拉近了我国与西方发达国家的距离，那么，现在则应该在此基础上通过“走出去”来实现全球资源共享的目的，以分享经济全球化所带来的经济效益，因为跨国经营会给我国企业带来国内经营无法给予的好处。j08dqfq6 跨国经营乃国内经营的延伸，属企业经营范畴，是指市场经营主体为拓展生存及发展空间而跨出其母国地域界线，在海外从事经营业务的一种市场行为方式，是企业国际化的高级形式。换言之，跨国经营是指企业以国际市场为舞台，从全球战略出发，自觉参与国际分工和国际经济活动，在海外设立诸如分公司、子公司等各类分支机构，广泛利用国际资源从事境外投资、生产及销售等一系列企业经营活动，其目的是通过对全球资源的合理配置来获取跨国经营效益，即在全球范围内寻求尽可能大的市场占有率与高额利润，以实现经济利益最大化。j08d二、我国企业跨国经营的现状截止到2002年6月底，我国境外投资设立的非金融类经营机构为6758家，协议投资总额132亿美元，中方投资额近100亿美元；累计签订对外承包工程合同额1053亿美元，完成营业额752亿美元；累计签订对外劳务合作合同额281亿美元，完成营业额220亿美元，外派劳务累计超过260万人次。油气、矿产、林业、渔业等境外资源合作项目运作良好，经济效益逐步显现。我国企业在境外设立研发中心、开展农业合作等方面也已起步并取得一定进展。j08dqfq6 这些由国有、集体或民营企业在海外投资建立的独资、控股或参股企业，尽管其发展势头十分迅猛，但目前的总体情况并不尽如人意。调查显示，目前海外的中资企业1／3发展较好，并获得盈利；1／3处于维持阶段；另外1／3则陷入亏损或处于停业状态。这种状况固然与我国企业走向海外时间不长，缺乏应对国际市场竞争经验等外部因素有关，还与政府的引导作用不够，企业自身策略运用不当有关，应该引起各方面的注意并加以解决。j0三、我国企业跨国经营存在的问题（一）“走出去”的目的不明确“走出去”战略，是政府倡导、鼓励的一种企业行为，但是“走出去”的主体是企业，企业自身的情况才是决定“该不该走”、“该怎样走”等问题的关键。在我国“走出去”的6000多家企业中，不乏有影响的企业，但是“走出去”的成功案例并不多，一个主要原因就是对于众多企业而言，当“走出去”上升为国家战略后，既是一种无法回避的外在压力，也使部分企业在对自身竞争优势缺乏必要了解的前提下，认为“走出去”一定海阔天空，风光无限，因而许多企业在“走出去”时缺乏明确具体的发展目标和规划，缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等方面，往往缺乏论证，经营方式单一，不能从企业实际情况出发扬长避短。在对海外环境缺乏考察的前提下，盲目投资，缺乏适应当地市场需求的实际人才，经营管理不能完全市场化，仍然处于半政府状态，这些企业要取得成功必然很难。正如有关专家指出的，“走出去”不能单凭热情，企业在国际市场上立足的法宝还是核心竞争力。外经贸部前副部长张祥曾经指出，“走出去”的企业要有自己的核心产品和核心技术，才会在国际竞争中有立足之地。鉴于我国企业目前的实力，许多专家建议，企业在“走出去”时还应三思而行，仅凭一腔热血是支撑不了多久的，企业必须根据自身的情况来决定“该不该走出去”。J（二）政策引导、协调不力到目前为止，我国尚无海外投资的整体战略和行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向等。由于对境外投资缺乏统一的引导和协调，各部门、各地区以及企业之间各自为政，对外投资随意性大，造成海外重复投资，恶性竞争，影响我国境外投资的整体效益。 中国摩托车在越南的发展历程就是一个典型的案例。在1999年中国摩托车进入越南市场之前，越南人基本上是以自行车为主要交通工具，到目前为止，自行车基本上全变为摩托车了，据2000年年底的统计，越南人每 7人拥有一辆摩托车，而在首都河内，每3人就拥有一辆。越南的中国摩托车企业也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年时，日本本田有着80％的市场占有率，不到两年的时间中国企业就取代日本抢占了越南市场的80％，但这并不意味着中国摩托车企业跨国经营的战略是成功的，相反，现在的局面演变成国内企业之间的恶性竞争，热卖在2000年中旬以后戏剧化地转为倾销。价格从开始进入时的800美元以上一路下调：一辆100CC摩托车从2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中国摩托车在越南的数量猛增，其中 4月份和10月份的价格各有一次较大调整，每次约下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本价，高利润期维持了不到一年的时间。现在，尽管占领了大部分市场份额，利润率却越来越低，对于价格战的恶果，已无力回天，正是中国摩托车企业之间的恶性竞争导致了今天的窘局。同样是在越南市场，日本企业却可以坐在谈判桌前，商量一致对外的价格策略，因而一直到现在为止，日本摩托车在越南市场上的利润一直维持在稳定的水平。究其原因，在于我国“走出去”的企业步骤上的无序性，再加上政府缺乏整体规划，造成国内企业的恶性竞争。我国许多企业在跨国经营中一般都经历过这样的阶段：一拥而至——短暂红火——价格战——陷入困境。j08dqfq6 价格战是我国企业竞争的主要手段，不论是同国外企业还是同国内企业，似乎价格是唯一可以取胜的手段。现在许多国家对我国企业反倾销调查的增多也说明了我国企业竞争手段的单一，本来跨国经营的一个很好的作用就是规避反倾销，结果由于我国企业自己经营策略不当，只要有一个企业去开辟某个市场，其他企业总是一下子蜂拥而上，把国内的恶性竞争延续到了国外，不仅损害了我国企业的形象，而且再一次丧失了市场，如果常此下去，我国企业在国际市场上将很难立足。（三）保护知识产权的意识不强我国摩托车企业痛失越南市场的原因除了国内企业之间的恶性竞争之外，还有一个主要的原因是越南出台了一个《92号文件》。越南政府在我国企业恶性竞争之际，不失时机地颁布了《越南摩托车国产化及自动化率管理办法》，也就是说，越南政府开始出面扶持本国企业了，这对于我国企业来讲，无疑是雪上加霜，因为，我国企业在进入越南市场后，为了争夺市场，纷纷和越南人合作，将技术甚至图纸无偿提供给越南人，结果没有几年越南人就掌握了摩托车的生产技术，很快就可以实现摩托车生产的国产化，越南政府当然要扶持其国内企业了。j08dqfq6 反观我国和日本摩托车企业合作多年，日本企业不要说核心技术，就是简单的零件也要我国企业拿钱去买，不注意对技术的保护是我国摩托车企业在越南败落的另一个原因，而其他行业、企业同样存在着类似的问题。（四）企业研发水平低，缺乏技术优势尽管我国企业工业品的产量很大，价格较低，不少产品具有一定的价格优势，能够占领不少的市场份额，但从国际上看，我国许多工业产品的价格性能比都居于劣势，这与我国企业的研发水平低有着直接的关系。因此，目前我国对外投资的企业，多数为贸易加工型，产品也大多进入低端市场。“走出去”的企业必须有自己的核心产品和核心技术，才能在国际竞争中有立足之地。三、我国企业跨国经营的对策（一）企业要有明确的经营目标跨国经营的主体是企业而不是政府，因此，国内企业在大举开拓国际市场时，首先应该考虑的是，自己为何要走向世界?为什么要开拓国际市场?是为了增加现有产品的销售，还是为了贴近发达国家的消费者，以便在产品开发上领导世界新潮流?是为了在国外科技前沿设立桥头堡，吸引拔尖人才，还是为了在全球范围内优化生产布局，以取得系统综合优势?是为了优化供货商结构，降低采购成本，还是为了打进竞争者的后院，控制竞争者的本国市场?很显然，不同的战略目标会要求不同的跨国经营策略。（二）政府引导企业协调发展，避免我国企业之间的恶性竞争一旦确定了国际化的目的，接下来就应该考虑从哪个地区、哪个国家的市场开始着手。企业开展跨国经营，实际上是企业的价值链在地理上的拓展，价值链的地理布局决定着企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业跨国经营的业绩。j08dqfq6 目前我国企业的对外投资主要集中在亚洲、前苏联、东欧、拉美、非洲等欠发达国家和地区。这些地区资源比较丰富，加工制造业相对落后，劳动力成本低，投资空间大，他们对外来的资金、技术和管理大都持欢迎的态度，有些国家的政府甚至还制定了一系列优惠政策来吸引外资。而我国企业不论在技术、管理经验还是融资能力等方面，与当地竞争对手相比，都拥有一定比较优势，而且运营成本相对较低，因此我国企业应把这些国家作为投资的重点。但是任何市场都具有两面性，此类市场不利的一面是其规模一般都非常有限，市场秩序混乱，甚至政局还时常出现动荡。此外，当地产业体系与我国同构，我国企业的集中涌入，使得我国企业之间恶性竞争或当地政府挥舞保护主义大棒的事例容易发生。 与新兴市场相比，欧、美、日等发达国家的市场透明度较高，法律体系完善，基础设施良好，而且与我国市场的互补性强。但是成熟的市场存在成长缓慢、竞争激烈等问题，而且劳动力成本也比国内高。这就更加要求我国企业要知己知彼，全盘考虑。以英国为例，那里科技发达，研发力量雄厚，但劳动力成本很高。如果到英国去投资办厂，进行加工装配，很可能得不偿失。相反，如果在英国开展技术合作，吸收当地优秀人才，消化当地的先进技术，最后把研发成果拿回国内生产，我国企业应会大有作为。j08dqfq6j08d因此，政府要加大宏观引导力度，整体规划，鼓励企业从实际情况出发，正确选择要进入的市场，然后再针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略，放之四海而皆准的单一战略模式在跨国经营中是不存在的。（三）扬长避短，循序渐进市场进人方式的选择对跨国经营战略的成败有重大的影响，由于跨国经营的复杂性，处于从本土走向世界初级阶段的企业往往很难对当地市场作出比较透彻的分析。企业可以先选择比较了解的国外市场，用比较灵活的进入方式，以学习的态度，作试探性的摸索，并积极向有经验的企业、政府机关和研究机构请教，在实践中积累经验，建立与跨国经营相适应的组织、制度和队伍，然后逐渐形成策略，优化国际业务。美国的很多公司打人我国市场都走过一个“先销售，再合资，然后收购合资方，最终办成独资企业”的过程。我国绝大多数的跨国经营企业都规模较小，能力较弱，经验不足，在全球性的商业环境和由大型跨国公司主导的环球经济中，无论是技术还是管理方面均不占优势，因此，可以考虑以这种循序渐进的方式进入国际市场。j08dqfq6j08d同时，要避免与大的跨国公司直接展开竞争，而专注于未被大跨国公司注意或目前尚未或无法涉足的领域，充分依托母公司的优势，集中力量做好单一业务，力争“小而精”，在短期内迅速增强自己的实力，然后，再根据实际情况考虑发展其他同类业务。只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才能够充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。（四）研究开发本土化，打造核心产品企业要“走出去”，实施跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。例如IBM公司从1992年进入我国市场后，在产品品牌本土化方面不遗余力，在IBM铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，产品也针对我国消费者的爱好进行了变革。根据发达国家的成功经验，跨国经营的企业不能把国内的产品原封不动地搬到国外，而是要针对不同国家的消费者重新设计产品，而且在正式生产以前应该先通过出口试探市场，增加产品品牌的成功率。所以，许多跨国公司纷纷在投资国设立研发机构，仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有 20多个，且有愈演愈烈之势，这样做的目的不仅是为了利用我国优秀的人才，一个很重要的原因就是要研究我国社会，开发适合我国市场的产品，以更好地适应本土化的要求。j08dq 跨国经营的企业如果不能针对当地消费者的口味提供具有特质的产品，要成功占领当地市场是非常困难的。因此，我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验，将研发中心设在所投资的国家和地区，把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位，培养我国企业的品牌，培养当地消费者对我国企业核心产品的认同，在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。（五）加强对知识产权的保护j加入世贸组织后，随着市场的进一步开放，会有很多的商机，但是企业必须提高产品的技术含量，没有科技含量的产品很难长久占领市场，同时企业要注意保护自己的技术，否则单纯依靠低技术含量、没有品牌的产品降价热销，很容易造成企业间的恶性竞争，影响我国企业的整体声誉。结 论只要民族国家的概念尚未消失，它就不可能完全放任外国资本对本国市场的主宰，它为国家主权而与无视国界的跨国公司的冲突与矛盾仍将存在。但是，正如作为竞争对手的企业基于一体化战略的考虑结成战略联盟那样，在一体化的前提下，国家与跨国公司共有利益的存在又使解决这一矛盾和冲突成为可能。致 谢 词当我写完这篇论文的时候，在经历了找工作的焦灼。写论文的煎熬之后，即将给自己的学生时代和校园生活划上一个美好的印象，感谢我的所有朋友们，在这片净土读书七载，无形中塑造了我生命的气质，生活的方式也莲就了我乐观的心态和一颗感恩的心。在这两年中，我收获快乐并且成长。在本次论文设计过程中，老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给了细心指引与教导，使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中，老师严谨的各个环节给予细心指导与教导，使我得以最终完成毕业论文的设计.，在学习中老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、明锐的学术思维 、精益求精的工作态度与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。这三年中还得到众多老师的关心支持和帮助，在此，谨向老师们致以忠心的感谢和崇高的敬意！最后，我要向百忙之中抽时间本问进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。参 考 文 献[1]曾宗禄.中国企业跨国经营:决策,管理与案例利分析[M].广东经济出版社,2003. [2]王志乐.走向世界的中国跨国公司[M].中国商业出版社,2004. [3]郭铁民,王永龙,俞姗.中国企业跨国经营[M]中国发展出版社,2002. [4]杨大凯.国际投资学[M].上海财经大学出版社,2003. [5]孙纲.我国企业跨国经营的理论及模式选择[J].现代财经,2004(12). [6]刘明顺.企业跨国经营战略与管理[M].立信会计出版社,1997. [7]刘而华.跨国公司经营与管理[M].首都经贸大学出版社,2001. [8]李德荣.跨国公司的中国之路[M].九州出版社,2002.
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浅谈国际贸易中如何管理国外代理商引言：随着中国经济的快速发展，企业的出口贸易越来越多。总的来说，企业进行对外贸易最主要的方式是在当地建立销售公司和通过当地中间商间接交易。很明显，由于巨额的成本问题，大部分企业没有足够的能力在当地建立销售公司。这个时候，代理商就有了它独特的重要性。如何对代理商进行有效管理，对企业的对外贸易发展显得尤为重要。当前国际市场上，有不少跨国公司进入了销售代理的领域，如何借鉴跨国公司的良好信誉去开拓市场，将代理商由“销售供应商”转变成“服务运营商”，对我国企业来说，是个值得研究的话题。摘要：国际贸易；代理商；管理；一、代理商的基本概念：谈代理商的管理，首先要明确代理商的定义。国际贸易中的代理（Agency），主要是指销售代理。出口商与国外的代理商达成协议。由出口商作为委托人，授权代理人代表出口商推销商品、签订合同，由此而产生的权利和义务直接对委托人发生效力。二、如何有效管理国外代理商如何有效管理国外代理商管理，实现企业与国外代理商的长期稳定合作发展，是摆在企业面前的一道难题。总的来说，企业和代理商有一个共同的目的：赢利。那么，企业与代理上友好合作的根本就是互利共赢。1学会换位思考，增进互相了解企业和代理商虽然有其共同目的，但由于企业对代理商的了解和认知是有局限性的，并且企业的很多销售模式和代理上的存在很大差异，因而企业与代理商也存在不同程度的矛盾。作为企业来说，适时的学会环卫思考无疑会大大加深双方的理解，解决很多问题。2培育信赖关系，树立共同目标品牌公司与代理商关系的实质，是合作而非买卖。代理商取代品牌公司在流通方面的职能，不是简单的中间商。企业和国外代理商的共同目的，是把企业的产品发到零售店，并卖给消费者。古语有云，道不同不相为谋。由于对一小事存有理解的分歧，竟也能导致生意合作伙伴反目，损失的数目恐怕不是企业所能承受的。3加强沟通交流，互相尊重相互尊重是合作的前提。现代市场经济就是相互尊重伦理的经济。在现代社会中,自我利益追求的自主主体之间的相互人格尊重。相互尊重的伦理体现的是对对方主体人的承认与尊重。在这个意义上,现代市场是一个讲究相互尊重的经济。真诚是合作的基础。办事处更多要求发货和回拢货款，代理商更多回避库存和资金风险，两者矛盾必须以互相理解的态度，以科学合理的数据分析及市场预测的方法，在利益与风险一致的基础上达成统一。三、结束语当前世界贸易中有较大的比重是通过代理商这条渠道进行的，我国在进出口业务中也广泛地运用了代理方式。委托人通过代理方式，利用代理人在国际市场上的地位、销售渠道及其专业知识，委派代理人去开拓市场，组织销售和进货，进行售后服务，传播信息等，可避免因设立分支机构带来的人员、财务上的负担以及由此可能产生的法律等各种问题。
当前，国际金融危机远未结束，而我国跨国公司在风险管理方面存在着各种问题，须提升其风险管理水平以应对此次危机。本文首先对中国跨国公司面临的风险进行了分类分析，然后将风险管理与内部控制这两个密切关联的范畴进行了逻辑的统一，并借鉴国内外相关论述对中国跨国公司风险管理内部问题进行了探讨。最后本文针对性地提出了一些对策和建议。
关键词 中国跨国公司风险管理内部问题
一、引言
对全世界而言，跨国公司是国际经济的行为主体和世界经济增长的引擎。根据目前联合国跨国公司中心的统计，跨国公司年生产总值占整个世界生产总值的50%，它们控制了世界生产的40%，国际贸易的60—70%，国际技术贸易的60—70%，对外直接投资的90%;对一个国家而言，跨国公司是一个国家国民经济的支柱，是国家综合实力的重要标志之一。培育和发展中国跨国公司是我国政府提出的“走出去”战略的重要组成部分，对促使我国从经济大国向经济强国的转变和增强我国的综合国力具有极其重要的作用。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的数据统计，中国大陆已有2000家跨国公司母公司，海外分支机构有21.5万家。
当前，国际金融危机虽然没有继续蔓延加剧，但也远远没有结束，这导致世界经济剧烈的变动，跨国公司的经营环境不断恶化。多数发达国家跨国公司的风险管理已经步入全面风险管理阶段，《财富》世界500强企业中已有40%实施了全面风险管理，有30%实施了部分风险管理。虽然中国跨国公司的发展速度非常快，和发达国家跨国公司相比而言，其风险管理仍处于风险管理的策划实施阶段向部分风险管理阶段的过渡过程之中。“企业风险管理现状调查”则从另一个侧面，说明了包括各类跨国公司的我国企业还处于风险管理建设的初级阶段：有71%的企业只是建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制;有15.79%的企业“已建立完整的风险管理体系，但体系尚未全面开始运作”;另外还有5.26%的企业“没有建立风险管理方法和制度，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为”。面对此次危机的冲击，世界企业500强类跨国公司尚且力不从心;我国的跨国公司须减少其风险管理过程中不利因素的影响，进一步提升其风险管理能力，以应对此次危机。
二、中国跨国公司的风险分析
分析和识别风险的范围和类别，是跨国公司实施风险管理的基本前提。我国跨国公司从事跨国经营活动，所面临的是与国内完全不同的、更为复杂的、全球化的不确定性约束。从不同角度出发，按照不同的标准，对我国跨国公司面临的风险可以采取不同的分类法分析。本文以目前学术界普遍采用的风险分类法并结合Miller风险一体化管理的研究框架来进行分类分析：即按照风险的可控程度，将我国跨国公司面临的风险分为跨国公司自身几乎无法控制的一般环境风险(宏观环境风险);跨国公司自身虽然不能控制但可以施加影响以改变风险影响程度的行业环境风险(中观环境风险);跨国公司自身可以控制的企业变量风险(微观环境风险)。
(一)宏观环境风险(一般环境风险)
宏观环境风险或一般环境风险是指那些影响各行业跨国经营环境的因素，包括一是政治风险，即指政治不稳定性与政治制度的主要因素变化相联系，其中的因素包括政治稳定性、意识形态等内容。二是政府政策风险，指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、政府规章制度的变化以及收入汇出限制等。三是宏观经济风险，指包括经济活动水平、价格水平、汇率和利率水平的不确定性波动;四是社会风险，指当人们面对与他们自身价值观不相符的信仰和价值观时，可能会产生社会危机。社会风险可能是政治风险的前身，当然两种风险分属于两个不同的利益相关者集团——社会和政府。五是自然条件风险，是指影响经济产出的自然现象。如地理位置因素对跨国公司国际化区位因素选择的影响。六是文化风险，学者何曼青认为，不同的文化背景决定了供应者、竞争者、顾客与跨国公司发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还到跨国公司的其国际经济合作2009年第8期他环境因素如政治、法律、经济等发生作用。
(二)中观环境风险(行业环境风险)
中观环境风险或行业环境风险是指各行业内影响跨国经营的因素。一是投入物市场风险，指围绕着获取充足数量和质量的投入物，并投入到生产过程中的行业不确定性，主要包括技术、原材料品质、数量和价格等。二是产品市场风险，是指对行业产出需求无法预料的变化。这种改变可能因为消费者品味的变化，因替代品的可获取性的变化，因互补品供应的变化，或者因国内外政府政策对进口货物的不可预知性需求变化而变化。三是竞争风险，指由于无法预测产品市场中可获取的产品数量和类型，企业可能遭受来自同行业厂商的竞争压力，主要包括竞争者的价格、经营战略、其选择的市场的不稳定性，以及对本国和外国新进入者的威胁。四是技术风险，Miller认为技术创新影响着一个行业的产品或生产过程，同时也对这个行业构成了威胁，因为它可能会使行业内已经建立起的竞争和协作模式产生混乱。学者许晖认为技术风险还应包括由于跨国公司在行业个某些方面的技术领先性，导致专有技术有可能遭到窃取和非法占有的可能性。
(二)微观环境风险(企业变量风险)
微观环境风险或企业变量风险是指企业自身可以控制的，影响跨国经营的因素。一是生产风险，指跨国公司生产运营的不确定性，包括劳动力不确定性、公司投入物供应的不确定性以及生产不确定性。二是责任风险，指跨国公司在生产、销售过程中因担负产品质量、环境污染、人身安全等责任而面临的风险。三是研发风险，Miller称研发行为的不确定性结果就是对当公司投资于研发过程中出现的完成项目及项目产出特性的时间框架的不确定。四是信用风险，指企业面临的应收账款回收等涉及资金回收的问题。五是行为风险，指公司管理者或员工的本位主义行为，Miller在研究中认为，公司层面风险中的行为风险与公司内的代理关系有关。六是人力资源风险，或称劳动力不确定性，指员工生产率的变化、训练员工的有效性、员工和工会问题等风险。七是交易风险，指汇率风险对特定的、可识别的外币交易的现金流所产生的影响。八是投资风险，即跨国公司投资于东道国面临的经济状况、政治条件和政府政策的持续不确定性的集中体现。九是财务风险，指在跨国公司各项财务活动中，由于内外部各种不确定性因素的作用，使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的机会性或可能性。
三、中国跨国公司风险管理的内部问题
根据统计资料显示：有50%的企业风险来源于企业各级管理层，有30%的企业风险来源于自企业员工，只有20%的企业风险来源于企业外部。因此，分析企业风险管理的问题必须从企业风险管理的内部问题入手。与我国跨国公司的微观环境风险(企业变量风险)不同的是，风险管理的内部问题应该是微观环境——企业变量的核心因素，这同时也是与《内部控制——整体框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企业风险管理——整体框架》(Enterprise Risk
Management-Integrated Framework，ERM)框架的内部问题都密切关联的核心因素——“内部环境”。
继美国发起机构委员会(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年发表《内部控制——整体框架》报告之后，又于2004年9月发表了《企业风险管理——整体框架》。与ICIF相比，由于ERM是ICIF某种程度上的拓展和延伸，这暗示着现代企业管理的风险管理与内部控制有密切的相关性。学术界对于风险管理与内部控制这二者的关系持两类意见：第一种观点认为风险管理包含在内部控制中，理由是ICIF中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素;第二种观点认为内部控制是风险管理的一部分，理由是ERM在借鉴ICIF的基础上发展起来，并在框架中明确指出风险管理包含内部控制。鉴于风险管理与内部控制二者的特殊关系，以及我国学者还没有将“内部控制”与“风险管理”进行逻辑统一并运用于跨国公司这一特殊企业组织。因此，可以将ERM框架与内部控制框架进行逻辑统一，然后再来分析我国跨国公司风险管理的内部问题。
从COSO的ERM框架来看，企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素。由于“内部环境”影响着企业风险管理战略和目标的制定、风险的识别和控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行，因此根据ERM框架，可以确定“内部环境”就是企业风险管理的核心因素，它是所有其他构成要素的基础;从国内外权威机构发布的内部控制框架的时间顺序来看，在1988年美国注册会计师协会发布《会计准则公告第55号》(SASNO，55)公告中，提出了内部控制结构由三部分组成，它们是控制环境、会计系统、控制程序。该公告首次将控制环境正式纳入内部控制范畴，凸显对环境控制的重要性认识。1992年美国COSO发表的《内部控制——整体框架》(ICIF)在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位，其提出的内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。2007年我国企业内部控制标准委员会发布的《企业内部控制规范——基本规范》中提出，内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。美国的SASNO，55和ICIF都始终把“控制环境”放在首位，说明其居于整个内部控制的核心地位;结合我国的基本规范可以看出，内部控制中强调的“控制环境”主要是指对企业内部环境的控制上，强调的是内部环境问题，这与ERM框架中强调的“内部环境是企业风险管理的核心”实质上是一致的。因此对我国跨国公司风险管理的内部问题分析就应该从我国跨国公司“内部环境”的内容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本规范关于内部环境的内容要素的提法各有差别但是基本上一脉相承的，概括起来，内部环境的内容要素主要包括企业文化、治理结构、内部监督和管理方法等四个方面。这四个方面的不利因素构成了其风险管理内部问题的主要原因：
(一)从企业文化角度来看：我国跨国公司缺乏科学的、统一的风险管理价值观。
一方面，风险管理理念是风险管理价值观的核心要素，而我国跨国公司管理者和员工的风险管理理念都存在非科学性。COSO报告曾明确指出，企业里的每个人对企业风险管理都有责任。但是，我国多数跨国公司的管理者的风险管理理念落后，导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上，甚至有一些管理者还存在道德风险问题。这些跨国公司的员工工作时只凭领导意识办事，对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守。另一方面，我国跨国公司整体缺乏统一的风险管理价值观。近年来我国跨国公司的风险管理意识得到了一定的增强，但仍缺乏将风险管理意识上升为统一的风险管理价值观。这集中体现在，我国跨国公司母、子公司风险管理价值观的不统一。母公司的管理人员往往认为整个跨国公司的风险管理就是各个子公司各项制度、规章的统一和各方面资料、数据的汇总，忽视了研究子公司的业务营运风险及其与跨国公司整体风险的相关性;同时，子公司的管理人员也仅仅认为只要遵照母公司的规章制度即可，忽视了应与母公司形成互动式的风险管理。这种不统一的、非互动式的风险管理导致跨国公司整体风险管理能力长期低于应有的水平。这反过来又会加深子公司对母公司风险管理能力的怀疑，从而形成恶性循环。
(二)从公司治理结构角度来看：我国跨国公司的治理结构不规范。
企业风险管理的建设及有效运行，有赖于企业良好的公司治理结构。然而，我国跨国公司虽然形式上也建立了法人治理结构，具有了现代企业的形式，但远未达到内部权力相互制衡的效果，这是导致企业“一把手”的行为凌驾于风险管理制度之上的根本原因。问题最为突出的方面表现在：股东大会流于形式、董事会作用严重弱化、监事会的权力虚置。
首先，我国大多数跨国公司在历史发展过程中最大的一个特点，就是其大多由国有企业股份化、集团化改造而成，政府在公司形成过程中扮演了很重要的角色，股权过于集中，国有股“一股独大”，使股东大会流于形式。这使得我国跨国公司占比重最大的国有跨国公司风险管理设计与实施的依据不明，不能充分代表全部产权人的利益，造成终极所有国际经济合作2009年第8期者缺位，“内部人控制”现象严重。其次，我国国有跨国公司股东会(国资委)和董事会的公司法地位很高，但实际上高级管理人员的推荐、任免权，均由上级组织人事部门代为行使，这使董事会对经理人员的监管作用难以发挥。股东会和董事会在公司治理结构上被悬空，在地位上被下置，充其量只有具体经营事项的部分决策价值和应付外部监管的形式价值。这使得公司管理当局长期处于一些政府官员的直接干预之下，董事会不可能对政府的不当干预进行法律上的阻隔。因此，外部行政风险在这种董事会的构架下无法防范，从风险成因上来讲，这种权力缺陷是我国国有跨国公司各类风险事件发生的主要诱因。再次，我国跨国公司监事会的作用被严重弱化。2006年版《公司法》规定：董事会对股东会负责，但《公司法》却只规定了监事会的职权规定，却并没有明确它到底对谁负责，监事会地位尚不明确。在实践中，由于监事对董事会的依附性较强和缺乏监督手段，其主要职责限于事后的检查，基本不具备实时监控的职能，“监事会不监事”的现象比比皆是。 (三)从内部监督角度来看：我国跨国公司的内部审计不到位。
风险管理过程必须被施以恰当的监督。通常，企业的专项监督职能由内部审计来完成，内部审计是风险管理内部监督的主要内容，其作用发挥的好坏直接影响到风险管理的效果。而我国跨国公司的内部审计大多是应国家审计的需要而建立起来的，国家对公司内部审计机构实行双重领导体制，在行政上由企业主要负责人直接领导，在业务上接受国家审计机关的指导。由于这种审计制度的建立带有明显的外部政府压力的倾向，会导致以下问题：监事会内部审计模式的低效，内部审计局限于财务职能，内审人员缺乏风险管理的专业知识。
首先，我国跨国公司一般采取的是以监事会为中心的内部审计模式，而监事会往往只有监督权和建议权，对董事和经理并没有直接的制裁权，一般要通过股东大会才能执行，从而在客观上削弱了监督效率。有实证研究表明，监事会领导的内部审计模式的公司规模最大，但公司业绩最差。其次，我国跨国公司的内部审计仅是作为一个财务领域的职能部门，重点集中在检查会计报表等财务数据的真实性上面，很少触及经营管理的其他领域，没有发挥出世界500强公司的风险导向型内部审计对风险管理做出整体的分析、评价以及建议。据调查，现阶段我国企业有18.29%的被调查单位的内部审计机构在风险管理中不发挥任何作用;再次，世界500强公司实施的风险导向型内部审计，对具体实施人员有着很高的要求，要求他们精通于常规的审计程序的基础上，还应该具备风险管理的专业知识和经验。当前，我国跨国公司的内部审计人员大都是财会人员出身，其中少有接受过风险导向型内部审计的专业训练，缺乏相关的知识与经验，因此难以充分发挥内部审计在风险管理中的重要作用。
(四)从管理方法角度来看：我国跨国公司风险管理方法较为落后。
据ERM所述，企业风险管理各环节都需要一定的方法来支持。首先，跨国公司是一个多分支的组织系统，母公司与子公司之间的信息常常是不对称的，这可能会产生子公司提供不完全信息、虚假信息和延缓信息的提供等行为，而信息的真实性、及时性直接影响到风险管理的准确性和及时性。由于我国多数跨国公司内部在风险管理信息系统建设方面的滞后，导致其母公司与子公司之间不能形成有效的风险管理信息共享与互换，甚至有的子公司的下属部门即便发现了风险也没有相应的渠道向母公司汇报。其次，与发达国家跨国公司大量运用数理统计模型等先进计量方法进行风险管理相比，由于风险管理信息上的不完全等各种现实原因，我国多数跨国公司还仍是采用定性分析等较为落后的方法进行风险管理。这直接导致我国跨国公司不能准确地预测风险、识别风险和评估风险，进而影响我国跨国公司风险管理目标的顺利实现。
四、中国跨国公司风险管理内部问题的对策
(一)培育风险管理的企业文化环境。
从本质上讲，企业风险管理是培育在一种文化背景下具有统一认知和行为的模式。因此，我国跨国公司应将风险管理作为企业文化的重要内容并贯穿企业文化建设始终，以培养和加强管理层及普通员工科学的、统一的风险管理价值观，并自觉地落实风险管理的各种准则和制度到日常各项工作中;要通过企业风险管理文化的培育，将风险管理自然渗透到母公司和子公司以及跨国公司的各个业务单元、各个岗位和各个工作环节，使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上、下游风险及其相关性因素，以形成防范风险的互动式风险管理。在营造企业风险管理文化环境方面，我国跨国公司可以依靠书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为，可以举办针对全体员工的风险管理培训，还可以在企业内部组织包括普通员工在内的风险管理工作内部评价，形成一个开放的风险管理文化环境，以发现更多的隐患。
(二)改进公司治理结构。
有研究表明，只有建立以科学的现代治理结构为基础的权力产生和运行机制，才可以理顺企业内部的各种权力结构，提升企业的风险管理能力。首先，在股东大会建设方面，要使股东大会真正成为代表全体股东利益的机构就要完善征集股票表决权办法和分类表决制，并通过一定切实可行的措施保障中小股东在股东大会上行使权力。其次，在董事会建设方面，一是完善独立董事制度，发挥其在决策中监督，在管理中监督的作用，并使独立董事的收入不与所任职的企业直接相关，防止独立董事作用异化，最终达到防止大股东操纵董事会。二是在董事会内部设立专门委员会——风险管理委员会，使董事会通过风险管理委员会的指导与推动作用，来实现企业的风险管理战略。三是针对我国国有跨国公司股东会和董事会在公司治理结构上被悬空的问题，在现有组织人事管理体制不发生重大变化的前提下，国有跨国公司应在治理结构上要利用权力整合与制衡原则，将政府组织人事部门和国资委“设定”为两家不同的“股东”。组织人事部门以人事权力为基础享有“股东会”的部分权利，包括董事长(兼党委书记)和董事会高管资格审查委员会主任(兼主管组织工作的副书记)的两名董事高管间接任命权(依公司法应通过国资委履行董事任命，因为国资委是法律上的唯一股东)：国资委以资产管理权为基础，经组织人事部门的授权，享有部分人事任免权利，包括任命董事总经理和董事常务副总经理。这样就可以在董事会层面产生了权力的制衡效果，同时没有回避实际治理过程中的干部管理权问题。最后，在监事会建设方面，必须保证监事会责权利的完整性，应从相关法规和制度上规定监事会履行职责的人员编制、资金来源，确保监事会责权利的落实。同时，强化监事会权力和责任，并通过相关的实施细则或条例、办法对监事会的职责予以细化，明确监事会失察的法律责任，使风险控制真正落到实处。如果能建立起监事会领导下的风险管理制度，通过事前介入、事中参与和事后监督也能在很大程度上降低企业风险。
(三)强化内部审计。
鉴于我国跨国公司还处于建立风险管理流程的阶段，其内部监督的主要内容——内部审计并没能在风险管理中真正发挥出作用。因此，现阶段我国跨国公司的内部审计在企业风险管理中应定位于建议者、协调者和监督者的角色，主要通过管理咨询和建议、管理协调和管理监督途径来参与风险管理。首先，对于内部审计模式，由于监事会的非有效监督，以监事会主导的内部审计有职能缺陷。审计模式可以调整监事会领导内部审计为以董事会领导内部审计。实践证明，董事会领导内部审计，在发现问题及时性、信息传递速度方面的效率较高，对提高风险管理决策科学性和风险管理效率非常重要;其次，对于内部审计职能，由于我国会计标准的变化，现代企业的财务资料操作会越来越规范，企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化，如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统财务领域的“查错防弊”扩展到企业内部的管理、决策及效益服务等企业经济管理和业务活动的各个层面、各个方面，内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、建议和协调等方面拓展;最后，对于内审人员的素质，内审部门要努力按照国际内部注册审计师协会审计准则的要求建立内部审计质量控制制度，强化审计的风险管理意识，提高内审人员的业务素质。其途径的选择，包括多专业地选拔内审人员，优化内审人员的知识结构，注重对其综合能力(审计、风险管理等)的培养和考核，加强对内审人员的后续教育和岗位培训，必要时可成立有关业务方面的专家小组，参与内审工作等等。
第四，建设先进有效的风险管理系统。
为了能降低我国跨国公司的母公司与子公司等各级信息的不对称程度，以达到防范风险的目的。首先，从信息流动方向来看，我国跨国公司应确保自上而下和自下而上两个相反方向的信息流动均畅通;其次，从信息沟通渠道来看，风险管理信息系统中需要沟通的信息必须以一个有效设计的风险管理组织结构作为沟通渠道来传递这些信息。各级风险管理部门负责收集和传递各个风险信息，整个跨国公司最高的风险管理委员会作为沟通渠道中关键性的角色应将这些信息汇总并处理;最后，从风险管理系统的有效性来看，真正有效的风险管理系统在准确地对风险值做出计算的同时，还能够实现事前与事后相结合，对已经避免的风险进行追踪，对正在发生的风险进行预测等。具体来讲，母公司必须在整个跨国公司内部建立一套有效的风险管理系统：一是建立覆盖整个跨国公司经营全过程的风险管理信息系统，通过固定化业务流程等，实现企业运营业务信息向风险信息的自动转换。二是建立涵盖整个跨国公司风险管理各个流程的风险预警分析系统，即采用现代风险管理技术——模型计量等风险管理方法，量化风险指标、收集风险预警重要信息，预测企业发生各种风险的可能性及其大小。
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跨国公司财务管理模式的实证研究和理论分析2006-9-12 【大 中 小】【打印】摘 要：随着经济的全球化发展趋势，跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位。面对这一日益庞大的队伍，由此引发出一系列的问题。在这些与跨国公司有关的问题中，跨国公司财务管理模式问题，成为跨国公司高层管理人员和理论界关注的焦点之一。鉴于跨国公司财务管理模式的多样性和复杂性，对跨国公司财务管理模式进行了中外国际比较，事实上，在各种模式下都有成功的例证。而跨国公司在选择其财务管理模式时，需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，把财务管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。关键词：跨国公司 财务管理模式 分权 集权一、跨国公司财务管理模式的实证研究跨国公司的财务活动涉及母国和东道国，其财务管理模式，一方面反映跨国公司与母国、东道国之间的财务关系；另一方面反映跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。我们这里只讨论跨国公司内部财务管理模式，即跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。一个跨国公司的财务管理模式不是由财务部门独立设计的，而是跨国公司管理模式在财产部门的具体体现。根据集权与分权的程度，跨国公司的财务管理模式有以下三种类型：分权式、集权式和混合式。（一）分权式在这种管理模式下，子公司财务上是相对独立的，其经理一般拥有较多的财务决策权，子公司的业绩用其所在东道国的货币评价。国内的跨国公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属跨国公司进行工作指导，并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。在20世纪80年代中期以前，国外大多数跨国公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。多数人认为，由于新经济是创新型经济，是强调个性的经济，为了充分发挥子公司的积极性，应对激烈变化的市场环境，必须对子公司加大放权的力度，更多地实行分权式管理。在这方面成功的例子是美国的IBM.众所周知，IBM是生产计算机的著名大型跨国公司，在世界100多个国家设有子公司。它是世界上第一家因研制电脑而获得巨大发展的企业，其主要产品反映当代尖端技术发展水平。但是20世纪70年代末，IBM遇到国内同行、日本及欧洲经济共同体计算机制造厂商的严峻挑战。它在计算机行业的霸主地位岌岌可危。为应对这一形势，IBM加大了产品开发力度，于1980-1983年期间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织。这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”，是自主权较大的单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会，自行筹集资金等，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，这些风险组织自主权大，开发新产品速度快，很快开发并生产出了商品化的个人电脑，大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时，IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体。对地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集团的战略中心（日本IBM）在组织上和经营上给予完全自主权。由此可见，分权型财务管理模式的最大优点就是子公司的灵活性强，它能根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。通过分权，母公司的经营风险和财务风险将得以分散，母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。但分权模式也有其不足之处：各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性；跨国公司财务管理不讲配合，缺乏全面性；跨国公司财务管理监管不力，缺乏有效性。这一切都会影响跨国公司整体财务目标的实现。因此IBM的成功只是问题的一个方面，不能由此得出分权式财务管理模式就是跨国公司所要采取的最佳模式的结论。（二）集权式在这种管理模式下，母公司负责筹资、投资和分配的决策，财务政策的制定及财务人员的安排，国外子公司享有很少的决策权，主要是执行和贯彻母公司统一的财务政策。子公司的业绩用母公司的会计体系和母国货币进行考核评价。集权型财务管理模式体现了母公司对子公司的财务活动进行全过程控制的观念。通过集权，母公司能够对子公司的财务活动进行规范，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行，从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便，集权式财务管理模式的弊端———信息的不对称性能在很大程度上得以克服，母公司实行集权式管理具备了强有力的技术支撑。因此，有些跨国公司的集权管理不是在削弱，而是有进一步强化的趋势。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了跨国公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。综合有关实证可见，新经济对跨国公司实施集权式管理提供了有力的技术支持，不但可以使集权式财务管理模式的优势得以充分发挥，而且使集权式财务管理的缺陷得到了相当程度的弥补。对于大多数跨国公司来说，仍会通过强化集中财务管理模式，保证跨国公司整体资源的优化配置，实现跨国公司整体利益的最大化。但集权制也有明显的缺陷：母公司集权后，子公司往往灵活性较差，不能根据市场环境的变化迅速作出反应；而且，过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。因此，对产品创新周期要求极为迫切的高新技术产业的跨国公司，分权管理的程度可能会逐渐扩大。（三）混合式这种管理模式是集权式和分权式相结合的产物，重大的财产决策权集中在跨国公司总部，而日常的财务决策权由子公司掌握，母公司总部的财务专家只向子公司提供指导、咨询和信息服务。根据母公司权力集中程度的不同，这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权制的优点，同时还能部分避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于母公司对各子公司实施有效的控制，尤其适用于处于发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则应是发展已相对成熟，并且规模较大的跨国公司的选择。这种模式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。二、跨国公司财务管理模式的理论分析（一）信息不对称和代理成本确定最优财务管理模式需衡量由信息不对称、不完全引起的错误决策成本。实行集权的财务管理模式，总公司对成员公司面临的情况很难全面掌握，因此，信息不对称引起的成本很高；反之，实行财务分权，缺乏信息引起的成本则降低。确定最优财务管理模式还要考虑由财务主体目标不一致引起的代理成本。实行集权的财务管理模式，容易协调和控制总公司和成员公司的目标，进而由目标不一致引起的代理成本降低；反之，实行财务分析，则由目标不一致引起的代理成本升高。由于现代信息技术的进步使得信息传递更为简便，成本降低，进而缺乏信息引起的错误决策成本大大降低，从而导致财务管理模式趋向集权化。（二）核心竞争力在现代市场经济条件下，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置是财务管理模式的典型体现，而优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。为了保证跨国公司的核心竞争力，母公司通常要对那些与集团核心竞争力、核心业务密切相关的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。一般地，集团总部对核心企业和控股层企业的控制明显要严于参股层、协作层企业。（三）价值链波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。公司不同的联合方式对其价值链有着不同的影响，进而创造不同的价值链优势。跨国公司按其联合方式不同可分为：横向型跨国公司、纵向型跨国公司和混合型跨国公司。横向型跨国公司内部的各成员公司无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，适合采用集权式财务管理模式。纵向型的跨国公司已开始涉及多元化经营，即跨部门经营，而各成员公司的经济效益又有较强的相关性，适合采用集权与分权相结合的模式。混合型跨国公司的各成员公司之间在生产和业务上彼此相关性不强，甚至完全不相关，适合采用分权式财务管理模式。（四）企业生命周期企业生命周期理论认为，企业分为孕育形成期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在孕育形成期，实行分权式财务管理，因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理。在成长阶段，实行集权式财务管理。因为控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家，就要集中重要的财务决策，并通过信息交流和规定的报告程序，来统一管理和协调各子公司的财务活动。进入成熟阶段，通常将集权和分权相结合。因为控股公司的管理通常面临两难境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这使得控股公司无力也无需对每项任务决策都进行控制。（五）管理跨度根据管理跨度理论，管理者受其时间和精力等限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当跨国公司规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权；而若跨国公司规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，母公司难以统一管理子公司或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。（六）权变理论所谓权变，即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理于是应运而生。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式。因此，又被评为以现实为中心的管理方式。所以，如果子公司面临的外界环境变化大，宜采用分权式财务管理模式。除了运用以上讨论的几个理论外，跨国公司在设计其财务管理模式时，还应该结合其实际生产经营状况，考虑跨国公司的股权结构、发展战略、生产技术特点、地理分布、产品种类、企业文化、市场竞争等因素。参考文献：1.王斌。企业集团财务管理。现代财务理论前沿专题[C].大连：东北财大出版社，20002.薛媛媛。论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003（2）3.石连运。论新经济对跨国公司财务管理的影响[J].齐鲁学刊，2002（5）4.徐国华，张德，赵平。管理学[M].北京：清华大学出版社，19985.[美]MichaelE.Porter.陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997
当前，国际金融危机远未结束，而我国跨国公司在风险管理方面存在着各种问题，须提升其风险管理水平以应对此次危机。本文首先对中国跨国公司面临的风险进行了分类分析，然后将风险管理与内部控制这两个密切关联的范畴进行了逻辑的统一，并借鉴国内外相关论述对中国跨国公司风险管理内部问题进行了探讨。最后本文针对性地提出了一些对策和建议。
关键词 中国跨国公司风险管理内部问题
一、引言
对全世界而言，跨国公司是国际经济的行为主体和世界经济增长的引擎。根据目前联合国跨国公司中心的统计，跨国公司年生产总值占整个世界生产总值的50%，它们控制了世界生产的40%，国际贸易的60—70%，国际技术贸易的60—70%，对外直接投资的90%;对一个国家而言，跨国公司是一个国家国民经济的支柱，是国家综合实力的重要标志之一。培育和发展中国跨国公司是我国政府提出的“走出去”战略的重要组成部分，对促使我国从经济大国向经济强国的转变和增强我国的综合国力具有极其重要的作用。据联合国贸易与发展会议(UNCTAD)的数据统计，中国大陆已有2000家跨国公司母公司，海外分支机构有21.5万家。
当前，国际金融危机虽然没有继续蔓延加剧，但也远远没有结束，这导致世界经济剧烈的变动，跨国公司的经营环境不断恶化。多数发达国家跨国公司的风险管理已经步入全面风险管理阶段，《财富》世界500强企业中已有40%实施了全面风险管理，有30%实施了部分风险管理。虽然中国跨国公司的发展速度非常快，和发达国家跨国公司相比而言，其风险管理仍处于风险管理的策划实施阶段向部分风险管理阶段的过渡过程之中。“企业风险管理现状调查”则从另一个侧面，说明了包括各类跨国公司的我国企业还处于风险管理建设的初级阶段：有71%的企业只是建立了一定的风险管理流程，但流程缺乏相互的约束机制;有15.79%的企业“已建立完整的风险管理体系，但体系尚未全面开始运作”;另外还有5.26%的企业“没有建立风险管理方法和制度，风险的防范只依赖于员工的责任心和个人行为”。面对此次危机的冲击，世界企业500强类跨国公司尚且力不从心;我国的跨国公司须减少其风险管理过程中不利因素的影响，进一步提升其风险管理能力，以应对此次危机。
二、中国跨国公司的风险分析
分析和识别风险的范围和类别，是跨国公司实施风险管理的基本前提。我国跨国公司从事跨国经营活动，所面临的是与国内完全不同的、更为复杂的、全球化的不确定性约束。从不同角度出发，按照不同的标准，对我国跨国公司面临的风险可以采取不同的分类法分析。本文以目前学术界普遍采用的风险分类法并结合Miller风险一体化管理的研究框架来进行分类分析：即按照风险的可控程度，将我国跨国公司面临的风险分为跨国公司自身几乎无法控制的一般环境风险(宏观环境风险);跨国公司自身虽然不能控制但可以施加影响以改变风险影响程度的行业环境风险(中观环境风险);跨国公司自身可以控制的企业变量风险(微观环境风险)。
(一)宏观环境风险(一般环境风险)
宏观环境风险或一般环境风险是指那些影响各行业跨国经营环境的因素，包括一是政治风险，即指政治不稳定性与政治制度的主要因素变化相联系，其中的因素包括政治稳定性、意识形态等内容。二是政府政策风险，指影响商业环境的政府政策的不稳定性，其中包括无法预期的财政和货币改革、政府规章制度的变化以及收入汇出限制等。三是宏观经济风险，指包括经济活动水平、价格水平、汇率和利率水平的不确定性波动;四是社会风险，指当人们面对与他们自身价值观不相符的信仰和价值观时，可能会产生社会危机。社会风险可能是政治风险的前身，当然两种风险分属于两个不同的利益相关者集团——社会和政府。五是自然条件风险，是指影响经济产出的自然现象。如地理位置因素对跨国公司国际化区位因素选择的影响。六是文化风险，学者何曼青认为，不同的文化背景决定了供应者、竞争者、顾客与跨国公司发生业务往来的方式和偏好，以及与跨国公司进行竞争的战略、策略和技巧，同时还到跨国公司的其国际经济合作2009年第8期他环境因素如政治、法律、经济等发生作用。
(二)中观环境风险(行业环境风险)
中观环境风险或行业环境风险是指各行业内影响跨国经营的因素。一是投入物市场风险，指围绕着获取充足数量和质量的投入物，并投入到生产过程中的行业不确定性，主要包括技术、原材料品质、数量和价格等。二是产品市场风险，是指对行业产出需求无法预料的变化。这种改变可能因为消费者品味的变化，因替代品的可获取性的变化，因互补品供应的变化，或者因国内外政府政策对进口货物的不可预知性需求变化而变化。三是竞争风险，指由于无法预测产品市场中可获取的产品数量和类型，企业可能遭受来自同行业厂商的竞争压力，主要包括竞争者的价格、经营战略、其选择的市场的不稳定性，以及对本国和外国新进入者的威胁。四是技术风险，Miller认为技术创新影响着一个行业的产品或生产过程，同时也对这个行业构成了威胁，因为它可能会使行业内已经建立起的竞争和协作模式产生混乱。学者许晖认为技术风险还应包括由于跨国公司在行业个某些方面的技术领先性，导致专有技术有可能遭到窃取和非法占有的可能性。
(二)微观环境风险(企业变量风险)
微观环境风险或企业变量风险是指企业自身可以控制的，影响跨国经营的因素。一是生产风险，指跨国公司生产运营的不确定性，包括劳动力不确定性、公司投入物供应的不确定性以及生产不确定性。二是责任风险，指跨国公司在生产、销售过程中因担负产品质量、环境污染、人身安全等责任而面临的风险。三是研发风险，Miller称研发行为的不确定性结果就是对当公司投资于研发过程中出现的完成项目及项目产出特性的时间框架的不确定。四是信用风险，指企业面临的应收账款回收等涉及资金回收的问题。五是行为风险，指公司管理者或员工的本位主义行为，Miller在研究中认为，公司层面风险中的行为风险与公司内的代理关系有关。六是人力资源风险，或称劳动力不确定性，指员工生产率的变化、训练员工的有效性、员工和工会问题等风险。七是交易风险，指汇率风险对特定的、可识别的外币交易的现金流所产生的影响。八是投资风险，即跨国公司投资于东道国面临的经济状况、政治条件和政府政策的持续不确定性的集中体现。九是财务风险，指在跨国公司各项财务活动中，由于内外部各种不确定性因素的作用，使财务系统运行偏离预期目标而形成的经济损失的机会性或可能性。
三、中国跨国公司风险管理的内部问题
根据统计资料显示：有50%的企业风险来源于企业各级管理层，有30%的企业风险来源于自企业员工，只有20%的企业风险来源于企业外部。因此，分析企业风险管理的问题必须从企业风险管理的内部问题入手。与我国跨国公司的微观环境风险(企业变量风险)不同的是，风险管理的内部问题应该是微观环境——企业变量的核心因素，这同时也是与《内部控制——整体框架》(Inter， nal Control Integrated Frame—work，ICIF)框架和《企业风险管理——整体框架》(Enterprise Risk
Management-Integrated Framework，ERM)框架的内部问题都密切关联的核心因素——“内部环境”。
继美国发起机构委员会(Committee of Sponsoring Orga-nization)COSO于1992年发表《内部控制——整体框架》报告之后，又于2004年9月发表了《企业风险管理——整体框架》。与ICIF相比，由于ERM是ICIF某种程度上的拓展和延伸，这暗示着现代企业管理的风险管理与内部控制有密切的相关性。学术界对于风险管理与内部控制这二者的关系持两类意见：第一种观点认为风险管理包含在内部控制中，理由是ICIF中将风险评估作为企业内部控制的一个组成要素;第二种观点认为内部控制是风险管理的一部分，理由是ERM在借鉴ICIF的基础上发展起来，并在框架中明确指出风险管理包含内部控制。鉴于风险管理与内部控制二者的特殊关系，以及我国学者还没有将“内部控制”与“风险管理”进行逻辑统一并运用于跨国公司这一特殊企业组织。因此，可以将ERM框架与内部控制框架进行逻辑统一，然后再来分析我国跨国公司风险管理的内部问题。
从COSO的ERM框架来看，企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控等八个相互关联的构成要素。由于“内部环境”影响着企业风险管理战略和目标的制定、风险的识别和控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行，因此根据ERM框架，可以确定“内部环境”就是企业风险管理的核心因素，它是所有其他构成要素的基础;从国内外权威机构发布的内部控制框架的时间顺序来看，在1988年美国注册会计师协会发布《会计准则公告第55号》(SASNO，55)公告中，提出了内部控制结构由三部分组成，它们是控制环境、会计系统、控制程序。该公告首次将控制环境正式纳入内部控制范畴，凸显对环境控制的重要性认识。1992年美国COSO发表的《内部控制——整体框架》(ICIF)在内部控制理论的发展史上占有非常重要的地位，其提出的内部控制系统由五部分组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督。2007年我国企业内部控制标准委员会发布的《企业内部控制规范——基本规范》中提出，内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。美国的SASNO，55和ICIF都始终把“控制环境”放在首位，说明其居于整个内部控制的核心地位;结合我国的基本规范可以看出，内部控制中强调的“控制环境”主要是指对企业内部环境的控制上，强调的是内部环境问题，这与ERM框架中强调的“内部环境是企业风险管理的核心”实质上是一致的。因此对我国跨国公司风险管理的内部问题分析就应该从我国跨国公司“内部环境”的内容要素人手。ERM框架、SASNO，55、ICIF和基本规范关于内部环境的内容要素的提法各有差别但是基本上一脉相承的，概括起来，内部环境的内容要素主要包括企业文化、治理结构、内部监督和管理方法等四个方面。这四个方面的不利因素构成了其风险管理内部问题的主要原因：
(一)从企业文化角度来看：我国跨国公司缺乏科学的、统一的风险管理价值观。
一方面，风险管理理念是风险管理价值观的核心要素，而我国跨国公司管理者和员工的风险管理理念都存在非科学性。COSO报告曾明确指出，企业里的每个人对企业风险管理都有责任。但是，我国多数跨国公司的管理者的风险管理理念落后，导致其行为常常凌驾于风险管理规则之上，甚至有一些管理者还存在道德风险问题。这些跨国公司的员工工作时只凭领导意识办事，对风险管理的准则和制度也是一种选择性遵守。另一方面，我国跨国公司整体缺乏统一的风险管理价值观。近年来我国跨国公司的风险管理意识得到了一定的增强，但仍缺乏将风险管理意识上升为统一的风险管理价值观。这集中体现在，我国跨国公司母、子公司风险管理价值观的不统一。母公司的管理人员往往认为整个跨国公司的风险管理就是各个子公司各项制度、规章的统一和各方面资料、数据的汇总，忽视了研究子公司的业务营运风险及其与跨国公司整体风险的相关性;同时，子公司的管理人员也仅仅认为只要遵照母公司的规章制度即可，忽视了应与母公司形成互动式的风险管理。这种不统一的、非互动式的风险管理导致跨国公司整体风险管理能力长期低于应有的水平。这反过来又会加深子公司对母公司风险管理能力的怀疑，从而形成恶性循环。
(二)从公司治理结构角度来看：我国跨国公司的治理结构不规范。
企业风险管理的建设及有效运行，有赖于企业良好的公司治理结构。然而，我国跨国公司虽然形式上也建立了法人治理结构，具有了现代企业的形式，但远未达到内部权力相互制衡的效果，这是导致企业“一把手”的行为凌驾于风险管理制度之上的根本原因。问题最为突出的方面表现在：股东大会流于形式、董事会作用严重弱化、监事会的权力虚置。
首先，我国大多数跨国公司在历史发展过程中最大的一个特点，就是其大多由国有企业股份化、集团化改造而成，政府在公司形成过程中扮演了很重要的角色，股权过于集中，国有股“一股独大”，使股东大会流于形式。这使得我国跨国公司占比重最大的国有跨国公司风险管理设计与实施的依据不明，不能充分代表全部产权人的利益，造成终极所有国际经济合作2009年第8期者缺位，“内部人控制”现象严重。其次，我国国有跨国公司股东会(国资委)和董事会的公司法地位很高，但实际上高级管理人员的推荐、任免权，均由上级组织人事部门代为行使，这使董事会对经理人员的监管作用难以发挥。股东会和董事会在公司治理结构上被悬空，在地位上被下置，充其量只有具体经营事项的部分决策价值和应付外部监管的形式价值。这使得公司管理当局长期处于一些政府官员的直接干预之下，董事会不可能对政府的不当干预进行法律上的阻隔。因此，外部行政风险在这种董事会的构架下无法防范，从风险成因上来讲，这种权力缺陷是我国国有跨国公司各类风险事件发生的主要诱因。再次，我国跨国公司监事会的作用被严重弱化。2006年版《公司法》规定：董事会对股东会负责，但《公司法》却只规定了监事会的职权规定，却并没有明确它到底对谁负责，监事会地位尚不明确。在实践中，由于监事对董事会的依附性较强和缺乏监督手段，其主要职责限于事后的检查，基本不具备实时监控的职能，“监事会不监事”的现象比比皆是。 (三)从内部监督角度来看：我国跨国公司的内部审计不到位。
风险管理过程必须被施以恰当的监督。通常，企业的专项监督职能由内部审计来完成，内部审计是风险管理内部监督的主要内容，其作用发挥的好坏直接影响到风险管理的效果。而我国跨国公司的内部审计大多是应国家审计的需要而建立起来的，国家对公司内部审计机构实行双重领导体制，在行政上由企业主要负责人直接领导，在业务上接受国家审计机关的指导。由于这种审计制度的建立带有明显的外部政府压力的倾向，会导致以下问题：监事会内部审计模式的低效，内部审计局限于财务职能，内审人员缺乏风险管理的专业知识。
首先，我国跨国公司一般采取的是以监事会为中心的内部审计模式，而监事会往往只有监督权和建议权，对董事和经理并没有直接的制裁权，一般要通过股东大会才能执行，从而在客观上削弱了监督效率。有实证研究表明，监事会领导的内部审计模式的公司规模最大，但公司业绩最差。其次，我国跨国公司的内部审计仅是作为一个财务领域的职能部门，重点集中在检查会计报表等财务数据的真实性上面，很少触及经营管理的其他领域，没有发挥出世界500强公司的风险导向型内部审计对风险管理做出整体的分析、评价以及建议。据调查，现阶段我国企业有18.29%的被调查单位的内部审计机构在风险管理中不发挥任何作用;再次，世界500强公司实施的风险导向型内部审计，对具体实施人员有着很高的要求，要求他们精通于常规的审计程序的基础上，还应该具备风险管理的专业知识和经验。当前，我国跨国公司的内部审计人员大都是财会人员出身，其中少有接受过风险导向型内部审计的专业训练，缺乏相关的知识与经验，因此难以充分发挥内部审计在风险管理中的重要作用。
(四)从管理方法角度来看：我国跨国公司风险管理方法较为落后。
据ERM所述，企业风险管理各环节都需要一定的方法来支持。首先，跨国公司是一个多分支的组织系统，母公司与子公司之间的信息常常是不对称的，这可能会产生子公司提供不完全信息、虚假信息和延缓信息的提供等行为，而信息的真实性、及时性直接影响到风险管理的准确性和及时性。由于我国多数跨国公司内部在风险管理信息系统建设方面的滞后，导致其母公司与子公司之间不能形成有效的风险管理信息共享与互换，甚至有的子公司的下属部门即便发现了风险也没有相应的渠道向母公司汇报。其次，与发达国家跨国公司大量运用数理统计模型等先进计量方法进行风险管理相比，由于风险管理信息上的不完全等各种现实原因，我国多数跨国公司还仍是采用定性分析等较为落后的方法进行风险管理。这直接导致我国跨国公司不能准确地预测风险、识别风险和评估风险，进而影响我国跨国公司风险管理目标的顺利实现。
四、中国跨国公司风险管理内部问题的对策
(一)培育风险管理的企业文化环境。
从本质上讲，企业风险管理是培育在一种文化背景下具有统一认知和行为的模式。因此，我国跨国公司应将风险管理作为企业文化的重要内容并贯穿企业文化建设始终，以培养和加强管理层及普通员工科学的、统一的风险管理价值观，并自觉地落实风险管理的各种准则和制度到日常各项工作中;要通过企业风险管理文化的培育，将风险管理自然渗透到母公司和子公司以及跨国公司的各个业务单元、各个岗位和各个工作环节，使每个岗位和每个人在开展每项业务时都要考量上、下游风险及其相关性因素，以形成防范风险的互动式风险管理。在营造企业风险管理文化环境方面，我国跨国公司可以依靠书面形式的行为准则和规章制度来规范员工的行为，可以举办针对全体员工的风险管理培训，还可以在企业内部组织包括普通员工在内的风险管理工作内部评价，形成一个开放的风险管理文化环境，以发现更多的隐患。
(二)改进公司治理结构。
有研究表明，只有建立以科学的现代治理结构为基础的权力产生和运行机制，才可以理顺企业内部的各种权力结构，提升企业的风险管理能力。首先，在股东大会建设方面，要使股东大会真正成为代表全体股东利益的机构就要完善征集股票表决权办法和分类表决制，并通过一定切实可行的措施保障中小股东在股东大会上行使权力。其次，在董事会建设方面，一是完善独立董事制度，发挥其在决策中监督，在管理中监督的作用，并使独立董事的收入不与所任职的企业直接相关，防止独立董事作用异化，最终达到防止大股东操纵董事会。二是在董事会内部设立专门委员会——风险管理委员会，使董事会通过风险管理委员会的指导与推动作用，来实现企业的风险管理战略。三是针对我国国有跨国公司股东会和董事会在公司治理结构上被悬空的问题，在现有组织人事管理体制不发生重大变化的前提下，国有跨国公司应在治理结构上要利用权力整合与制衡原则，将政府组织人事部门和国资委“设定”为两家不同的“股东”。组织人事部门以人事权力为基础享有“股东会”的部分权利，包括董事长(兼党委书记)和董事会高管资格审查委员会主任(兼主管组织工作的副书记)的两名董事高管间接任命权(依公司法应通过国资委履行董事任命，因为国资委是法律上的唯一股东)：国资委以资产管理权为基础，经组织人事部门的授权，享有部分人事任免权利，包括任命董事总经理和董事常务副总经理。这样就可以在董事会层面产生了权力的制衡效果，同时没有回避实际治理过程中的干部管理权问题。最后，在监事会建设方面，必须保证监事会责权利的完整性，应从相关法规和制度上规定监事会履行职责的人员编制、资金来源，确保监事会责权利的落实。同时，强化监事会权力和责任，并通过相关的实施细则或条例、办法对监事会的职责予以细化，明确监事会失察的法律责任，使风险控制真正落到实处。如果能建立起监事会领导下的风险管理制度，通过事前介入、事中参与和事后监督也能在很大程度上降低企业风险。
(三)强化内部审计。
鉴于我国跨国公司还处于建立风险管理流程的阶段，其内部监督的主要内容——内部审计并没能在风险管理中真正发挥出作用。因此，现阶段我国跨国公司的内部审计在企业风险管理中应定位于建议者、协调者和监督者的角色，主要通过管理咨询和建议、管理协调和管理监督途径来参与风险管理。首先，对于内部审计模式，由于监事会的非有效监督，以监事会主导的内部审计有职能缺陷。审计模式可以调整监事会领导内部审计为以董事会领导内部审计。实践证明，董事会领导内部审计，在发现问题及时性、信息传递速度方面的效率较高，对提高风险管理决策科学性和风险管理效率非常重要;其次，对于内部审计职能，由于我国会计标准的变化，现代企业的财务资料操作会越来越规范，企业所有者真正关心的是如何实现企业价值最大化，如何有效防范风险。这就要求内部审计工作重点必须从传统财务领域的“查错防弊”扩展到企业内部的管理、决策及效益服务等企业经济管理和业务活动的各个层面、各个方面，内部审计的职能也应从审查的监督向评价、咨询、建议和协调等方面拓展;最后，对于内审人员的素质，内审部门要努力按照国际内部注册审计师协会审计准则的要求建立内部审计质量控制制度，强化审计的风险管理意识，提高内审人员的业务素质。其途径的选择，包括多专业地选拔内审人员，优化内审人员的知识结构，注重对其综合能力(审计、风险管理等)的培养和考核，加强对内审人员的后续教育和岗位培训，必要时可成立有关业务方面的专家小组，参与内审工作等等。
第四，建设先进有效的风险管理系统。
为了能降低我国跨国公司的母公司与子公司等各级信息的不对称程度，以达到防范风险的目的。首先，从信息流动方向来看，我国跨国公司应确保自上而下和自下而上两个相反方向的信息流动均畅通;其次，从信息沟通渠道来看，风险管理信息系统中需要沟通的信息必须以一个有效设计的风险管理组织结构作为沟通渠道来传递这些信息。各级风险管理部门负责收集和传递各个风险信息，整个跨国公司最高的风险管理委员会作为沟通渠道中关键性的角色应将这些信息汇总并处理;最后，从风险管理系统的有效性来看，真正有效的风险管理系统在准确地对风险值做出计算的同时，还能够实现事前与事后相结合，对已经避免的风险进行追踪，对正在发生的风险进行预测等。具体来讲，母公司必须在整个跨国公司内部建立一套有效的风险管理系统：一是建立覆盖整个跨国公司经营全过程的风险管理信息系统，通过固定化业务流程等，实现企业运营业务信息向风险信息的自动转换。二是建立涵盖整个跨国公司风险管理各个流程的风险预警分析系统，即采用现代风险管理技术——模型计量等风险管理方法，量化风险指标、收集风险预警重要信息，预测企业发生各种风险的可能性及其大小。
跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。 跨国公司是在两国或两个以上国家（地区）拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。 联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营；第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标；第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。 跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面： 一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理 这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。 如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司，那么，跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司，1875年创建的日本东芝公司，1899年的电气公司，德国乐嘉文洋行等等，这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前，跨国公司的发展缓慢，其经济实力十分有限，对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。 第二次世界大战后，随着经济生活国际化的发展，在国家垄断资本主义促进下，跨国公司广泛发展。至1988年，跨国公司投资总额达9628亿美元，为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%，全球已有2万余家跨国公司母公司，它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来，由于wto的成立，更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产，国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大，其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策，实行高度集中统一的管理，子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。 跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程，二次世界大战后，世界政治形势趋于稳定，许多国家都致力于发展本国经济，都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展，生产社会化程度日益提高，对管理的研究也就日渐深入，如果把众多的管理之论加以分类，大致有这样几种类型：以美国为代表的西方管理之论；以日本为代表的东方资本主义管理之论；中国的社会主义特色管理之论。从目前看来，西方现代管理思想大致可以分为七大学派，即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派，以上这些学术思想形成了现代管理思想，现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。 二、跨国公司向综合多种经营发展 虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。 多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。 三、以开发新技术推动跨国公司的发展 高技术是“未来世界经济的引擎”，故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐，更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。 （一）跨国公司在新技术革命中，始终保持领先地位。 跨国公司在新的国际分工中，若要保持优势，或从一种优势向另一种优势，就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中，始终保持领先地位，跨国公司始终在新技术部门占领先地位，战后迅速发展起来的新兴工业，如汽车、石化、制药和电子工业等，几乎全部为跨国公司的控制。 跨国公司注重于生产工艺的研究，每一个跨国公司都设有专门的研究机构，并得到政府大量财政资助，70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。 （二）跨国公司奉行特有的技术战略 跨国公司技术转移战略：从全球范围比较生产成本，选择最佳生产基地，以确保高额利润。首先，把研制的专利技术应用于母国的国内生产，垄断国内市场，并通过产品出口满足国外市场的需要。其次，经过若干年后，再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司，取得当地市场的技术优势。再次，又过若干年后，再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力（或运用生产技术的能力），投资能力（或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力）和革新能力（它使研制新产品和提供新服务成为可能）。 四、跨国公司从利用价值竞争手段，转向非价格竞争手段争夺世界市场。 传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本，以低于国际市场或其他企业同类商品的价格，在国外市场上打击和排挤竞争对手，扩大商品销路。 非价格竞争是指通过提高产品质量和性能，增加花色品种，改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务，提供优惠的支付条件，更新商标牌号，加强广告宣传和保证及时交货等手段，来提高产品的素质、信誉和知名度，以增强商品的竞争能力，扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力；(1)提高产品质量，逾越贸易技术壁垒；(2)加强技术服务，提高商品性能，延长使用期限；(3)提供信贷；(4)加速产品升级换代，不断推出新产品，更新花色品种；(5)不断设计新颖和多样的包装装璜，注意包装装璜的“个性化”；(6)加强广告宣传，大力研究改进广告销售术。 五、跨国公司扩大内部贸易 跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来，不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性，不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难，但从所获得的不太多的资料中发现，跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。 与跨国公司之间的国际贸易相比，跨国公司内部贸易有以下特点：第一，一般来说，在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易，比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因，主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动，是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势，而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势，为了不使已付出的高昂的代价付之东流，将所有交易都在公司内进行，不失为一种明智的选择。第二，公司内部贸易的产品构成主要是最终产品，其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明，公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系，即产品的加工程度越高，其内部化率越高；反之，则内部化率越低。第三，公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化，而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点，而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。 可以预料，跨国公司除了有更大发展之外，在未来10年还将会出现三种趋势：按“国际化经营三阶段”论，专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心，即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”，即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段，即国际分工阶段。据预测，新世纪将有大批公司进入第三阶段，即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区，最终成为“无国界企业”。 美、欧、日三方跨国公司“三足鼎立”雏型已见眉目，今后将是他们演绎“三国志”的时代参考资料：陈晶瑛《论跨国公司的主要经营特征》
跨国并购文化整合问题探讨论文
摘要：并购是实现企业快速扩张的外部成长途径，全球已经历了五次并购浪潮。随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨，近年来我国企业跨国并购活动也风起云涌。但我国企业跨国并购的整体绩效并不乐观，原因之一是企业忽视了并购后的整合，尤其是文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。文化冲突可以导致被并购方员工的低承诺和不合作、被并购企业高层经理离职率上升等问题，最终导致企业并购后的整合失败。因此在并购后实施有效的文化整合是保证跨国并购后整合成功的关键点。本文从分析企业文化的含义和特点以及企业文化整合的内涵出发，论述了企业文化整合的内容与模式，总结出跨国并购文化整合策略，并提出了跨国并购文化整合的应该注意的几个问题。
一、跨国并购后企业文化的含义与特点
(一)、企业文化的层次解析
企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下，在长期的生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观，并以此为核心所产生的行为规范和经营风格等。企业文化层次包括国家文化、企业文化和个人信念与价值观。国家文化层面指一个国家或民族在其历史发展过程中所形成的价值观念、思维方式、制度等的总和，包括民族传统、历史、宗教信仰、地理企业并购后的协同效应及其整合环境等。因为企业文化是在一个国家的大文化背景下产生和运作的，企业文化与国家文化的价值观、准则和信念交织在一起，国家的主导文化影响企业的价值观念和管理方法等。因此国家文化是企业文化的国家宏观层面。企业文化层面是企业在经营过程中形成的独特的、不同于其他企业文化的文化特点。它影响着工作和组织生活的各个方面，这包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励其下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。每个企业都有自己独特的文化指导企业的发展。个人信念与价值观层面是指企业的经营管理和运行是由人进行的，个人的价值观和信念对企业运行的过程有很大的影响，尤其是高层管理人员，他们的价值观会在企业管理制度制定和实施方面有重大的影响。因此，个人信念和价值观是构成企业文化的微观层面。
(二)、跨国并购后文化冲突产生的原因和特点
1、跨国并购后文化冲突的表现
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。很多学者对其进行了研究。企业合并后不同的民族文化和企业文化会引起碰撞与冲突，具体表现在：①企业文化的冲突。企业在精神文化、制度文化以及行为文化等方面方面的差异导致了文化的冲突。②决策模式的冲突。并购后决策模式包括具体的决策流程、参与者和最后负责人等。不同的企业决策系统不同。如德国企业的决策系统是员工和管理层可以就企业内的问题进行共同决策;而美国企业更加注重效率，提倡管理者在其权限范围内独立自主地作决策。此时，原有的两种决策模式必然会产生冲突。③经营理念和经营方式的冲突。
不同文化环境中的企业，在如何权衡经济效益与社会福利、短期获利与长远发展等问题的时候，会表现出很大的差异，从而产生冲突。④价值观的冲突。来自不同母文化背景下的管理者和员工都秉承自己所习惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，不愿或者难以接受“他文化”，产生价值观的冲突。
2、跨国文化冲突产生的原因
文化冲突产生的原因主要可以分为以下几个方面：①社会文化背景的差异性。企业文化是在企业所处的大的社会文化背景下产生的，不同社会文化的价值观念、行为方式对企业文化的形成有着深刻的影响，社会文化背景的差异使双方企业并购后产生文化冲突。②企业个性的差异。所谓企业个性，是仅属于本企业的特质文化，它反映本企业的价值观念。企业个性源自于企业的成长过程，不同企业经历的不同成长过程导致了企业文化差异，进而导致并购后的文化冲突。③企业家个性的差异。由于每个人的个性不同，价值观念及行为方式也存在着差异，特别是成功企业的领导人一般有着更加强烈和鲜明的个性，并将这种个性烙入企业的文化之中，使不同企业的文化显现出不同的特色。
3、跨国并购后文化冲突的特点
企业并购后文化冲突的特点可以两个词来表示：排斥性和可整合性。一方面，冲突导致排斥性。企业文化差异表现出来的文化冲突很可能是并购企业双方都抵触的、不愿意融合的，因此必定导致对对方企业文化的排斥。另一方面，冲突的可整合性。既然企业的文化是自己形成的，那么就是可以整合的(当然这除了国家层面的文化)，并且通过整合还可以给新企业的文化带来改进。因为不同的企业文化在竞争中肯定有可以给本身带来竞争优势的方面，来自不同文化背景的企业，通过并购整合文化差别和观念的冲突，提供了双方企业文化共享的条件，从而使跨国公司的新文化具有独特性。例如，对于服务业来说，使客户满意是企业的宗旨，如果目标企业在这方面有着更为深刻的认识，已经在企业中的员工中形成了共识的价值观，那么融合这种企业文化将给企业带来更为有利的竞争优势。总之，排斥性和整合性是并购企业文化冲突的显著特点，从这个特点我们可以得到这样一个结论：并购产生文化冲突是必然的，两个企业文化的相互排斥也是必然的，但是，我们可以有办法消融这种冲突以实现企业文化的协调改进，这个办法就是并购企业文化的整合。
二、跨国并购企业文化整合的内涵与意义
(一)、跨国并购企业文化整合的内涵
并购文化整合就是解决两个企业并购后由于文化差异产生的矛盾的过程。具体而言，企业文化整合是企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。它不仅体现于企业的发展战略、经营思想、管理哲学等方面，也深深渗透在企业职工的精神风貌、行为准则、对企业认同感等方面。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃一个吸收和消融的过程。有以下几个方面的含义：①文化整合包含国家、民族、组织和个人等几个层面，将几个层面结合起来进行整合。②企业文化不仅趋于内部各个层次的、局部范围内的整合，而且趋于企业整体范围内的一体化。③优势企业文化以各种形式向其他文化传播和扩散。④企业文化对其他内生或者外来特质的文化进行吸收、同化和融合。
(二)、跨国并购企业文化整合的意义
企业文化的整合对于跨国并购成功与否具有及其重要的作用，而跨国并购是否成功体现在并购价值创造和协同效应的结果上，因此，也就是说，企业文化整合对于价值创造和协同效应的产生有着重要的作用。根据著名企业咨询公司科尔尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，这里的症结在于并购时往往忽视了合并双方能否接受对方的文化，员工能否真正合作。例如奔驰公司和克莱斯特公司的强强联合，由于双方巨大的文化差异，在短时间内这场合并变成了戴姆勒—克莱斯特公司的巨大包袱。
由此可见：并购企业文化的整合对于并购有着特殊重要的意义。
具体表现在以下几点：①文化整合直接影响并购的成败。文化整合可以很好的解决不同企业间的文化冲突，使据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。②增强新组织凝聚力。文化整合使并购企业双方奠定了一个共同的'企业文化根基，经过从精神层、制度层到物质层的全面文化整合，吸引企业的每一个成员并凝聚成一股合力，使之同心同德共谋企业发展。③促进协同效应的产生。文化冲突会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，如果不能对文化冲突进行有效的整合，员工间的合作程度会降低，造成效率的下降。
文化整合可以促进企业竞争力整合和人力资源等整合，从而减少内部冲突，促进公司内部资源和管理的互补及公司能力的单项或双向转移，从而减少协同效应实现的时间，促进协同效应价值的创造。④增加文化差异可能创造的文化价值。文化资源观提到，文化差异本身可能就是一种稀缺资源，可以为跨国并购活动创造价值。跨国并购可以被视为跨国公司获取本国所缺少的企业文化素质的有效途径，通过企业文化素质的获得与整合，可以为并购创造价值。
三、跨国并购文化整合的内容与模式选择
(一)、文化整合的内容
(1)企业价值观的整合。企业的核心价值观是企业文化的核心，也是企业在长期而独特的经营过程中形成的对生产经营行为的选择标准、判别标准和评价标准，属于正式规范层。要把原来不同文化背景下员工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范，是企业跨文化整合的最难点。
(2)企业制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面,包括领导体制、组织结构、企业管理制度三个方面。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制定，形成新的制度文化。
(3)企业物质文化的整合。它是由企业员工所创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，处于企业文化的最表层,是企业文化最直接的外在体现，引起的冲突内容较少，也最容易协调和整合。
(4)企业行为文化的整合。行为文化是指企业员工在生产经营、宣传教育、学习娱乐中产生的活动文化，它是企业精神、企业价值观的动态反映，是企业文化的外显层，所引发的冲突比较容易改变。对行为文化通过学习、教育、训练加以整合调整可以形成新的职工行为准则。
(二)、跨国并购文化整合模式的选择
一般而言文化整合分为以下四种模式：(1)文化替代模式。并购方的企业文化取代被并购企业的文化，将文化注入给被并购企业。这种模式一般发生在被并购企业的经营状态不好，并购企业的文化拥有被并购企业优秀的企业文化而运用的文化整合模式。
(2)文化融合模式。并购双方经过双向的渗透、融合，形成包含双方文化精华的混合文化。一般发生在强强联合时，双方都有优秀的企业文化，彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化。
(3)文化分隔模式。并购双方为了避免企业文化的冲突而保持双方企业文化的独立性，使并购企业和被并购企业都保持原有的企业文化。一般发生在双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立，在文化整合上的难度和代价较大的情况下。
(4)文化再生模式。在并购后整合出一种新型的优秀企业文化。
一般发生在弱弱合并的双方。弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模，实现规模效应。而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分，这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
四、跨国并购文化整合的策略
(1)选择合适的文化整合模型。
并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。综合上面两种因素与上面四种具体的整合模式，在选择整合模式时应注意以下几点：①当并购发生在相关产业且并购方是多元化企业时，可以选择文化融合模式。②如果并购双方战略相关性不高，但文化呈多元性，则可以选择替代模式。③当并购双方战略相关性低，并主张单一文化时，选择文化再生模式。④如果并购企业战略相关性高，但文化兼容性低时则选择文化分隔模式。
(2)目标企业文化的审慎调查。即在并购前调查并购目标公司的文化，包括分析双方的国家文化、企业文化和内部组织文化等。通过调查分析并购企业与目标企业的文化是否可以有效的融合，从而确定文化整合的可行性。因为正如我们上面所阐述的，文化的有效整合对于并购价值的创造有着重要的影响。
如果双方文化通过整合可以有效的融合，则并购文化整合具有可行性，如果双方文化融合的可能性太小，则并购企业应该考虑是否取消并购。
(3)进行跨文化培训，建立共同的组织远景。
并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化通过培训有了一定的了解和认识，益于双方建立相互信任和理解，从而有助于推进并购企业的文化整合。这类培训主要培训对双方企业文化的认识，语言的学习，冲突的消融等。目的在于减轻员工遇到文化冲击而产生的压力，在新环境中学会正常地工作;促进员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，加强团队协作精神与公司凝聚力等。
通过跨文化培训，在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其根本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望[24]。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使并购后公司更加紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
(4)掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合并购企业对企业文化的理解不能仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，把它当作一种对内和对外宣传的工具。并购公司的管理者应该遵循企业文化的要求，将所有文化整合实施的计划付诸于实际行动，才能使企业文化形成有效的整合。
(5)列出整合过程中可能出现的问题加以分析并找出合适的解决办法根据文化审查的结果，企业就可以根据各自处理问题所体现出来的文化来分析整合过程中可能出现的相关问题。此后，针对提出的问题弄清意见不一致的原因制定合理的解决方案，从而提出合理的意见和建议。
五、跨国并购文化整合应注意的问题(1)跨国购并中文化整合是为公司实现业务协同、财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的，只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度。因此，文化整合过程中应该把整合内容与上述方面的内容联系起来，不能单纯为了文化整合而整合。
(2)跨国购并中并不存在着单独的文化整合措施，所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整、组织机构变动、管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中。所以应该把文化整合贯穿公司购并整合的全过程。
(3)把握整合的原则。主要有：整体原则。即在进行文化整合时，必须在并购方经营战略的指导下，兼顾双方的利益;平稳原则。在文化整合过程中降低文化融合中造成的震动幅度，实现平稳过渡;兼顾企业内部亚文化原则。在跨国并购文化整合过程中，应注意处理好内部亚文化，保证新企业在各方面都能健康发展。
战略分析可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上.一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理;二是强有力的品牌意识,保持其在国际市场上长盛不衰.很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性,但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的.这是一个应用80/20规则最完美的例子.主要的少数是关键的.但是也并不是唯一的(The Critical, The Few, The Vital, But Not Necessarily the Only),可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题.可口可乐的玻璃瓶的形状的灵感是看到一位穿着长裙的女子，而联想到的。（曲线）（2006年3月29日，上海）今天，在可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司联合举行的“要爽由自己，畅享3DQQ秀”主题新闻发布会上，双方宣布结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，其深受年轻人喜爱的可口可乐 网站将在拥有逾4.6亿注册用户的在线生活平台腾讯公司的技术支持下，借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级成中国首个运用3D形象的在线社区，为年轻消费者提供革命性互动沟通体验。 可口可乐不断用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并致力于带给他们最热门的潮流和文化，可口可乐 网站的建立，完美地诠释了这一品牌战略方向。 网站自2005年4月推出，立即受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业, 积极倡导并推进“在线生活”战略, 致力为用户提供包括咨讯、沟通、娱乐、交易等在内的全系列优质网络服务。双方的结盟必然令 网站焕然一新，为消费者提供360度的全方位在线沟通平台，使其娱乐性和互动性跨上新的台阶，共同打造深受年轻人喜爱的在线娱乐休闲生活。 可以预见，可口可乐 网站引入腾讯3DQQ秀虚拟形象技术这一革新创举，将一改过去网络在线聊天单一的文字沟通方式，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，成为时尚潮流的风向标。可口可乐突破传统营销模式，运用全新的“数码”营销策略，激发年轻消费者的激情触点，而可口可乐 网站由2D向3D的升级, 无疑朝这个方向迈进了一大步，具有里程碑式的重大意义。 可口可乐(中国)饮料有限公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁说：“可口可乐很高兴能与腾讯合作，共同将 网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D。在中国，腾讯是即时信息与在线生活的领军企业。腾讯创新的强大技术使得可口可乐 网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供无与伦比的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐‘要爽由自己’的激情生活。” 此外，腾讯特别为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象将陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。 对与可口可乐公司的战略合作，腾讯科技有限公司总裁刘炽平先生说：“腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但我们有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新！腾讯很荣幸与可口可乐公司这样的全球化企业进行战略合作，双方的合作势必将更进一步推动腾讯公司“在线生活”战略的实现，为中国用户提供更美妙的网络体验！” 值得一提的是，可口可乐与腾讯公司联合开展的数码营销将不仅仅局限于网络平台。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐已在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐 网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐 网站上换取丰富的数码奖品。四大武器 1、广告宣传 可口可乐的前任老板伍德拉夫有一句名言："可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？"1886年可口可乐营业额仅为50美元，广告费却为46美元；1901年营业额12万美元，广告费为10万美元，如今可口可乐每年的广告费竟超过6亿美元。 如果算一笔账，1886年可口可乐投入的广告费为92%，1901年为83.3%，可能只有这个92%和83.3%的惊人之举使可口可乐这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料，卖了个世界第一。 广告，无疑是使一个产品成功并扩大市场占有率的法宝，一个99.61%都是碳酸、糖浆和水的产品，居然能远销全世界，桃李满天下，靠的就是大规模广告宣传。 除了不惜血本的投入外，可口可乐的广告内容也是煞费苦心。紧跟时代与环境的变化而变化。 然而，虽然强大的广告攻势成就了可口可乐品牌的基础，但可口可乐从不期望从一条渠道获得品牌的全面提升，而是一直坚持多条渠道并进。探询可口可乐在品牌经营中的成功之道，有一个非常显著的特点，就是品牌经营渠道的多元性。 2、体育营销 对企业来说，赞助体育赛事更是一件"增值"度极高的运作，它可以提升企业形象、扩大品牌知名度；有利于产品促销；增强与消费者的亲和力与沟通；促进企业文化(职工凝聚力与自豪感)发展；为企业公关及招待客人提供机会。总之，由于赞助体育赛事而得到了明显的好处，也使赞助企业得到了丰厚的回报。 因此可以说，赞助使体育与企业获得了双赢，赞助是合作双方各取所需、相得益彰之举。而可口可乐的品牌经营中，此方面的功夫可谓做得淋漓尽致。这单从影响力巨大的奥运会及足球运动中，就可看出可口可乐巨大的投入。 2001年7月13日对许多中国人来说是一个不寐之夜，当13亿中国人企盼萨马兰奇口中那个一字定乾坤的"Beijing"时，可口可乐公司的几辆送货车正疾行在北京的街道上，它们的目的地是分别坐落在北京东南西北的几座大型超市，为的是赶在第二天大清早超市开门前将一种庆祝北京申奥成功的特制"金罐"饮料摆上货架。 可口可乐的这款申奥成功特别纪念金罐，以代表喜庆的金红两色作为主调，加入了长城、天坛等北京的代表性建筑以及各种运动画面，罐身图案中央，可口可乐从古典弧形瓶口飞溅而出。纪念金罐共限量生产3万箱、72万罐。 "金罐"在两日内就告售罄，很多市民是买来收藏，纪念罐底有从11到17的钢印，为了收集齐全有人就干脆将整箱可乐打开一罐一罐地挑选。 实际上，可口可乐公司与世界上200多个城市都有紧密联系，不管哪个城市申办成功，可口可乐对奥运支持的全球策划在这之前就已经确定，也就是说，当时无论是北京还是其他城市身板成功，可口可乐公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可谓不大。 对"金罐"销售案，专家也给予了较高的肯定。奥运商机尽人皆知，可口可乐自1928年起就一直是奥运会的赞助商，对此自然心知肚明，因此北京申奥成功后它的快速反应是可以预期的。符合一个跨国公司的做派，可口可乐宣传重点放在了与中国人民共贺申奥成功的企业形象上，而不增加销售额。而具体方案也符合老牌大公司的作风，积极快速同时稳妥，但实行起来却需要资金实力，良好的营销网络以及平时严格的管理，这一点是其他企业不容易仿效的。 可口可乐与奥运会的渊源是非常深的。从1928年起，可口可乐就成为奥运会的全球赞助商，熟悉这个领域的商家都很清楚，奥运会全球赞助商的投入多，每个公司约2500～4000万美元，除提供资金支持，还提供重要技术服务。这些商业伙伴对奥运会巨额投入主要是为取得附有奥林匹克标识产品的专营权。商家可得到以下回报： ①良好的公众形象；②奥运会期间的款待；③广告与促销机会，奥运会电视转播中的广告优先权；④网点经营权、橱窗机会；⑤隐性的营销保护；⑥知名度。 奥运会也历来是饮料公司的狂欢节。可口可乐与另一饮料巨头百事可乐历来是竞争对头，每一次奥运会两家的竞争都比金牌争夺更激烈。1980年莫斯科奥运会上，百事可乐下大本钱占了上风，结果打开了原苏联的市场。可口可乐对此耿耿于怀，发誓在此届奥运会上报仇。为此，可口可乐一下子将报价提高到1300万美元，是底价的3倍。不给百事可乐任何余地，果然一举成功，成为饮料行业的独家赞助商。 受可口可乐青睐的还有另一项全球性体育活动--足球。自1930年第一届世界锦标赛以来，可口可乐公司支持足球已有70多年的历史。"可口可乐"支持全世界每一个层次的足球，从基层的计划到代表最高水平的国际赛事--世界杯。 1974年以来可口可乐公司一直与国际足联保持密切的联系。"可口可乐"与国际足联合作，成为每届世界杯最主要的赞助商之一。可口可乐公司与所有六个洲际足联都有联系，并且赞助欧洲、亚洲、南美、非洲四大足联的重大比赛。 "可口可乐"不仅是赞助商，而且是足球运动的推动者，可口可乐在世界各地开展了大量发展足球运动的基础工作，例如在亚洲，"可口可乐临门一脚"的教练培训计划已举办了十多年，其目的就是培养青少年足球教练和青年球员的比赛技术。目前，整个亚洲已有500多支足球队参加了这项培训。 而仅在中国，可口可乐与中国足球的结缘就更加密切与广泛。2001年1月22日，中国足协和可口可乐（中国）饮料有限公司在北京联合宣布，在今后的两年中，"可口可乐"将全面赞助中国所有级别的国家足球队，包括各年龄段的国少队、国奥队、男女国家队等。"可口可乐"和中国足协的这次合作，标志着在中国足球的历史上，第一次由一家全球性企业全面支持各级国家队的建设，使各级国家队有了统一的形象标识，而可口可乐此举恐怕是基于对中国球市及球迷的广泛了解，为自己的Logo一次次出现在球迷眼中，更为自身赢得亲和力。 许多球迷也许还记得2001年10月22日这一天，冲出亚洲的中国足球队回京，作为中国之队合作伙伴的可口可乐(中国)饮料有限公司特别在北京设宴庆贺中国队期待已久的胜利，并由中国业务总经理戴翰北先生向中国足协专职副主席南勇赠送300万元的奖金支票，率先褒奖为中国足球的飞跃而不懈努力的教练、队员及中国足协管理人员。从会上成群的记者围挤到会后各大小报刊连篇累牍的报道就可以看出，这场活动给可口可乐带来的良性公关效果要远远超过300万元，包括前段时间对北京成功申奥的赞助在内，可口可乐对中国体育事业的支持为自己赢得相当高的美誉度。 此外，各市的可口可乐装瓶厂也联合本地足协、教委及体委，举办"可口可乐"杯大、中、小学生足球赛，深入开展"足球从娃娃抓起"的活动，同时也把自己的Logo从娃娃时代灌输到这些未来的中国消费者心中。据说，2001年可口可乐再各地共举办了数千场学生足球赛，共有近十万名球员参加了比赛。而除去这些直接参与者，全国的大中小学生加上各地媒体的宣传，可口可乐有赢得多少消费者，恐怕大家都是心知肚明的。 从可口可乐对体育运动的"热心"上，我们的企业也许该尽快改变"赞助是慈善事业"、"赞助是买广告或买冠名"等观念，克服急功近利的短期行为，像可口可乐那样，把对体育事业的支持纳入企业运营的整体规划中，成为品牌经营的高效决策。 3、本土化 一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。 可以说，如今的可口可乐已经成为了一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略，比如可口可乐公司的广告口号是"无法抓住好种感觉(Can’t beat that feeling)，在日本改为"我感受可乐"(I feel cola)，在意大利改为"独一无二的感受"(Unique sensation)，在智利又改成了"生活的感觉"(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置，换言之，本土化随处可见。 《远东经济评论》曾有一篇文章谈到：可口可乐饮料品种的多样化，部分可以归功于公司现任首席执行官杜达夫。早在20世纪80年代，他是可口可乐在日本的总经理，他打破传统，使公司的产品跨出碳酸饮料的领域，以迎合日本人的口味。由此，产生了Georgia罐装咖啡和Royal Milk Tea，以及一批果汁饮料和健康饮品。这个战略在日本迄今都非常有用。可口可乐在日本销售的产品中，有三分之二是非碳酸饮料，Georgia更是成为最畅销的品牌。甚至在日本经济不景气的情况下，日本仍然是可口可乐赢利最大的市场。 所以，当可口可乐经历了公司历史上最惨淡的两年后，杜达夫在1999年12月被任命为CEO，他开始着手将在日本的经验应用到全球市场上。他的全面调整可口可乐的战略包括两个步骤：一是将重心从苏打水转向发展迅速的茶、水和果汁饮品；二是使可乐饮料对各地市场的反应更敏感一些。他所称的"本土化思维，本土化行动"的战略，需要对这家一度只靠一种饮料创造奇迹的公司进行剧烈的改革。 可口可乐亚洲区总裁桑迪·艾化称："本土化理念实施的直接结果就是可口可乐比过去任何时候都更加贴近消费者"，可口可乐的董事长杜达富表示"只有本地化的饮料才是畅销的饮料"，可口可乐(中国)饮料有限公司总裁可安也声称：可口可乐实行的一系列"本土化"措施，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。事实上，可口可乐在品牌推广方面采用中国传统12生肖贺岁包装，运用时尚的信息时代概念，并以中国人熟悉和喜爱的名人做广告代言人等等策略，或许正是可口可乐保持品牌活力的独门功夫。 而剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也可再一次印证了本土化经营能为跨国公司的发展插上翅膀。 作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业---北京可口可乐饮料有限公司，其20年的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。北京可口可乐饮料有限公司副总经理韩承平先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的，与其它方面的本土化相比，营销理念的本土化是经过了一些曲折的。 在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统。长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界软饮料市场的48%。 最初，可口可乐在中国的销售方式也是坚持全球一贯的营销理念，采取直接销售到零售点的做法，批发渠道开发并不积极。但是，在实践中他们发现，北京有着地域的特殊性，北京作为中国的政治文化中心，常常有大型国内、国际活动，交通管制对于可口可乐这种快速消费品的运送来说，是极大的无法逾越的限制，同时，企业要在短期内建立庞大的零售网络需要投入巨额资金，这将会加大企业成本，削弱产品的市场竞争力。 可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。北京可口可乐饮料有限公司根据中国国情很快调整了营销方式，开始与批发商合作，优势很快便体现出来。利用批发商的网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，把产品送到各零售点，企业降低了成本，扩大了市场销售，批发商也获得了利润，消费者能在任何地方随时喝到可口可乐，这样一个三赢的结果，让各方都受益。 可口可乐总裁杜达夫十分清楚中国入世对可口可乐意味着什么。他去年11月来华时，透露了可口可乐在中国的下一个5年计划：可口可乐将设6家新厂，总投资额为1.5亿美元，届时，可口可乐在中国的灌装厂将超过30个，几乎覆盖整个中国，从而完成中国入世后的可口可乐新布局。而抛开传统的经销模式，开辟中国特色的与批发商合作的销售方式，也是其"本土化"的一个战略。据了解，目前有600多家批发商与北京可口可乐饮料有限公司结成了合作伙伴关系，这些批发商的年销量是北京可口可乐饮料有限公司总销量的一半以上。 除了在营销方式本土化外，北京可口可乐饮料有限公司还在产品包装上大做本土化文章。去年春节"阿福"的形象让中国消费者倍感亲切，随后，12生肖、申奥金罐、中国之队足球版，直至今年春节的剪纸等各种具有中国色彩的包装，都让消费者感到可口可乐就是本国的产品，对于增加销量起到了推动作用。这也正是可口可乐的聪明的做法。让消费者在潜移默化中认同自己的品牌，感受品牌的亲和力。 4多元化 8月12日，五六个身穿蓝白条短裙的女孩站在北京地铁四惠站站口，微笑着向过往的行人赠送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司与可口可乐公司联合组建的新公司---BPW(全球饮料伙伴)在全球范围内推出的第一代产品。该产品于2002年7月31日开始在北京上市。 据刚刚升任BPW公司对外事务副总监翟嵋女士讲，短短两星期时间，雀巢冰爽茶在可口可乐老顾客群的市场铺货率(有该产品的市场占市场总数的比率)已达99%。翟女士说，在新公司中，可口可乐和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的历史，可口可乐公司拥有全球最大的饮料销售网络，目前全世界200多个国家和地区每天有十多亿人次饮用该公司的产品。BPW集两家公司之长，使用雀巢的注册商标，和北京可口可乐有限公司的销售网络及灌装生产线，开发出了其第一代产品。 据翟女士介绍，雀巢冰爽茶创造了融合东西方茶文化的独特西式茶口味，以20至29岁的白领阶层及追求时尚的年轻人为目标客户群。 可口可乐方面还表示，这只是可口可乐在2001年迈出的第一步，今年可口可乐还将进一步更新业务运行的结构和模式，扩大品牌和产品的范围，与特别合适的战略伙伴建立联盟，探索新的市场机会和进入高增长的市场。 这也验证了《远东经济评论》不久前的一篇评论，该评论说，可口可乐是一家有116年悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的"全面的饮料公司"。亚洲是其新战略的核心基地。 据统计，可口可乐公司总部以可口可乐为标志的logo构成了公司的旗舰商标，另外还有超过160个其他的不同品牌在可口可乐公司生产或由他们来销售。其分支机构分布在全球的200多个国家中，事实上，公司70%的产量和80%的利润都来自美国本土以外。 有人说，由于可口可乐的旗舰品牌很难有再多的起色，公司正在将目光转向其他产品，寻找新的提升力。可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种，从乌龙茶到新时代风格的水果混合饮料、高热量的能量饮料，甚至到最古老的饮用水。也就是说，可口可乐正在通过多元化的经营扩大品牌影响范围。这其中曾有一个曲折的过程。因为可口可乐一度希望全球化，1980年代末曾在广告攻势中打出"给世界一罐可口可乐"的广告语。现在，它却在走向本土化，根据不同国家人们的口味"量身定做"饮料。可见其在品牌经营战略中意识到多元化的重要性。 在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用"本土化思维，本土化行动"战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。 在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司的方向发展，并且其多品牌战略已经初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。 抢占新兴市场同样是可口可乐公司多元化品牌发展战略之一。2000年6月22日，一辆载有几百箱可口可乐的卡车经中国丹东市驶入了朝鲜。据悉，这是当年6月19日美国政府正式公布解除部分对朝鲜实施了长达50年的经济制裁后的第一批正式运往朝鲜的可口可乐，而可口可乐公司更成为美国第一家叩开朝鲜市场大门的公司。 据可口可乐总公司发言人罗伯特-巴斯金称，这车可口可乐是在公司的直接监督下进行运输的，可以预见公司今后的经营策略会考虑提高朝鲜市场的份额。据悉，可口可乐公司瞄准了朝鲜2000多万人口的消费市场，但由于美国政府对朝鲜的经济制裁政策，使朝鲜成为可口可乐公司少数几个尚未开拓市场的国家之一。所以在韩国总统金大中历史性的访朝之旅后，美国总统宣布解除部分对朝鲜的经济制裁的话音刚落，可口可乐公司便迫不及待地以"第一个吃螃蟹"的姿态抢滩朝鲜。 尽管可口可乐公司没有标榜自己是第一家与朝鲜做生意的美国公司，但人们大概不会忘记它的另一次抢滩壮举。1994年，美国取消对越南的经济禁运之后，可口可乐公司便迫不及待地冲进了越南市场。这家世界头号饮料公司的迅速反应能力有目共睹，又如在柏林墙推倒之后的第二天，可口可乐公司的饮料就摆上了原东德人的餐桌。 以上种种新兴产品及新兴市场领域的开拓行为，使可口可乐品牌在广泛领域内得到推广与提升。时至今日，可口可乐的饮料行销全球近200个国家，公司90%的收入增长来自海外市场就可谓顺理成章了。 "我们存在，所以我们创造价值，这同样是我们最终的承诺：不断增强企业的品牌效应。作为世界上最大的饮料公司，我们让全世界为之振奋。我们通过发展多种碳水化合物或纯天然的超级软饮料，和营养丰富的无酒精饮料来实现我们的目标，来为我们的公司、合作伙伴、用户、持股人和商业团体增值。"可口可乐人如是说。 行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异.两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方,而是为了获得优势和利润.启示对中国企业的启示启示企业的经营模式必须体现:(1)对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证,并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势.(2)以消费者为中心,把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上.组织模式必须与经营模式相适应.
印度“可乐事件”已经持续了一段时间。这个由一家公益性质的科研机构叫板跨国公司产品质量标准的事件，虽然发生在我们的邻国，但其中所暴露出来的一系列问题，我们认为具有普遍性意义，在很多发展中国家都能寻到类似的现象，值得我们深入反思。比如，对于引进和监管跨国公司，我们应该设置怎样的监管标准；是不是看到了跨国公司的标签，我们就应该先验性地给予其超国民待遇的信任；跨国公司是否在不同的国度就应该采取不同的产品标准；对于一些采用不同标准的跨国公司，我们又怎样将对他们的监管与国际接轨，等等。 他山之石可以攻玉。今天起本报推出“印度可乐事件启示”系列评论，就印度可乐事件所产生的普遍性问题，结合中国的国情尤其是跨国公司在中国的生存状态展开反思，希望引起有关监管机构、跨国公司以及社会舆论的进一步思考。 在印度遭到批评的可口可乐和百事可乐，除被指控产品本身存在安全问题外，其生产所带来的水资源短缺及污染问题才是真正激怒当地老百姓的关键所在。那么，这些可乐巨头们遭遇的不仅仅是一次产品质量危机，甚至可能影响其数百年经营塑造出来的负责任的企业形象。 据印度科学与环境中心称，在印度的多个邦，由于可乐工厂抽取大量地下水生产软饮料，导致当地地下水严重衰竭，附近村庄出现严重水危机。同时，可乐工厂将化学废弃物随意掩埋，造成污染使得农田减收。问题的症结还在于，两家可乐公司每天在印度消耗的上千万升用水全部免费。而可口可乐需要几乎4升水才能生产1升的可乐，这使得75%的水都变成了污染严重的废水，排放出去之后又继续污染其余清洁水及土地。 面对这些指责，可乐巨头们矢口否认，并多以“无权威证据证实”等说法回应。但这些辩解显然无法消除印度民众的极大不满，在喀拉拉邦，有当地村民曾向可口可乐工厂示威抗议，迫使当地村委会不再为工厂续发生产执照。该案例还闹到了最高法院，工厂最终被勒令关闭。类似报道在印度还有很多。 尽管可乐公司不断声称其在印度生产管理符合欧盟和美国标准，但事实却是，可口可乐在印度采用的水处理技术及设备相比欧洲，显得非常简陋。比如，在欧洲，有34%的工厂采用精密、成本高昂的隔膜过滤技术，用来高度过滤杀虫剂这样的微量毒素；而在印度，几乎没有一个工厂拥有这项技术。 发生在印度的可乐风波，也引起了中国消费者的广泛关注，原因或许不仅仅因为印度是我们的邻邦。不难发现，中国和印度作为全球经济的两大增长引擎，在经济基础和发展模式上存在诸多相似之处：这两个世界上人口最多的发展中国家都是农业大国，人均水资源严重匮乏，近几年GDP增速全球领先，在吸引外资等方面也是你追我赶…… 由此，笔者不禁心生疑窦：可乐中国工厂的大量生产用水源自哪里？可乐生产已经令印度部分地区出现水资源短缺。论人均水资源，中国比印度还要匮乏，那么相似问题是否会在中国上演？另外，可乐中国工厂产生的废弃物如何排放？距印度教圣城瓦拉纳西约20公里的Mehdiganj地区曾爆发抗议，原因是当地可乐工厂将化学废弃物随意掩埋，环境污染导致农田减收。 令人遗憾的是，所有这些问题，我们目前尚未得到“中国版本”的答案。 中国也是农业大国，其环境污染问题同样不容乐观，不久前不是还有权威数据称，中国的环境污染带来的经济损失可能占到GDP的10%吗？如果可乐公司在印度对当地环境造成污染，在环境治理上本身就面临诸多问题的中国真能幸免吗？
环顾当今世界，经济全球化的进程明显加快。世界范围内的经济技术交流与合作日益深化，经济全球化竞争给世界各国带来深刻而广泛的影响。在经济全球化竞争中，具有强大竞争力的跨国公司已替代工业联合居于十分重要的地位。深入研究跨国公司与经济全球化的关系，认识跨国公司在国际经济竞争中的作用，对于加快培育我国大型跨国公司，提高我国经济的竞争力，具有重要现实意义。目录 一、跨国公司是经济全球化的重要推动力量二、跨国公司促进全球经济发展的积极作用三、加快培育我国实力雄厚、竞争力强的跨国公司
在雀巢市场上，雀巢咖啡的市场份额证明了其领导地位，所以雀巢公司采取的是市场领导者的战略。为了维护其领导地位，雀巢咖啡通过扩大市场份额、保护市场份额和扩大市场份额这一路径达到目标。在扩大总体市场方面，雀巢通过地理延伸，将其市场触角延伸到世界各个角落，还通过提高消费量和消费频率来扩张市场，合理适量、简便易撕的包装对其销售量有很大的影响。在保护市场方面，最好的方法就是不断创新，所以在反应、预期营销的基础上更应注重创意营销，在这方面，雀巢虽然擅长于研发新产品，但还是将主要精力集中在前两个方式上。为了防止自己主要的侧翼暴露在竞争者的火力之下，雀巢还必须降低成本，考虑在那些市场采取上面的防御战略。在扩大市场份额方面，雀巢咖啡主要是通过实际的、可感觉到的品质来提高市场份额，其次新产品活动、产品的相对品质和营销支出方面都相对优秀，这就奠定了成功的营销组合战略。