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《物流与供应链管理》参考文献目录英文参考文献：[1] （美）鲍尔索克斯（Bowersox，D.J），克劳斯（Closs，D.J），库珀（Cooper，M.B.）著．马士华译注．供应链物流管理（英文版•原书第2版）[M]. 北京：机械工业出版社，2007.01[2] 姜阵剑，卢山，荆海鸥．Logistics and Supply Chain Management /现代物流与供应链管理概论（双语）[M]．武汉：武汉理工大学出版社，2006.8[3] （美）Long D．国际物流：全球供应链管理[M]．北京：电子工业出版社，2006.06[4] Jack Brimley and Robert Love，A New Distance Function for Modeling Travel Distances in a Transportation Network[J]，Transportation Science 26[5] John L．Gattorna Strategic Supply Chain Alignment [M]．MPG Books Ltd，Bodmin，Cornwall，1998 [6] Silver, E.A., Pyke, D.F., Petersen, R．Inventory Management And Production Planning and Scheduling [M], New York: John Wiley & Sons, 1998[7] Martin Christopher．Logistics and Supply Chain Management-Strategies for Reducing Costs and Improving Services [M]．Financial Times/Pitman Publishing，1994[8] Benjamin S Blanchard．Logistics Engineering and Management (4th Edition) [M]. Rentice Hall, 1992[9] James C. Johnson, Donald F. Wood．Contemporary Logistics(4th Edition) [M], Macmillan Publishing Company,1990[10] Donald Waters．Global Logistics and Distribution Planning[M] Boca Raton：CRC Press，1999[11] Igor H Ansoff．The New Corporate Strategy [M]. New York: John Wiley & Sons, 1998[12] B Joseph PineⅡ．Mass Customization: The new Frontier in Business Competition [M]. Boston: Harvard Business School Press, 1993.14～15[13] John L.Gattorna．Strategic Supply Chain Alignment [M]. MPG Books Ltd, Bodmin, Cornwall, 1998[14] Frank H. Mossman, Paul Bankit，and Omar K. Hfeltrich，Logistics Systems Analysis，reviewed[M].Washington , D.C.: University Press of America, 1979[15] V. Daniel Hunt．Reengineering: Leveraging the Integrated Product Development[M], Oliver Wight Publication,Inc.1992[16] Martin Christopher．Logistics & Supply Chain Management: creating value-adding networks (3rd Edition) [M]. FT Press, February, 2005[17] David H. Taylor．Global Cases in Logistics and Supply Chain Management [M]. International Thomson Publishing Services, March 1997[18] Donald J. Bowersox, David J. Closs, M.Bixby Cooper．Supply Chain Logistics Management (2Rev Ed edition) [M]. McGraw Hill Higher Education, February 2006[19] Ronald H. Ballou．Business Logistics/Supply Chain Management and Logware CD Package (5th edition) [M]. Prentice Hall, September 2003[20] Donald Waters．Logistics: An Introduction to Supply Chain Management [M]. Palgrave Macmillan, January 2003[21] Ann Brewer, Kenneth J Button, David A Hensher．Handbook of Logistics and Supply-Chain Management [M]. Pergamon, July 2001[22] Ronald H. Ballou．Business Logistics: Supply Chain Management (5th edition) [M]. Prentice Hall, August 2003[23] John Mangan, Chandra Lalwani, Tim Butcher．Global Logistics and Supply Chain Management [M]. Publisher: Wiley, June 2008[24] Andreas Klose, M. Gracia Speranza, Luk N. Van Wassenhove．Quantitative Approaches to Distribution Logistics and Supply Chain Management (Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems) [M]. Springer, August 2002[25] Jonsson．Logistics and Supply Chain Management [M]. McGraw Hill Higher Education , April 2008[26] John J. Coyle, C. John Langley, Brian Gibson, Robert A．Novack, Edward J. Bardi. Supply Chain Management: A Logistics Perspective (8th edition) [M]. South-Western College Pub, March 2008中文参考文献：[1] 唐纳德•鲍尔索克斯，戴维•克劳斯著．林国龙等译．物流管理：供应链过程的一体化[M]．北京：机械工业出版社，1999[2] （美）兰伯特，斯托克，埃拉姆著．张文杰，叶龙，刘秉镰译．物流管理——物流与供应链管理系列[M]．北京：电子工业出版社，2006.02[3] 何明珂等．中华人民共和国标准•物流术语[S]．北京：中国标准出版社，国家技术监督局发布，2001[4] （美）科伊尔，（美）巴蒂，（美）兰利著．文武等译．企业物流管理：供应链视角（第7版）[M]. 北京：电子工业出版社，2003.07[5] [英]泰勒，胡克等译．全球物流与供应链管理案例[M]．北京：中信出版社，2003.11[6] （美）森尼尔•乔普瑞，彼得•梅因德尔．供应链管理—战略、规划与运营[M].北京:社会科学文献出版社，2003[7] 赵林度．供应链与物流管理：理论与实务[M]．北京：机械工业出版社，2003[8] 沈文，云俊，邓爱民编著．物流与供应链管理[M]．北京：人民交通出版社，2002[9] 彭志忠．现代物流与供应链管理[M]．济南：山东大学出版社，2002[10] 朱道立，龚国华，罗齐．物流和供应链管理[M]．上海：复旦大学出版社，2001[11] 马士华，林勇，陈志祥．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2000[12] 马士华．新编供应链管理（21世纪工商管理系列教材）．北京：人民大学出版社. 2008.01[13] （美）兰伯特，斯托克，埃拉姆著．物流管理——物流与供应链管理系列[M]．北京：电子工业出版社，2006.02[14] 宋华，胡左浩．现代物流与供应链管理——21世纪市场营销新知与案例丛书[M]．北京：经济管理出版社，2004.02[15] 齐二石，刘亮．物流与供应链管理[M]．北京：电子工业出版社，2007.10[16] 宋华．物流成本与供应链绩效管理[M]．北京：人民邮电出版社，2007.01[17] 徐琪．供应链管理：理论与实验[M]．上海：上海人民出版社，2008.01[18] 徐剑，周晓晔，李贵华．物流与供应链管理[M]．北京：国防工业出版社，2006.08[19] 霍桂震．物流与供应链管理[M]．北京：高等教育出版社，2006.08[20] 张理．现代物流案例分析——21世纪电子商务与现代物流管理系列教材[M]．北京：水利水电出版社，2005.05[21] 胡继灵．供应链的合作与冲突管理[M]．上海：上海财经大学出版社，2007.11[22] 刘南，赵成锋，陈远高．现代物流与经济发展理论、方法与实证分析[M]．北京：中国物资出版社，2007.08[23] 张良卫，朱强．国际物流实务[M]．北京：电子工业出版社，2008.01[24] 骆温平．第三方物流[M]．北京：高等教育出版社，2007.08[25] 王欣兰．现代物流管理概论[M]．北京：清华大学出版社，2007.10[26] 施先亮，李伊松．供应链管理原理及应用[M]．北京：清华大学出版社，2006.09[27] 吴隽．物流与供应链管理[M]．哈尔滨：哈尔滨工业大学出版社，2007.01[28] 蒋长兵，吴承健．现代物流理论与供应链管理实践[M]．杭州：浙江大学出版社，2006.12[29] 魏修建，姚峰．现代物流与供应链管理（十一五电子商务规划教材）[M]．西安：西安交通大学出版社，2008.04
第三方物流 Third-Party Logistics A third-party logistics provider (abbreviated 3PL) is a firm that provides outsourced or "third party" logistics services to companies for part, or sometimes all of their supply chain management function. Third party logistics providers typically specialize in integrated warehousing and transportation services that can be scaled and customized to customer’s needs based on market conditions and the demands and delivery service requirements for their products and materials.Types of 3PL providersHertz and Alfredsson (2003) describe four categories of 3PL providers:[1]Standard 3PL provider: this is the most basic form of a 3PL provider. They would perform activities such as, pick and pack, warehousing, and distribution (business) – the most basic functions of logistics. For a majority of these firms, the 3PL function is not their main activity. Service developer: this type of 3PL provider will offer their customers advanced value-added services such as: tracking and tracing, cross-docking, specific packaging, or providing a unique security system. A solid IT foundation and a focus on economies of scale and scope will enable this type of 3PL provider to perform these types of tasks. The customer adapter: this type of 3PL provider comes in at the request of the customer and essentially takes over complete control of the company’s logistics activities. The 3PL provider improves the logistics dramatically, but do not develop a new service. The customer base for this type of 3PL provider is typically quite small. The customer developer: this is the highest level that a 3PL provider can attain with respect to its processes and activities. This occurs when the 3PL provider integrates itself with the customer and takes over their entire logistics function. These providers will have few customers, but will perform extensive and detailed tasks for them. [edit] Non Asset-based Logistics ProvidersThis 3PL performs duties such as quoting, booking, routing, and auditing, but doesn't need to own warehousing facilities, vehicles, aircraft, or any other transportation assets. This type of 3PL may possess only desks, computers, and freight industry expertise.To be useful, this type of provider must show its customers a benefit in financial and operational terms by leveraging exceptional expertise and ability in the areas of operations, negotiations, and customer service in a way that complements its customers' preexisting physical assets.[edit] On-Demand TransportationOn-Demand Transportation is a relatively new term coined by 3PL providers to describe their brokerage, ad-hoc, and "flyer" service offerings.On-Demand Transportation has become a mandatory capability for today's successful 3PL providers in offering client specific solutions to supply chain needs.These shipments do not usually move under the "lowest rate wins" scenario and can be very profitable to the 3PL that wins the business. The cost quoted to customers for On-Demand services are based on specific circumstances and availability and can differ greatly from normal "published" rates.On-Demand Transportation is a niche that continues to grow and evolve within the 3PL industry.Specific modes of transport which may be subject to the on-demand model include (but are not limited to) the following:FTL, or Full Truck Load Hotshot (direct, exclusive courier) Next Flight Out, sometimes also referred to as Best Flight Out (commercial airline shipping) International Expedited [edit] Fourth-party logisticsFourth-party logistics (4PL), Lead Logistics Provider or 4th Party Logistics, is a term coined by global consulting firm Accenture:“ A 4PL is an integrator that assembles the resources, capabilities, and technology of its own organization and other organizations to design, supply chain solutions. ” of their supply chain management function. A 4PL uses a 3PL to supply service to customers, owning only computer systems and intellectual capital.[2]It has been argued that a 4PL is the same thing as a Non Asset-Based 3PL.第三方物流(Third-Party logistics,3PL)，也称作委外物流(logistics outsourcing) 或是合约物流(contract logistics),第三方物流一直是物流和供应练管理中最容易被误解的名词。第三方物流目前没有公认的定义，不过原则在於，某"专门公司"提供另一家公司(比方说制造商)一项或多项的物流功能。 (如仓储、对外运输)知名的第三方物流供应商包DanzasAEI、Exel Logistics、Menlo Logistics、Penske Logistics等...第三方物流公司需具备下列几点： 1.与使用者之间备有正式的合约，期限至少一年 2.强调双方关系式，而非交易式。 3.强调双方的利益以及客制化的可行性。 4.与客户维持长期的关系。 5.会主动寻求可能的政策和实务物流系统也可像互联网般，促进全球化。在贸易上，若要更进一步与世界连系，就得靠良好的物流管理系统。我们手上的商品很多是『游历』各国后才来到的。原料可能来自泰国，加工可能在新加坡，生产却在台湾，最后才入口到美国。产品的「游历」路线就是由物流师决定，目标就是要快且低开销。物流师 (Logistician）即是负责物流系统管理的专才。物流师就是一个专家，地位与会计师、律师、医生或工程师同等。
第三方物流，Third Party Logistics，简称：3PL1. 3rd Party Logistics Study 2012 [2012第三方物流市场报告]http://www.ifpsm.org/sites/default/files/21.10Third_Party_Logistics-Studie_2012.pdf2. Third Party Logistics: An Analysis of the Feasibility and Contexts of Strategic Relationships [第三方物流：战略化合作的可行性和背景研究] 要翻译过来的文献，一般不可能有的，你用google translate凑合着看吧。不过也可以再发一个问题，找人帮你翻译，不过5000个字，不容易呢。你自己试着看看吧，其实不用每个字都看懂，抓住以下这些关键词就行了，相信你应该可以读懂的。以下是我对第三方物流的理解和总结。==================================第三方物流就是3rd party logistics（3PL），一般是提供intergrated logistics services（整合性的物流/供应链服务）。目的是帮助那些供应商(supplier)和生产商（manufacturer）运货到终端消费者（end-customer）手上，用最高效优质的服务（service of superior quality）和最低廉的价格（be cost efficient）。3PL可以是freight forwarder（货运代理）, warehouse manager（仓库管理）, carrier（承运商） 或其他的服务商（logistics service provider，简称：LSP）。他们通过提供不同的增值服务（value add service），低廉的价格（low cost），专业的解决方案（expert solutions），或成熟的运营网络（extensive operation network）来差异化（differentiate）他们的服务，获得竞争优势（competitive advantages），通过这些竞争优势获取供应商/制造商们的服务合约（service contract），获取报酬和利润（profit）。对3PL来说，服务顾客，追求顾客的满意度（customer satisfaction）是宗旨（ultimate objective）。提供增值（value add）服务是客户的需求，也是3PL获利的基础（basis）。人脉（network）和信息系统（information network）是3PL最宝贵的资产。和客户（供应商/生产商们）建立长久的合作关系（coopration；partnership）是3PL的目标，也是持续发展（sustainable growth）和盈利的基础。合作（collaboration），互信（trust），信息共享（information sharing），战略化的统一[标准和观念]（strategic allignment in standards and principles）是实现长期合作的途径和方法。要成为成功的3PL必须知道自己的SWOT （strengthes：内部优势，weaknesses：内部弱点，opportunies：市场机遇，threats：外部威胁），然后找到适合自身的市场定位（market niche）和相应的竞争发展战略（competition strategy）才行。=====================================希望以上这些词汇对你有帮助。
随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供3PL服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。 BALLOW注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用3PL；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高，则用自营的方式R1。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。尽管这样，他建立的决策标准有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下： D＝T+S+L+FW+VW+P+C （其中D为物流系统总成本，T为该系统的总运输成本，S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费，L为批量成本，包括物料加工费和采购费，FW为该系统的总固定仓储费用，VW为该系统的总变动仓储费用，P为订单处理和信息费用，指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用，C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本，这些成本之间存在着二律背反的现象）。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。 3、3PL决策标准 考虑到BALLOW决策标准的缺陷，本文认为在进行3PL决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价。具体实施时，可遵循以下决策程序。 对3PL进行决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明：(1)它们是否高度影响企业业务流程?(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先?(3)它们在短期内是否不能为其它企业所模仿? 如能得到肯定的回答，那幺就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的。因此，还要对各功能进行分析。 某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购了。企业物流能力在这里指的是顾客服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。如企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外购。在外购时采用何种服务，是租赁公共物流服务还是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制服务，即实施3PL；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。 具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；如不然，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。当然，这种物流服务收入不是企业主营收入。 三、我国的第三方物流发展状况 根据中国仓储协会2001年2-4月的调查结果，我国现有的物流供给能力略大于我国目前的物流需求水平。该调查同时表明，经过这几年的发展，我国的3PL取得了长足的进步。 3PL公司的分类：按物流范围和服务功能3PL可以分为综合性物流公司（规模较大、资金雄厚、并且具有良好的物流服务信誉）和功能性物流公司（如运输公司、仓储公司、流通加工公司、单一功能、仅仅承担和完成某一项或几项物流功能）。2001年我国的3PL企业中有29%属于综合性物流公司，而另外的71%则属于运输、仓储等功能性物流公司。 3PL企业的规模：物流企业的规模可以通过多种指针来衡量，最简单的就是通过物流企业的人员数目来比较。我国3PL企业平均员工数量由2000年的248人上升到2001年的259人，平均企业规模扩大了31人。 认可程度：对3PL的认可程度集中体现在3PL的使用比例上。将物流服务全部委托给3PL的工业企业比例由2000年的16%上升到2001年的21%，上升了5个百分比。 3PL企业数量：尽管没有一个完全的统计数量，但相关统计结果表明，我国3PL企业的数量正逐年增长。进入我国的著名外资3PL有UPS、DHL等。而国内的一 些物资、商储企业纷纷表示要全面进军物流业。甚至连著名的电子企业康佳也表示有意利用自身的销售网络提供3PL服务。
浅谈我国第三方物流的发展内容摘要.3 关键词….3 内容摘要翻译…….4 关键词翻译….4 一、第三方物流运作系统概述….5 1 .第三方物流定义….5 2.第三方物流运作系统定义…5 二、我国第三方物流的决策方法…6 1.传统决策方法……6 2.BALLOW开发的决策标准……7 3.3PL决策标准….8 三、我国的第三方物流发展状况…9 1.3PL公司的分类……9 2.3PL企业的规模…9 3.3PL企业数量…9 4.我国3PL落后于世界水平……9 5.第三方物流供货商所面临的问题……10 四、阻碍我国企业推行第三方物流战略的原因分析………10 五、我国企业推行第三方物流战略的建议…12 参考文献….15 浅谈我国第三方物流的发展 内 容 摘 要 从20世纪80年代以来，随着全球经济一体化，网络经济的深化和发展，企业经营环境发生了重大变化。这些变化主要表现为：(1)顾客需求的变化，(2)市场的快速变化，(3)竞争方式的变化。这些变化导致企业竞争日趋激烈，企业利润率下降，迫使使企业寻求“第三方利润源”。第三方物流是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。企业使用第三方物流服务的好处有：集中主业，节省费用，减少资本节约；推动全球化；运用新技术；加快市场响应；更好的信息处理和挖掘能力等。第三方物流作为国民经济的命脉，在日常生产和生活中起着不可替代的作用。然而，我国第三方物流起步较晚，远远跟不上时代发展的需要。本文将为此把脉问诊，分析我国第三方物流的发展。 【关 键 词】(Keyword) 物流（Logistics） 物流链（Logistics chain） 供应链（Supply Chain） 第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL） 第三方物流运作系统（Third-Party Logistics Operation System） 第三方物流战略（Third-Party Logistics Strategy） 第三方物流决策（Third-Party Logistics Decision-Making） 物流外包（Logistics Outsourcing） 浅谈我国第三方物流的发展 一、第三方物流运作系统概述 第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。3PL既不属于第一方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的3PL服务包括设计物流系统、EDI能力、报表管理、货物集运、选择承运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支付、运费谈判等。 由于3PL业的服务方式一般是与企业签订一定期限的物流服务合同，所以有人称3PL业的物流服务为“合同物流”；也有人为了区别企业自身提供的物流作业与外界（3PL）提供的物流服务，而称3PL为“外协物流”。 由于3PL业对物流各环节如仓储、运输等的严格管理，再加之拥有一大批具有专业知识的物流人才，使得他们可以有效地运转整个物流系统。当用户不再拥有自己的车队和仓储、库存，而是全部依赖于第三方为他和他的客户提供部分或全部的物流服务时，用户和第三方便形成了“一荣俱荣，一损俱损”的利害关系，因此，3PL有时又称为“物流联盟”。 3PL业内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。 3PL运作系统是一个由不同利益主体组织、调度各种软件资源（如规章条例、合同、制度、知识技能等）和硬件资源（如运输设备、搬运装卸机械、仓库、机场、车站、道路、网络设施等），在一定的外部环境中进行物流活动的“人——机系统”。系统整体运作效果是由内外各种因素相互作用决定。工商企业首先决定物流自营还是外包：物流如果不构成企业核心能力但又非常重要，就可外包给运作水平更高的第三方经营。工商企业往往会根据硬件设施、价格、业务范围、服务水平、发展潜力及信誉状况等多项指针评价、优选物流服务商，与之结盟，并通过确立合理的运行机制保障这种委托代理关系长期、高效进行。在目前经济转型时期经营的3PL企业普遍具有“两面性”：一方面，为了适应激烈的市场竞争，而自觉学习，不断改进服务质量甚至千方百计利用其它组织的资源以满足顾客复杂多变的需要；二方面，在监督不利的情况下，它可能会利用隐秘信息进行损害委托方利益的行动，其机会主义行为还可能败坏委托方在消费者心目中的形象。 正是它的这种局限性另一，决定了社会需要这样一个组织——不但有能力向3PL企业提供所需却不具备的资源，而且有能力监管整个物流联盟按既定规则运作。这就是第四方物流承担的职能。第四方物流组织可能是一个由许多3PL企业和一些不直接从事物流运作的咨询企业、物流设备设施出租企业等集结而成的虚拟企业，也可能是由某个3PL企业发展壮大兼并重组其它相关企业后演化成的。当然，一个理性的工商企业还会全面翔实地考察外部环境（包括政治法律环境、地理交通环境、市场流通环境、技术环境、人文环境等）状况，分析政府部门政策、规章的影响，分析政府人员行为，选择推行3PL战略的有利时机。总之，推行3PL战略的过程实际上是工商企业根据所掌握的不完全信息与3PL企业、第四方物流组织、政府部门和外部环境进行的一场博弈。 二、我国第三方物流的决策方法 采用3PL能降低成本，提高顾客服务水平。毫无疑问，在供应链构建中，一个不可避免的问题就是第三方物流决策。哪些企业应该实施3PL，多大程度上使用3PL，目前很少有人能够实实在在地找到某种方法解决这些问题。本文提出一个新的研究框架，这个框架是以企业物流战略观为基础的。 1、传统决策方法 传统的决策依据是企业是否有能力自营物流，如果企业有设施、有技术就自营，方便控制；如果某项物流功能自营有一定困难就外购。企业在进行这种外购与自营决策时，物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的，而且通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。 采用这种决策标准原因在于：(1)企业各职能部门的本位作风。库存管理部门为避免缺货希望拥有仓库；采购运输部门为方便提货、配送倾向于拥有运输设备；财务部门认为频繁的财务手续令人讨厌而偏向于企业自营物流；人事部门从员工稳定与和谐关系出发，更愿意企业不要把物流业务外部化。各部门都从局部利益出发，从本位出发，不希望给自身带来不必要的麻烦。 (2)出于对机会主义的担心。签订物流服务外购合同后，物流业务交由物流公司打理，双方的力量对比因此发生了变化。就物流公司来说，他们对非物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其众多交易中的一单；但对非物流企业而言，服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响。因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他们利益的客户，产生种种机会主义行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟等等。由于求人不自由，企业总是尽量采用自营的方式，然而这种方式却削弱了企业的竞争力：自营使企业把有限的资源浪费在与核心业务关系不大的物流上，制约了企业核心能力的培养和巩固。(3)害怕丧失控制物流的能力。企业总是愿意把物流业务内部化，深层的原因就是担心把物流业务外包后，丧失了控制物流的能力。这种担忧是毫无道理的，因为最佳的物流设计方案是寻求自营与外购的平衡点。没有人会建议企业必须外购一切物流业务，外购策略对外是购买价格相对较低、顾客服务水平更高的物流功能，对内则是着眼于那些能支撑本企业核心能力的物流功能。然而，这种担忧本身却令人担忧，因为管理人员在对外购物流的理解上，缺乏对物流战略意义的认识，他们不清楚哪些物流功能的自营会对本企业的发展有战略影响，哪些则没有。 总之，管理人员面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服务提供方的易变性等一系列未能确定的因素，对决策的偏见主要来自这些不确定性因素，管理人员不清楚哪些是核心物流功能，缺乏对物流作战略分析的打算和信心。 2、BALLOW开发的决策标准
楼上这位的英文文献是google华文文献而来的，很不通顺。。。电子商务环境下物流配送Logistics Distribution under E-business Environment 楼上译成了E-business environment under the logistics and distribution 电子商务环境下的物流配送摘要：本文从阐述电子商务与物流配送的相互关系出发，就如何建立与我国国情发展相适应的物流配送模式，降低物流成本，提高配送效率，解决配送问题进行探讨。 关键词：电子商务；物流配送；第三方物流 在互联网技术的不断发展及全球电子商务大环境的引导下，跨国物流和跨区域物流更加频繁，对物流的需求也更加强烈。但电子商务在我国的发展却具有其不成熟性的特点，物流基础设施及技术水平落后,供应商(或制造商)以及客户之间没有形成供应链,配送效率低下,所以电子商务要在中国继续发展必须解决——"物流瓶颈"。 一、电子商务与物流配送 电子商务是在Internet开放的网络环境下，基于浏览器/服务器的应用方式，实现消费者的网上购物、企业之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的交易方式。电子商务与传统商务本质区别，就是它以数字化网络为基础进行商品、货币和服务交易，目的在于减少信息社会的商业中间环节，缩短周期，降低成本，提高经营效率，提高服务质量，使企业有效地参与竞争。 物流配送定位在为电子商务的客户提供服务，根据电子商务的特点，对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照用户订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。这一先进的、优化的流通方式对流通企业提高服务质量、降低物流成本、优化社会库存配置，从而提高企业的经济效益及社会效益具有重要意义。 二、电子商务环境下的物流配送模式 发展现代物流配送，是转变经济增长方式，促进经济增长由粗放型向集约型转变的需要。过去我国长期实行计划经济体制，几乎每个工业企业都建立了仓库、车队负责包装、运输等业务，大而全、小而全、粗放管理问题比较突出，造成企业原材料和产成品库存过大，占压大量资金；自备仓储和自备运输利用率低，成本过高；销售配送体系不健全，产品实体分配效率不能满足售后和服务要求。市场经济条件下，企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，必须集中精力发展其核心业务，对传统的物流管理模式进行改革，提高物流管理的社会化和组织程度，变粗放管理为集约经营，才能使企业真正适应市场经济的发展。 发展现代物流配送，是适应加入WTO，提高企业市场竞争能力的需要。目前世界上大多数地区，约1／3的物流运作是承包给第三方的，发达国家甚至达5－8成。而我国的物流服务行业竞争力很弱，没有形成一定的规模优势和资本优势，服务质量与国外企业相比也存在着很大差距。加入WTO后，根据协议，我国将进一步开放物流服务行业，国外成熟的物流企业会大举进入我国，因此，面对经济全球化趋势和我国加入WTO的挑战，实施物流改造，发展现代物流配送是企业参与竞争，赢得竞争优势的必然选择。 在电子商务条件下，构建我国物流配送体系，可以有以下三种模式：一是电子商务与传统商务共用一套物流系统；二是由电子商务企业组建自己的物流系统；三是电子商务企业将所有的物流业务以外包的形式委托第三方物流企业运作。所谓第三方物流是指根据供应商或销售商的委托，由供应商和销售商以外的第三方负责对物流的中间环节进行有效管理，提供从货源供应到最终商品销售之间的全方位物流服务。鉴于发达国家的成功经验和目前我国物流业的发展状况，我认为，委托第三方物流企业运作是我国电子商务企业最理想的物流模式。其理由如下： （1）物流通常不是大多数的电子商务企业的核心业务，电子商务企业把物流业务运作外包于第三方物流企业，可以把资源集中在自身的核心竞争力业务上，以获取最大的投资回报。 （2）第三方物流企业拥有发达的物流网络和针对不同物流市场的专业能力，包括运输、仓储和其它增值服务，同时第三方物流企业还拥有信息技术，他们与独立的软件供应商结盟或者开发了内部信息系统，这使其能够最大限度地利用运输和分销网络，有效进行跨运输方式的货物追踪。 （3）第三方物流企业具有规模经济优势。由于其可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载许多客户的货物，大幅度降低单位运输成本。 （4）通过“共享租用”模型，多个电子商务企业可以共享分发和售后服务。外包也缓和了内部物流执行并减少建造和装备仓库。内部完成电子物流费用高，耗时多，并且由于不具备第三方的专业技术，许多公司会严重损害花很多时间建立的客户关系。 诚然，第三方物流企业的运作不仅要针对生产厂家能否合理经营并优化库存结构，还要针对客户，保证商品来源于最佳路线，以切实降低物流成本，提高产品附加值，同时真正使客户省钱，省力，省时。 三、我国发展第三方物流应注意的问题 （1）物流业务的范围不断扩大。商业机构和各大公司面对日趋激烈的竞争不得不将主要经理放在核心业务，将运输、仓储等相关业务环节交由更专业的物流企业进行操作，以求节约和高效；同时，物流企业为提高服务质量，也在不断拓宽业务范围，提供配套服务。 （2）提供客户定制的物流服务。很多成功的物流企业根据第一方、第二方的谈判条款，分析比较自理的操作成本和代理费用，灵活运用自理和代理两种方式。 （3）物流产业的发展潜力巨大，具有广阔的发展前景。长期以来，由于受计划经济的影响，我国物流社会化程度低，物流管理混乱，机构多元化，物资、商业、经贸、交通、建设等部门均有各自的物流系统。这种分散的多元化物流格局，导致社会化大生产、专业化流通的集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模效益难以实现，设施利用率低，布局不合理，重复建设，资金浪费严重。由于利益冲突及信息不通畅等原因，造成余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域，造成资金沉淀，产生大量库存费用。另外，我国物流企业与物流组织的总体水平低，设备陈旧，损失率大，效率低，运输能力严重不足，形成了瓶颈，制约了物流的发展。 在电子商务飞速发展的21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。建立电子商务模式下的物流配送体系，客观上需要那种放网全国，点指世界超强的物流服务企业。当前，我国的一些传统物流企业（如，中远，中外运等）应积极加大市场调研和开拓力度，加大与跨国公司、大型制造商等行业企业以及与连锁、超市零售行业等的合作，与其建立伙伴关系，为其提供一体化的物流配送服务，并尽快发展电子商务，从而提供高质量的、高水平的电子商务环境下的现代物流配送服务，为我国建立良好的现代配送机制贡献自身的一份力量。 参考文献： 《中国物流与采购》 《我国物流企业如何迎接电子商务》 张铎 《电子商务配送问题浅析》 关洪杰、
什么是第三方物流: 物流这一概念，随着人们对商品生产、流通和消费的需要，越来越引起人们的注意。目前，物流一词在我国也开始使用，如物流公司、物流中心等不断出现。物流对企业在市场上能否取胜的决定作用变得越来越明显。从本质上说企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个在素决定，其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。世界经济将在纵向上对工业、供应商、服客、贸易和物流公司进行重新分工，介入生产以及销售环节的物流公司的出现将是物流业发展的必然趋势。随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化，“第三方物流”（thirdpartylogistics）这种物流形态开始引起人们的重视，并对此表现出极大的兴趣。在西方发达国家，先进企业的物流模式已开始向第三方物流甚至第四方物流方向转变。 第三方物流（third partylogistics）的概念源自于管理学中的（out-souring），意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将（Out-souring）引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（Contractlogistics）。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。目前第三方物流的概念已广泛地被西方流通行业所接受。
随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供3PL服务，非物流企业则强调供应链管理、各职能部门的高度集成，非物流企业与物流公司更倾向于结成联盟关系，企业间的欺诈背叛行为将会受到制约，因此与这种服务关系转变相适应的决策标准也要随之改变。 BALLOW注意到了传统决策标准的局限性，提出了二维决策标准。他认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素——物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力。物流对企业成功的重要度较高，企业处理物流的能力相对较低则采用3PL；物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购公共物流服务；物流对企业成功的重要度很高，且企业处理物流的能力也高，则用自营的方式R1。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是他建立的决策标准的最大特点。尽管这样，他建立的决策标准有一个致命的缺陷：没有考虑成本的影响。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策。因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下： D＝T+S+L+FW+VW+P+C （其中D为物流系统总成本，T为该系统的总运输成本，S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用以及返工费，L为批量成本，包括物料加工费和采购费，FW为该系统的总固定仓储费用，VW为该系统的总变动仓储费用，P为订单处理和信息费用，指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用，C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本，这些成本之间存在着二律背反的现象）。例如，在考虑减少仓库数量时，虽然是为了降低保管费用，但是在减少仓库数量的同时，就会带来运输距离变长、运输次数增加等后果，从而导致运输费用增大；如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增大了，这样减少仓库数量的措施就没有了意义。在选择和设计物流系统时，要对系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。因此，不考虑成本的决策标准是不完全的标准。 3、3PL决策标准 考虑到BALLOW决策标准的缺陷，本文认为在进行3PL决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑企业物流能力的基础上，进行成本评价。具体实施时，可遵循以下决策程序。 对3PL进行决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判明：(1)它们是否高度影响企业业务流程?(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能使公司在行业中领先?(3)它们在短期内是否不能为其它企业所模仿? 如能得到肯定的回答，那幺就可以断定物流子系统在战略上处于重要地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的。因此，还要对各功能进行分析。 某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能，使其保持旺盛的竞争力；反之，若物流企业也能完成该项功能或物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购了。企业物流能力在这里指的是顾客服务水平。顾客是个泛指的概念，它既可以是消费者，也可以是下道工序。如企业不具备满足一定顾客服务水平的能力，就要进行外购。在外购时采用何种服务，是租赁公共物流服务还是组建物流联盟，这就要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，就应该与物流公司签订长期合同，由物流公司根据企业流程提供定制服务，即实施3PL；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种服务方式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。 具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；如不然，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。如果物流子系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。当然，这种物流服务收入不是企业主营收入。 三、我国的第三方物流发展状况 根据中国仓储协会2001年2-4月的调查结果，我国现有的物流供给能力略大于我国目前的物流需求水平。该调查同时表明，经过这几年的发展，我国的3PL取得了长足的进步。 3PL公司的分类：按物流范围和服务功能3PL可以分为综合性物流公司（规模较大、资金雄厚、并且具有良好的物流服务信誉）和功能性物流公司（如运输公司、仓储公司、流通加工公司、单一功能、仅仅承担和完成某一项或几项物流功能）。2001年我国的3PL企业中有29%属于综合性物流公司，而另外的71%则属于运输、仓储等功能性物流公司。 3PL企业的规模：物流企业的规模可以通过多种指针来衡量，最简单的就是通过物流企业的人员数目来比较。我国3PL企业平均员工数量由2000年的248人上升到2001年的259人，平均企业规模扩大了31人。 认可程度：对3PL的认可程度集中体现在3PL的使用比例上。将物流服务全部委托给3PL的工业企业比例由2000年的16%上升到2001年的21%，上升了5个百分比。 3PL企业数量：尽管没有一个完全的统计数量，但相关统计结果表明，我国3PL企业的数量正逐年增长。进入我国的著名外资3PL有UPS、DHL等。而国内的一 些物资、商储企业纷纷表示要全面进军物流业。甚至连著名的电子企业康佳也表示有意利用自身的销售网络提供3PL服务。
楼上这位的英文文献是google华文文献而来的，很不通顺。。。电子商务环境下物流配送Logistics Distribution under E-business Environment 楼上译成了E-business environment under the logistics and distribution 电子商务环境下的物流配送摘要：本文从阐述电子商务与物流配送的相互关系出发，就如何建立与我国国情发展相适应的物流配送模式，降低物流成本，提高配送效率，解决配送问题进行探讨。 关键词：电子商务；物流配送；第三方物流 在互联网技术的不断发展及全球电子商务大环境的引导下，跨国物流和跨区域物流更加频繁，对物流的需求也更加强烈。但电子商务在我国的发展却具有其不成熟性的特点，物流基础设施及技术水平落后,供应商(或制造商)以及客户之间没有形成供应链,配送效率低下,所以电子商务要在中国继续发展必须解决——"物流瓶颈"。 一、电子商务与物流配送 电子商务是在Internet开放的网络环境下，基于浏览器/服务器的应用方式，实现消费者的网上购物、企业之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的交易方式。电子商务与传统商务本质区别，就是它以数字化网络为基础进行商品、货币和服务交易，目的在于减少信息社会的商业中间环节，缩短周期，降低成本，提高经营效率，提高服务质量，使企业有效地参与竞争。 物流配送定位在为电子商务的客户提供服务，根据电子商务的特点，对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照用户订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。这一先进的、优化的流通方式对流通企业提高服务质量、降低物流成本、优化社会库存配置，从而提高企业的经济效益及社会效益具有重要意义。 二、电子商务环境下的物流配送模式 发展现代物流配送，是转变经济增长方式，促进经济增长由粗放型向集约型转变的需要。过去我国长期实行计划经济体制，几乎每个工业企业都建立了仓库、车队负责包装、运输等业务，大而全、小而全、粗放管理问题比较突出，造成企业原材料和产成品库存过大，占压大量资金；自备仓储和自备运输利用率低，成本过高；销售配送体系不健全，产品实体分配效率不能满足售后和服务要求。市场经济条件下，企业要在激烈的竞争中站稳脚跟，必须集中精力发展其核心业务，对传统的物流管理模式进行改革，提高物流管理的社会化和组织程度，变粗放管理为集约经营，才能使企业真正适应市场经济的发展。 发展现代物流配送，是适应加入WTO，提高企业市场竞争能力的需要。目前世界上大多数地区，约1／3的物流运作是承包给第三方的，发达国家甚至达5－8成。而我国的物流服务行业竞争力很弱，没有形成一定的规模优势和资本优势，服务质量与国外企业相比也存在着很大差距。加入WTO后，根据协议，我国将进一步开放物流服务行业，国外成熟的物流企业会大举进入我国，因此，面对经济全球化趋势和我国加入WTO的挑战，实施物流改造，发展现代物流配送是企业参与竞争，赢得竞争优势的必然选择。 在电子商务条件下，构建我国物流配送体系，可以有以下三种模式：一是电子商务与传统商务共用一套物流系统；二是由电子商务企业组建自己的物流系统；三是电子商务企业将所有的物流业务以外包的形式委托第三方物流企业运作。所谓第三方物流是指根据供应商或销售商的委托，由供应商和销售商以外的第三方负责对物流的中间环节进行有效管理，提供从货源供应到最终商品销售之间的全方位物流服务。鉴于发达国家的成功经验和目前我国物流业的发展状况，我认为，委托第三方物流企业运作是我国电子商务企业最理想的物流模式。其理由如下： （1）物流通常不是大多数的电子商务企业的核心业务，电子商务企业把物流业务运作外包于第三方物流企业，可以把资源集中在自身的核心竞争力业务上，以获取最大的投资回报。 （2）第三方物流企业拥有发达的物流网络和针对不同物流市场的专业能力，包括运输、仓储和其它增值服务，同时第三方物流企业还拥有信息技术，他们与独立的软件供应商结盟或者开发了内部信息系统，这使其能够最大限度地利用运输和分销网络，有效进行跨运输方式的货物追踪。 （3）第三方物流企业具有规模经济优势。由于其可以从运输商那里大批量购买运输能力，然后集中配载许多客户的货物，大幅度降低单位运输成本。 （4）通过“共享租用”模型，多个电子商务企业可以共享分发和售后服务。外包也缓和了内部物流执行并减少建造和装备仓库。内部完成电子物流费用高，耗时多，并且由于不具备第三方的专业技术，许多公司会严重损害花很多时间建立的客户关系。 诚然，第三方物流企业的运作不仅要针对生产厂家能否合理经营并优化库存结构，还要针对客户，保证商品来源于最佳路线，以切实降低物流成本，提高产品附加值，同时真正使客户省钱，省力，省时。 三、我国发展第三方物流应注意的问题 （1）物流业务的范围不断扩大。商业机构和各大公司面对日趋激烈的竞争不得不将主要经理放在核心业务，将运输、仓储等相关业务环节交由更专业的物流企业进行操作，以求节约和高效；同时，物流企业为提高服务质量，也在不断拓宽业务范围，提供配套服务。 （2）提供客户定制的物流服务。很多成功的物流企业根据第一方、第二方的谈判条款，分析比较自理的操作成本和代理费用，灵活运用自理和代理两种方式。 （3）物流产业的发展潜力巨大，具有广阔的发展前景。长期以来，由于受计划经济的影响，我国物流社会化程度低，物流管理混乱，机构多元化，物资、商业、经贸、交通、建设等部门均有各自的物流系统。这种分散的多元化物流格局，导致社会化大生产、专业化流通的集约化经营优势难以发挥，规模经营、规模效益难以实现，设施利用率低，布局不合理，重复建设，资金浪费严重。由于利益冲突及信息不通畅等原因，造成余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域，造成资金沉淀，产生大量库存费用。另外，我国物流企业与物流组织的总体水平低，设备陈旧，损失率大，效率低，运输能力严重不足，形成了瓶颈，制约了物流的发展。 在电子商务飞速发展的21世纪，谁掌握了物流和配送，谁就掌握了市场。建立电子商务模式下的物流配送体系，客观上需要那种放网全国，点指世界超强的物流服务企业。当前，我国的一些传统物流企业（如，中远，中外运等）应积极加大市场调研和开拓力度，加大与跨国公司、大型制造商等行业企业以及与连锁、超市零售行业等的合作，与其建立伙伴关系，为其提供一体化的物流配送服务，并尽快发展电子商务，从而提供高质量的、高水平的电子商务环境下的现代物流配送服务，为我国建立良好的现代配送机制贡献自身的一份力量。 参考文献： 《中国物流与采购》 《我国物流企业如何迎接电子商务》 张铎 《电子商务配送问题浅析》 关洪杰、
请问,这个文献的作者是谁啊
什么是第三方物流: 物流这一概念，随着人们对商品生产、流通和消费的需要，越来越引起人们的注意。目前，物流一词在我国也开始使用，如物流公司、物流中心等不断出现。物流对企业在市场上能否取胜的决定作用变得越来越明显。从本质上说企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个在素决定，其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。世界经济将在纵向上对工业、供应商、服客、贸易和物流公司进行重新分工，介入生产以及销售环节的物流公司的出现将是物流业发展的必然趋势。随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化，“第三方物流”（thirdpartylogistics）这种物流形态开始引起人们的重视，并对此表现出极大的兴趣。在西方发达国家，先进企业的物流模式已开始向第三方物流甚至第四方物流方向转变。 第三方物流（third partylogistics）的概念源自于管理学中的（out-souring），意指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，利用外部的资源为企业内部的生产经营服务。将（Out-souring）引人物流管理领域，就产生了第三方物流的概念。所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流服务企业保持密切联系，以达到对物流全程的管理和控制的一种物流运作与管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流（Contractlogistics）。提供第三方物流服务的企业，其前身一般是运输业、仓储业等从事物流活动及相关的行业。从事第三方物流的企业在委托方物流需求的推动下，从简单的存储、运输等单项活动转为提供全面的物流服务，其中包括物流活动的组织、协调和管理、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。目前第三方物流的概念已广泛地被西方流通行业所接受。
提供一些近3年第三方物流论文参考文献，供写作参考。 [1] 刘凌. 第三方物流的发展现状及对策研究[J]. 中国高新技术企业, 2009,(02) . [2] 于承恩. 第三方物流与供应链绩效分析[J]. 现代商贸工业, 2009,(01) . [3] 李明睿. 第三方物流的价值分析[J]. 商场现代化, 2009,(03) . [4] 章思平. 浅议我国第三方物流企业核心竞争力培育[J]. 现代商业, 2009,(02) . [5] 靳荣利. 基于供应链一体化的第三方物流增值服务模式实践的研究[J]. 浙江国际海运职业技术学院学报, 2007,(03) . [6]第三方物流能为客户创造哪些经济效益[J]. 北京物资流通, 2008,(01) . [7]何谓第三方物流[J]. 广东交通, 2008,(05) . [8] 王玲玲,李晓萍. 第三方物流企业核心竞争力评价研究[J]. 交通科技与经济, 2009,(01) . [9] 马普. 第三方物流组织运作模式探讨[J]. 机械管理开发, 2009,(01) . [10] 杜鸣. 扫除沟通障碍 提高物流效率———浅析第三方物流企业的沟通障碍及对策[J]. 陕西国防工业职业技术学院学报, 2006,(03) .
1 紧抓第三方物流发展的机遇 全文快照 汪丽 甘肃科技-2007年1期 2 第三方物流给我国物流中心带来的机遇 全文快照 李延平 科技信息：学术版-2006年02X期 3 第三方物流企业实施VMI的机遇及对策分析 黎红 李莹 物流技术-2006年8期 4 第三方物流概念给我国物流中心带来的机遇 袁士超 黑龙江交通科技-2006年8期 5 第三方物流概念给我国物流中心带来的机遇 陈牛生 商场现代化-2005年9期 6 把握机遇 发挥优势 加快铁路货运代理向第三方物流转变 刘颖 科学与管理-2005年2期 7 加入WTO后我国第三方物流面临的机遇和挑战 雷芳芳 北方经贸-2004年7期 8 我国第三方物流发展面临问题及机遇 王艳 中山大学学报论丛-2004年2期 9 抓住机遇 乘势而上 加快铁路货运代理向第三方物流发展 智建乐 铁道运输与经济-2003年B03期 10 货运企业向第三方物流发展的机遇 许伯年 水运管理-2003年4期 11 加入WTO后中国第三方物流业所面临的挑战与机遇 林红菱 商业研究-2003年15期 12 供应商管理库存（VMI）对第三方物流企业的机遇和要求 张作恩 煤矿现代化-2003年2期 13 抓住机遇，开展第三方物流服务 黄海睿 上海港科技-2003年3期 14 第三方物流：企业难得的机遇 丁庆余 江苏企业管理-2002年7期 15 第三方物流带给邮政的机遇 杜振华 王永江 北京邮电大学学报：社会科学版-2002年1期 1 我国第三方物流的发展及其面临的挑战 李新 中国科技信息-2005年13B期 2 第三方物流公司面临新的挑战 王璇 国际化工信息-2005年5期 3 加入WTO后我国第三方物流面临的机遇和挑战 雷芳芳 北方经贸-2004年7期 4 奥运物流挑战中国第三方物流 韩运实 张晓丽 科技信息（山东）-2003年10期 5 加入WTO后中国第三方物流业所面临的挑战与机遇 林红菱 商业研究-2003年15期 6 我国第三方物流业如何应对入世的挑战 罗霄 吴凯 中国第三产业-2002年6期
1] 李闯. 浅谈我国第三方物流的发展[J]. 安徽商贸职业技术学院学报(社会科学版), 2008,(01) . [2] 陈辉雄,乐美龙. 基于SOA架构第三方物流信息系统设计与分析[J]. 物流科技, 2008,(03) . [3] 黄浩,谢阳群. 第三方物流企业信息化问题研究[J]. 冶金信息导刊, 2007,(01) . [4] 林敏,张福兴,刘勇彪. 信息化在物流管理中的应用[J]. 全国商情(经济理论研究), 2008,(02) . [5] 钱锋. 浅析三类企业物流信息化模式[J]. 市场周刊(新物流), 2008,(02) . [6] 陈松,黄晓伟. 我国第三方物流企业信息化建设的现状、问题及对策[J]. 中国市场, 2007,(32) . [7]物流信息化中的问题与对策[J]. 中外物流, 2008,(01) . [8] 胡慧平. 第三方物流企业的未来战略模式[J]. 中外物流, 2006,(03) .
[1] 孟祥茹;第三方物流企业的运作模式及对策研究[J];商业研究;2007年02期[2] 代文锋;我国第三方物流发展问题及对策研究[J];电子商务;2007年01期[3] 余竑蒋;第三方物流的发展动因、特征及其实施策略研究[J];金融与经济;2006年01期[4] 陈雅萍;我国第三方物流的问题及其发展策略初探[J];科技管理研究;2007年01期[5] 于伟;李红涛;中国第三方物流发展问题及对策研究[J];物流科技;2006年01期[6] 黄文松;第三方物流研究[J];商场现代化;2006年04期[7] 郭秀春;第三方物流企业运作模式探讨[J];商场现代化;2007年10期[8] 韩长军;我国第三方物流发展概况及思索[J];中国市场;2007年02期[9] 陈可;我国第三方物流企业的现状及营销对策[J];商场现代化;2006年19期[10] 姜丹丹;我国第三方物流企业核心竞争力研究[D];哈尔滨工程大学;2007年[11] 王艳.第三方物流与企业核心竞争力[D]. 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2004,(04)
提供一些近3年第三方物流论文参考文献，供写作参考。 [1] 刘凌. 第三方物流的发展现状及对策研究[J]. 中国高新技术企业, 2009,(02) . [2] 于承恩. 第三方物流与供应链绩效分析[J]. 现代商贸工业, 2009,(01) . [3] 李明睿. 第三方物流的价值分析[J]. 商场现代化, 2009,(03) . [4] 章思平. 浅议我国第三方物流企业核心竞争力培育[J]. 现代商业, 2009,(02) . [5] 靳荣利. 基于供应链一体化的第三方物流增值服务模式实践的研究[J]. 浙江国际海运职业技术学院学报, 2007,(03) . [6]第三方物流能为客户创造哪些经济效益[J]. 北京物资流通, 2008,(01) . [7]何谓第三方物流[J]. 广东交通, 2008,(05) . [8] 王玲玲,李晓萍. 第三方物流企业核心竞争力评价研究[J]. 交通科技与经济, 2009,(01) . [9] 马普. 第三方物流组织运作模式探讨[J]. 机械管理开发, 2009,(01) . [10] 杜鸣. 扫除沟通障碍 提高物流效率———浅析第三方物流企业的沟通障碍及对策[J]. 陕西国防工业职业技术学院学报, 2006,(03) .
[1] 孟祥茹;第三方物流企业的运作模式及对策研究[J];商业研究;2007年02期[2] 代文锋;我国第三方物流发展问题及对策研究[J];电子商务;2007年01期[3] 余竑蒋;第三方物流的发展动因、特征及其实施策略研究[J];金融与经济;2006年01期[4] 陈雅萍;我国第三方物流的问题及其发展策略初探[J];科技管理研究;2007年01期[5] 于伟;李红涛;中国第三方物流发展问题及对策研究[J];物流科技;2006年01期[6] 黄文松;第三方物流研究[J];商场现代化;2006年04期[7] 郭秀春;第三方物流企业运作模式探讨[J];商场现代化;2007年10期[8] 韩长军;我国第三方物流发展概况及思索[J];中国市场;2007年02期[9] 陈可;我国第三方物流企业的现状及营销对策[J];商场现代化;2006年19期[10] 姜丹丹;我国第三方物流企业核心竞争力研究[D];哈尔滨工程大学;2007年[11] 王艳.第三方物流与企业核心竞争力[D]. 中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (硕士),2004,(04)
文岗，第三方物流管理，[M]：北京中国商业出版社，2000