薪酬管理论文研究方法及步骤

设计薪酬体系的步骤和要点有哪些

薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。

第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略

1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。

2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。

3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。

第二步：进行工作分析

做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。

如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。

工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。

为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。

职位簇群编码分类标准

行政管理Ⅰ担任主管及以上职位，指挥领导部署，并根据经营方针、战略目标进行组织、协调、领导等管理工作

技术研发Ⅱ以自然科学知识为基础，在一定的规则与方式下，从事技术、产品及设备的研究开发、改良、设计等工作

生产制造技术Ⅲ以运用技术性专业知识和技能，从事生产计划、工艺设计、品质管理、设备管理、生产支持等方面为生产流程的正常动作提供保障和支持的工作

市场营销 Ⅳ从事市场开发、推广、销售、客户服务等工作

事务 Ⅴ按照既定的规则、方法和程序，推动全公司事务性及辅助性的工作

第三步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。

根据若干报酬因素(通常包括：受教育程度、工作知识、工作经历、工作责任、工作努力程度、工作难度、工作条件等)：

① 建立起一个涵盖组织中所有岗位的等级序列。(来对公司中若干标杆职位的价值进行评估，然后再将组织中其他职位与这些标杆职位相对照。

② 为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、因素计点法、海氏三要素评估法等。而这些方法都是基于报酬因素来量化排列的。根据公司情况，来选择其一进行。

常用的报酬要素

要素种类因素

与技能有关的因素¡智力、智力运用、创新能力、分析能力、判断力、心理要求、多才多艺¡身体或机械技能、做详细工作的能力、做常规工作的能力、办公室工作技能、身体灵活性¡教育、技术要求、工作准备、必要的教育和知识、基本知识和经验、培训经历、过去的经验¡自我表现能力、人际关系能力、社会技能¡管理技巧、决策能力

与职责有关的因素¡行政职责、人事职责、监督职责、财务职责、市场责任¡责任的复杂性、错误的影响、对公司决策的影响、对其他工作的影响¡准确性的要求、与他人接触的要求、与公众和客户的接触、对合作的要求¡材料、设备、方法

与努力有关的因素¡工作困难、工作压力、身体或精神疲劳、工作量、注意力集中程度、精神努力、身体努力、肌肉或神经紧张、眼睛紧张造成的劳累

与工作条件有关的因素¡工作条件、劳动条件、自然环境、心理环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病、机器或设备危险、工伤事故危险、抬举重物的危险

工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，职位评估要评价出公司内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使公司内部工作职位明晰化。进行工作分析和岗位评估的结果为公司薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

第四步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

公司在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司在自身条件允许的情况下，可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer(伟世顾问)、Watson Wyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一套完整的薪酬福利的统计数据和薪酬实务调查报告。完整的薪酬调查报告，包括以下三部分主要内容：

⑴ 基本情况概述，包括所调查公司的常规数据、调查方式和过程、所调查的每个职位的简要职位说明、报告概览等。

⑵ 薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平(包括所调查职位的按职级、职能和地区分别归类的薪酬范围，即薪酬最高和最低值、以平均数或百分位数来分类的薪金数额，以及竞争性薪酬组合，即固定薪酬和浮动薪酬的比重关系)、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

⑶ 福利与人力资源实务，包括薪酬管理、绩效管理、招聘和留任、员工培训和职业发展、人工成本管理和税收影响、福利管理等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的“薪资线”。在职位等级—工资等级坐标图上，薪资线是利用所收集到的各公司的关于各标准价值的职位的薪资，通过回归分析及“最小平方法”所得到的.一条集中趋势线。从这条线，某家公司可以直观地找出其薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

另外，还应在适当的时期，针对不同层次的员工和不同职群的员工进行内部调查，掌握其满意度及需求动向。

第五步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。

看公司发展阶段决策的薪酬分配总额情况，各个职群可能分配比例可能会有不同，如主流、关键职群可能会给予具竞争力的一定百分比的上调，一些则保持不变。但可在薪酬结构上做改变，使其组成成份有机，理顺工资结构方便日后员工发展晋升，各职群的结构及组成又是不一样的。如营销：基本工资+提成，行政管理：基本工资+浮动工资，生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。

影响公司薪酬水平的因素：

①从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。

②在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。公司发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

在薪酬设计中25P、50P、75P专用术语，指的是假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦公司的市场前景不妙，将会使公司的留人措施变得困难。

第六步：薪酬结构设计

报酬观反映了公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。

确定人员工资时，要综合考虑三个方面的因素：①职位等级，②个人的技能和资历，③个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是①职位工资、②技能工资、③绩效工资。一般将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

确定职位工资，需要对职位做评估;确定技能工资，需要对人员资历做评估;确定绩效工资，需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。

一般最合理也最复杂的工资结构制度是采用职能工资制(职能资格等级工资)，根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资，它综合了职位工资与年资工资，前面所做的职务评价为其提供依据。

薪酬的构成除了合理的基本工资外，还应注重其他有机的组成成份及其比重，这与各职群的职能不同有，如营销：基本工资+提成;行政管理：基本工资+浮动工资;生产技术：计量制，都含有不同的绩效考核成份。理顺工资结构方便日后员工发展晋升及调薪。为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司要对薪酬的定期调整做规定。

在绩效考核方面，也与职位评价相挂钩，主要是引导各职能部门对其内部实施考核，人力资源部门配合，不同职能不同的绩效考核指标，绩效考核指标(KPI)的制定一般是自上而下，与公司战略目标相配套的。绩效考核是相当复杂及重要的一环，对员工的工作热情有直接作用。这要在对公司运营状况做全面深刻了解后为之。

第七步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。此测算最好同时由财务部与人力资源部来做。因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。

在适当的时期，或者定期公司有必要对员工薪酬需求及满意度情况进行调查，借以了解员工对目前公司薪酬管理调整的真实观点及对未来薪酬管理调整的想法。因此，公司需要设计相应的调查问卷，该问卷通常由被调查者基本信息、对薪酬的评价、薪酬改进建议等三部分组成。这项调查结果可用来确定公司薪酬体系的基本组成。

理顺财务性报酬的同时，要对员工实施国家固定福利。之后再来着福利规划，对不同层级的员工制定不同的办法，适当进行员工调查，了解员工需求。根据公司的实际情况，引入新的薪酬福利概念，如宽带薪酬，自助福利计划等。

薪酬在人们日常生活中占有重要地位，一个人无论是为了金钱而努力工作，还是为了实现自我而奋发图强，其最终目的都可以归结为是为了薪酬，因为薪酬是企业对员工付出劳动的一种回报，这种回报既包括金钱性质的物质回报也包括心理满足性质的精神回报。在新经济时代，薪酬问题是企业尤其应重视的一个问题，这一方面是因为在新经济时代知识是企业生产的核心要素或基本要素，智力资源将取代货币资本而成为最大的财富，企业将从追求货币资本的最大效益转向追求智力资源的最大效益，人才和知识的优势，将成为企业占领和扩大市场份额并获取更大经济效益的有力武器，而薪酬是企业吸引、保留人才和促使企业学习的有力工具；另一方面是因为，工业经济时代企业员工只需完成好本职工作，因此薪酬体系只需以职务或者工作的价值来确定薪酬，工作的“产出”是其关注的焦点，而新经济时代企业组织需要具有柔性，强调部门合作和团队合作，不崇尚单打独斗，因此薪酬体系应以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量薪酬的依据。 然而，我国企业的薪酬体系仍然建立在工业经济时代的薪酬假设基础之上，大多数企业还在实行完全以岗位价值大小来决定员工薪酬的薪酬体系，这就使我国企业的薪酬体系明显地表现出不符合时代要求的特点，这种不协调性主要表现在：人力资本价值没得到应有的体现。新经济时代是人力资本雇用货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用，但我国企业的人力资本价值一直被人们所忽视，人力资本的价值大小并没有反映在薪酬体系中，了没有反映在薪酬的多少上。考核指标不全面。新经济时代的企业，不仅要具有短期的目标更需要有长远的发展，不仅需要具有刺激个人的考核指标更需要具有考核团队的指标，而我国企业的薪酬体系指标往往是短期性的财务指标，并且有些企业的指标还受到行政干预的严重影响。平均主义严重。我国企业注重按劳分配，但这种按劳分配是以员工劳动投入的时间多少，或以员工的体力劳动强度的大小为基础计算的，而不是以员工对企业的贡献大小为计算基础，所以在分配上表现出平均主义，没有合理拉开员工收入之间的差距，体现出员工对企业贡献大小的不同。报酬结构单一。我国企业员工的薪酬主要表现为月薪加奖金，其他形式的薪酬较少，更不要说新经济时代员工所重视的培训发展机会，所以不能全方位地激励员工。无形报酬扭曲化。无形报酬是新经济时代企业薪酬的重要组成部分，新经济时代的员工与工业经济时代的员工的一个明显特点是在无形报酬上要求的程度不同，新经济时代的员工更加注重员工的发展，注重自我实现，然而，我国企业员工特别是国有企业的经营者很少能在企业中获得内心的满足感。这一系列问题使我国企业的薪酬体系不能发挥出提高企业竟争力的应有作用。 如今，我国企业既面临着新经济的冲击，又面临着WTO的挑战，在这双重压力下，作为企业经营系统重要组成部分的薪酬体系其设计及实施都需要有一个新的认识。在新经济时代，企业薪酬体系的设计除需要遵循传统薪酬体系的设计原则外，还需要遵循新经济时代的设计原则来进行。需要遵循按劳分配与按生产要素分配的原则，让知识、技术和能力等人力资源要素参与到分配当中，需要遵循按绩取酬原则，让薪酬的多少能够真正反映出企业业绩和员工业绩，此外，还需要遵循弹性原则和系统原则，使薪酬指标能够适应企业长期发展的需要。在这些原则的指导下，企业薪酬体系的设计可分为以下几个步骤：其一，企业内外部环境分析，并根据企业战略和人力资源战略确定正确的薪酬理念，薪酬理念是企业进行薪酬设计的总的指导原则；其二，调查员工对薪酬的需求情况，其中包括员工需求什么样的薪酬和员工对薪酬需求的结构状况：其三，在企业薪酬理念的指导下确定适当的薪酬体系模式，即是选择高弹性模式还是选择比较稳定的形式；其四，确定基准内薪酬，即是确定企业员工在正常的劳动条件下所获得的薪酬，这一步是薪酬设计的主体部分，包括基本薪酬、可变薪酬、福利和无形报酬的设计：其五，确定基准外薪酬；最后制定薪酬制度，薪酬制度是企业薪酬体系正确运转的制度保证。 企业薪酬体系的实施是薪酬体系设计完成之后的一个实践操作过程，在过去，薪酬体系在实施过程中容易忽视的一个问题是沟通问题，而如今，薪酬体系的成功实施迫切需要企业和员工之间的有效沟通，只有这样员工才能理解企业的发展方向，了解薪酬指标是如何体现企业的战略意图，以及薪酬是如何与自己绩效和能力相关联的，同样，只有通过有效沟通，员工才能对企业的薪酬体系甚至是其他方面提出自己的意见和建议，真正地参与到企业的经营管理当中。绩效评估是薪酬体系实施的基础，而薪酬体系又强化了员工对薪酬指标的认识，因此在绩效评估中需要注意评估信息来源的多方位性，合理组合运用各种评估方法。21世纪的经济竞争将主要是科技的竞争、知识的竞争、智力的竞争,各种竞争归根结底都将是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。21世纪中国企业制胜的关键在于组织资本和人力资本——人力资源的核心竞争优势的赢得,即能够吸引、激励并留住企业所需的人才并充分发挥现有人才的潜力。小企业是中国本土企业的主力军,其中,成长型小企业最富活力和生机,虽然所占比例还不大,但其发展状况将影响中国经济发展水平和发展质量。多年来,人力资源管理的理念不断“翻新”,但众多企业的人力资源管理工作实践却无法花样翻新,尤其是小企业往往无所适从。随着成长型小企业的快速成长,我国的许多小企业进入重要的转型期,一方面人员队伍迅速扩大,市场规模急速扩张;另一方面人力资源管理工作薄弱,薪酬激励不足,人才流失严重等问题也日益暴露出来。人力资源管理中的薪酬问题越来越成为制约成长型小企业发展的瓶颈。解决这些问题的出路在于建立科学规范的人力资源管理制度,尤其重要的是建立具有激励性的薪酬体系,帮助企业留住人才、用好人才、发挥人才潜能。 本文以W公司的薪酬体系诊断与设计咨询案例为实证,比较系统地对成长型小企业的薪酬体系进行了研究,旨在通过设计一个适合小企业实际的薪酬体系来为小企业的成长成功奠定制度基础。论文首先对薪酬的基础——激励理论和薪酬理论进行了分析研究,找出了适合我国成长型小企业实际情况的薪酬构建和设计的理论依据;然后通过分析研究中国成长型小企业的现状、特点,尤其是人力资源方面的特点,结合企业发展战略以及薪酬设计原则,灵活运用人力资源管理理论方法,尝试建立一套适合成长型小企业的薪酬体系设计流程和方法;最后,通过研究者亲自参加的W公司管理咨询案例,实际运作了小企业整体薪酬体系的设计和导入过程。 本论文的主要研究成果是,在剖析中国成长型小企业薪酬体系现状和问题,总结比较薪酬理论的基础上,初步构建了适合中国成长型小企业参照性使用的薪酬体系设计方法和流程,并通过个案公司薪酬体系的设计和导入,展示了成长型小企业薪酬体系的设计和导入过程。本项目的研究在理论上是对成长型小企业薪酬构建理论的一种摸索和尝试,在实践上则是基于个案企业对中国特定企业群体薪酬设计实务的一种探索。求采纳

系统评估薪酬管理有效性的方法研究的论文

摘要： 薪酬管理作为人力资源管理的重要环节，对吸引、激励和留住各层次人才起着关键作用。全面系统评估企业薪酬管理的实施效果，及时发现薪酬管理的问题，动态调整薪酬管理策略，以提升企业薪酬管理的针对性和有效性，已成为业界和学术界关注的热点。

关键词： 薪酬管理 有效性 系统评估

一、前言

21世纪是知识经济时代，人力资本在生产要素中的作用越来越显著，并逐步成为了企业的核心竞争力。企业如何获得适当的员工以及引导员工行为与企业战略目标保持一致，将成为了企业成败的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理的重要环节，对吸引、激励和留住各层次人才起着关键作用，是推动企业战略目标实现的重要管理工具之一。但是，薪酬管理的效能和结果如何？薪酬管理对企业战略发展的贡献如何？这已成为企业高管和人力资源经理关注的热点问题。探索薪酬管理系统评价方法和途径已成为薪酬管理的重点方向，同时也是企业持续健康发展的必由之路。

二、评价模型框架设计

基于乔治·米尔科维奇提出的'“政策+技术+目标”的薪酬管理模型，本文从薪酬管理的内外部环境、运营管理、管理结果三个层面，构建薪酬管理有效性评估模型。根据企业发展战略、人力资源管理战略、竞争对手策略、员工需求和国家政策法律法规等，制定单位的薪酬管理策略，包括薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构、薪酬分配和薪酬日常管理，形成合规合法、相对公平，同时匹配差异化需求的管理机制。通过薪酬管理机制的运行，以提升企业吸引力、员工的敬业度和忠诚度，引导员工行为与企业目标保持一致，提高企业人工成本投入产出效率，从而推动企业目标达成。

三、评价指标设计

薪酬管理对组织财务绩效的直接影响实际上较小，而是通过对员工的直接影响，如工作满意度、动机、忠诚度、敬业度等，继而影响组织的生产效率、产品质量和客户服务等，然后影响到企业的财务和会计绩效（如销售收入、净利润、资产收益率等）。因而，对薪酬管理的评价主要从运营管理层面及非财务类的管理结果进行评价，同时兼顾企业目标达成情况。财务层面的指标可作为参考项。可选取的评价指标详见下表。

1.管理结果层面的指标

薪酬管理的目的是通过合理的成本投入，最大限度激发员工持久的工作活力，其有效性与否可以直接从员工的态度和行为中得到反馈。因而，在管理结果层面选取员工态度、员工行为和企业吸引力作为主要评价指标。而企业目标达成和人工成本效率是企业各项管理机制及内部外环境综合作用的结果，仅作为参考项。

2.运营管理层面的指标

薪酬的管理机制直接决定着薪酬管理的效果，对其进行评价，可以分析出薪酬管理的核心问题。薪酬管理可分为薪酬体系设计和薪酬日常管理，其中薪酬体系设计包含了薪酬水平、薪酬构成、薪酬结构、分配机制等；薪酬日常管理包含薪酬预核算、发放、调整等。

薪酬管理运营层面的实施效果，可以从合规合法性、公平性和差异性三个层次进行评价：第一，合规合法性表现在薪酬管理遵循国家、地方和企业的各项法律法规上，是薪酬管理最基本的要求。第二，公平性体现在内部公平性、外部公平性、自我公平性、过程公平性以及机会公平性上，其中内部公平性主要体现在公司内部不同工作岗位薪酬水平的差异上；外部公平性主要体现在公司内外部同类工作岗位薪酬水平的差异上；自我公平性主要体现在员工付出与薪酬回报上；过程公平性主要体现在薪酬管理过程和决策多大程度上对员工公开和透明；机会公平性主要表现在员工获得工作机会的平等性上。第三，差异性体现在薪酬管理体系针对不同员工需求的差异化程度上，可以将薪酬构成的弹性度、薪酬结构的弹性度、薪酬水平作为主要考评指标。

3.内外部环境层面的指标

内外部环境研究是薪酬管理的起点。只有对内部外环境进行充分研究后，才可能形成薪酬管理的最佳实践。内部外环境层面的研究重点聚焦在法律法规、企业战略、竞争对手策略及员工需求变化等上。

随着企业内部外环境的不断变化，薪酬管理机制构建是一个动态的过程，有效性评估也是一个持续的过程。通过系统性评估，对现行薪酬机制不断的审核、对标和评价，并进行相应的完善、改革和提升，让薪酬管理不断与企业发展形成最佳匹配，从而推动企业持续健康发展。

参考文献

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