有关安踏的毕业论文

为人生而战 世事茫茫难自料，茫茫前途未可知。人生在世须努力，翻云覆雨与天齐。人生的旅途充满变数，时有悲欢离合，时有阴晴圆缺，我们不能逆来顺受，生活中需要拼搏，为人生而战。 “宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，生活中有太多的苦难，须知成功的花环是用荆棘编成的。她是大学生的楷模，她是为人民服务的标兵，她是呕心沥血的村官。她就是张广秀，大学毕业后到农村担任村官，她兢兢业业谨记为人民服务，她谦虚好学，以身作则。白血病没有打倒这个瘦弱的女孩，她用乐观的态度和一心系工作的忘我精神与病魔斗争。“病好了，我还会去做官，要做好村官，首先要做好村民”是她真情的流露。她没有被病魔打倒也没有怨天尤人，而是以顽强的毅力继续书写着人生的灿烂。用自己的实际行动肩挑当代大学生的时代责任。面对生活中的苦难，需要我们有坚韧不拔之志；面对人生的困苦，需要我们饱满的激情和乐观的人生态度。“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”，没有梦想的生活是枯燥的，没有为梦想而奋斗的日子是寂寞的，没有动力的荒诞是痛苦的，志不强者智不达。他从一个小贩做起，把晋江鞋贩到北京是他的第一桶金。他在煎熬的日子里摸索了四年，不起眼的他在陌生的城市环境中被嘲笑过，愚弄过，讽刺过。但正因为他的不起眼，他才怀揣梦想在激烈的竞争中胜出，他就是安踏老总丁志忠。他的梦想是“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，他用自己的行动诠释着什么叫“永不止步”。梦想是前进的动力，是希望的源泉，在人生的旅途中需要我们怀揣梦想，为人生而战，为梦想而搏，永不止步。“三更灯火五更鸡，正是男儿发愤时”，成功的道路充满艰辛，艰辛的旅途需要努力，努力更需要持之以恒，他曾经凭借《泰坦尼克号》一举成名，但他并没有在鲜花与掌声中消沉，而是潜心于创作，十年磨一剑，再次以《阿凡达》而备受瞩目，他就是卡梅隆，曾经的卡车司机，正是因为他凭借如此惊人的毅力才在平凡中屡创奇迹成为着名的导演。生活中需要毅力，毅力是你前行的动力，是你披荆斩棘的锐器，是你走向成功的桥梁。“成功的花儿，人们只惊慕她现时的明艳！然而当初她的芽儿，浸透了奋斗的泪泉，洒遍了牺牲的血雨”。每个成功者背后都有一个辛酸的奋斗史，每一个历史都是他们用心独特的创造。当代学生面对激烈的社会竞争，不能望而生畏，需要我们有一种“初生牛犊不怕虎”的气概，需要我们有一种“打而不败，败而不倒的胡杨”精神，需要我们有一种“一览众山小”的魄气。漫漫人生路需要我们的付出，在生活中我们要怀揣梦想，以毅力为矛，以坚强为盾，为辉煌人生而战。学会做人就已成功一半，做人要像蜡烛一样，在有限的人生中有一分热，发一分光，给人以光明，给人以温暖，学会感恩，心存善念。学会“度量如海涵春育，持身如玉洁冰清，襟抱如光风霁月，气概如乔岳泰山”。在淡泊宁静中奋发图强。无论是学习还是生活中，我们要耐得住寂寞，抵得住诱惑，坚守住内心的宁静，只有如此才能真正的为人生而战。溯流上，尽险滩，时有妖魔出入，披风霜，斩荆棘，六月夏花别样红。勤修身，静习武，破浪乘风舞，笑秦皇汉武，藐唐宗宋祖，我辈雄心足震千古。

具体可参考如下：[1] 高琳. 浅析安踏体育用品的营销策略[J]. 经营管理者. 2009(23) [2] 受中秋,刘萍. 李宁和安踏品牌传播模式比较分析[J]. 科学大众(科学教育). 2010(06) [3] 高山青. 安踏运动品牌竞争攻略探究[J]. 中国商贸. 2010(16) [4] 王晓慧. 安踏,一个中国品牌的故事[J]. 新财经. 2007(01) [5] 路银芝. 安踏体育用品的成因分析及品牌国际化攻略[J]. 商场现代化. 2007(08) [6] 刘劲强. “安踏”的差异化营销战略[J]. 西部皮革. 2007(01) [7] 项兵. 安踏：从模仿到超越[J]. 东方企业文化. 2008(01) [8] 张化祥. 国内运动品牌竞争战略探析——以安踏为例[J]. 全国商情(经济理论研究). 2008(12) [9] 秋竹. 从“我选择，我喜欢”到“永不止步”——安踏品牌成长之路[J]. 环球体育市场. 2008(01)

1． 供企业物流管理信息化问题及对策研究2． 略论供应链战略联盟的内涵、类型与管理3． 浅析企业如何获取分销渠道竞争优势4． 供应链企业间的委托代理问题及道德风险的防范5． 中国企业价格战的原因探析与对策研究

到网上一搜，很多的

耐克、李宁与安踏：贵有贵的道理 俗话说的好，“贵有贵的道理”。一双售价1300元的科比专属的耐克（NKE，，）ZOOM KOBE V X篮球鞋，在产品设计，材质用料及品牌效应各方面，全面超越奥尼尔代言的价格为八百多元的李宁篮球鞋及CBA赞助商安踏生产的价格为四百多元的篮球鞋。以上观点，在懂篮球装备的篮球爱好者心里应该是共识。贵有贵的理由，一分钱一分货。我要说的是，这话绝对不错。能以一般的价格买到好的东西，就是一笔好生意。所以，鞋子我要耐克，股票我买安踏。经营模式耐克是轻资产运营的鼻祖，李宁成功模仿现代制造业的主流模式是，拥有知名品牌的公司通过将生产外包而集中精力设计产品、运作品牌获取利润，而不是用保留各种生产线的方法来达到目的。耐克便是这种典型的“哑铃式”结构，它专注于设计和开发新产品以及管理与发展销售体系等附加值较高的企业功能，而将具体生产承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家。耐克实质上就是一个品牌运营商，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。所以我们看到耐克的鞋子上通常印着“Made in China”或“Made in Indonesia”，所以我们看到耐克的新产品层出不穷，所以我们可以轻易的感受到“耐克”品牌的存在。李宁是轻资产模式在中国的模仿者。它也将生产外包，仅仅在设计与销售两方面发力。从近年来的销售额来看，李宁的轻资产策略模仿的相当成功。安踏有些另类在注重产品设计与销售的同时，并未放弃产品生产。于2009年6月30日，安踏拥有24条鞋类生产线、1家鞋底厂及2个服装生产基地。产品制造收入占安踏收入的比例约为35%，安踏未来的目标是将其比例下降至30%。这说明安踏也青睐轻资产模式。为什么不更早更快更彻底的进行生产环节外包呢？安踏总裁丁志忠给出的原因有三：制造业务仍然在赚钱；自己的生产线“更懂制造”；生产线“直系部队”更加灵活方便指挥。我们粗略的分析下。不赚钱的事没人愿意干，制造业务当然赚钱，只是毛利率低下。“更懂制造”的意思有两点，一是了解制造成本，在与代工厂谈判时掌握主导权；二是“高难度”、“技术含量高”的产品，都是在安踏自己的生产线上完成，以此确保产品的品质，而这又确保了安踏品牌在消费者那里的美誉度。这个理由很幽默，难道耐克和李宁不清楚自己产品生产的成本，难道没有自己的生产线耐克和李宁的产品就没有技术含量、质量不过硬吗。拥有自己的生产线“直系部队”，可以在战略层面支持公司决策，这才是关键。自己生产产品，将生产过程中的利润让给渠道商，有助于维持与渠道商的长期合作关系。还有个例子很好的为生产线“直系部队”的灵活做注解，2008年，当COC（中国奥委会）竞标进入最后的决战阶段时，国家体育总局找到参与竞标的几家大品牌，希望找一家为10月在北京举行的首届世界智力运动会提供服装等装备，几家大品牌都婉言拒绝了。安踏最后接下并圆满完成了这个任务。因为这次合作，增加了安踏在竞标COC时的印象分。其他品牌不是不想做，是没有能力做。像耐克这样的国际品牌，全球一盘棋，总部又不在中国，光反应时间就要几个月，更别说是这样的小订单。而李宁这样的本土厂商，没有自己的生产线，要让代工厂停下几条生产线，临时“加单”，难度很大。只有安踏，因为拥有自己的生产线可以快速反应迅速支持。因此安踏可以对世界智力运动会提供“闪电赞助”，也能够根据市场变化做出快速反应，随时调整产品策略。简单的估值工具比较：（数据以三家公司最新发布的年报为准，耐克为2010年5月31日截止的财年财报，李宁和安踏为2009年12月31日截止的财年财报）市净率P/B：由于耐克与李宁是轻资产运营模式，而安踏偏向于重资产运营，不适合运用此工具进行比较。安踏相对而言包含较多的制造业务，随着公司资产轻质化进程的推进，未来毛利率的提升潜力很大。市盈率P/E：耐克 李宁 安踏 根据瑞银（UBS，，+）发布的一份针对中国运动服饰业的分析指出，从2010年至2020年，中国运动服饰业的年复合增长率将达到。耐克的年报截至日期晚于李宁与安踏（2010年5月31日），而李宁与安踏的2010年半年报还未发布，如果以耐克发布的年报数据，与李宁和安踏发布的2009年财报数据为基础进行估值比较，显然不够科学。安踏和李宁的数据记录时间相同，可以进行比较。与耐克5月31日截至的财务数据相比，我们唯一可以知道的就是差距一定比以落后的时间进行静态比较小。李宁和安踏09年净利润增长幅度分别为33%与39%，假定今年上半年净利增速能保持在30%的水平，大致可估算出李宁和安踏的市盈率约为。与市场对耐克的估值相比，显然李宁与安踏更贵一些。下面我们来看一些评估公司盈利能力的指标： 净资产收益率（ROE）耐克 李宁 安踏 李宁有这么高的净资产回报率是因为它使用了过高的财务杠杆，其负债率高达。耐克的负债率为，安踏的负债率仅为自由现金流耐克财报未提供现金流量表。李宁的自由现金流约为亿人民币，安踏的自由现金流为亿人民币。综合自由现金流与净资产收益率来看，相比而言，耐克的回报率较低，李宁使用了较高的财务杠杆，而安踏在稳健经营的同时还拥有可观回报率。再来看看销售与管理费用在销售收入中所占有的比重。耐克 李宁 安踏同行业公司中长时期内能一直以较低的销售与管理费用占销售额比率取得较多的利润增长，表明公司的管理层效率更加高效。最近一财年的销售及订货情况耐克本财年销售收入下降1%，净利增长28%。其中在大中华地区的销售增长为零，息税前盈利增长11%。在最近一财季大中华区收入增长12%，息税前盈利增长20%。放眼全球，大中华地区及其他新兴市场的增长最为迅猛。耐克的销售量在北美增长缓慢，在欧洲与日本大幅下降。未来中国、印度及巴西等新兴市场对于耐克的未来举足轻重。10年四季度订货情况也应证了这点（中国大陆约占大中华区70%—80%）李宁2009财年收入增长，净利增长。10年四季度订货会金额同比增长。一到三季度的订单额同比增长，和。安踏2009财年收入增长，净利增长。10年四季度订货会金额同比增长25%。一到三季度的订单额同比增长18%，16%和18%。中国市场状况运动服饰在一线城市的布局已经饱和，广阔的二三线城市将成为各大主要品牌的下一战略高地。二三线城市的消费水平相较一线城市偏低，不同的消费状况将对拥有不同市场定位的各品牌产生差别较大的影响。据瑞银调查，二三线城市鞋类的“完美定价”在170元—250元之间。耐克的鞋类在中国的定价区间在400元—1500元之间，李宁的鞋类定价在250元—600元之间，安踏的鞋类定价在200元—400元之间。可以看出，安踏的价格最适合二三线城市消费情况，李宁的价格也部分与二三线城市接轨，耐克的价格并不适合消费水平较低的二三线城市。这与品牌自身的市场定位有关，耐克专注高端，李宁追求国产精品，安踏立足“草根”。安踏在今后运动服饰的主要竞争地区显然已经占据了主动，李宁如果决意扩大二三线城市的份额也非难事，而耐克的高端定位却让它在拓展二三线城市份额的问题上显得尴尬。耐克个性的品牌文化，新潮的产品设计，先进的制作材料及国际化运营的特点，都是耐克作为领先全球的运动品牌不可分割的部分。就像蒂芙尼（TIF，，）（Tiffany. NYSE：TIF）不会为了抢占市场而做出过多的降价一样，价格是这些国际化领先品牌的重要标签，对于它们的消费者来说，适度的降价广受欢迎，但过度的降价却会使消费者的体验大大降低，对品牌产生较大的负面影响，甚至会进一步影响产品的销量。个人认为，耐克在二三线城市扩大市场份额，有两种方式，建立或收购新的低端品牌，等待二三线城市消费水平上涨至符合消费耐克产品的水平。若建立或收购新的低端品牌，市场的培育期将会有一段时间，而先行者如安踏的市场影响力及销售渠道的控制力也同步增长。难度将会不小，而且从耐克的成长史来看，它没有建立或收购低端品牌的先例，企业文化也不支持这种做法。若等待二三线城市消费水平上涨至符合消费耐克产品的水平，恐怕这将会是一个较为漫长的过程。中国人现在的收入水平是“图钉型”，意味着收入水平较低的人口占据总收入人口的绝大部分。二三线城市人均年收入大约在一万至一万五千元，花700百多元购买一双中高档耐克鞋，恐怕不是一件随意的事情。只有在二三线城市人民收入水平大幅增长后，耐克在此地区的销售额才会加速增长。中国政府推进国民收入增长决心坚决。但加薪还得按顺序来，最先受益的是处于社会收入水平最低端的人们，如制造业的劳工。这部分人们最低工资水平提升，对于国产中低档消费品会产生正面影响，安踏与李宁即含于此列，特别是符合安踏的“草根”策略。而对于国际化巨头耐克却有负面影响，耐克生产外包的制造工厂主要在中国内地，劳工成本的上升加上最近人民币重启升值之路这两大因素势必会侵蚀耐克的盈利。综合以上各因素，我们得到如下分析。被全球运动品牌看重的中国市场，未来的主要增长将来自广阔的二三线城市。安踏已经是二三线城市市场的领跑者，李宁亦进行跟随，但对于国际化高端品牌耐克，可以使用的跟进策略却很有限。虽然静态的比较，安踏与李宁的估值相较耐克更贵，但安踏与李宁的盈利增速远高于耐克，且在运动服饰业未来十年快速增长的大背景下，盈利增长的潜力更大。而全球化运营的耐克，正备受欧洲与日本经济衰退的煎熬，销售额快速增长的大中华区与新兴市场，合计只占耐克总销售额的。即便耐克在新兴市场取得较大幅度的增长，对总销售额的贡献也比较有限。再加上受自身市场定位所困，无法有效的获得低端市场的份额。使得耐克未来的成长性远逊于安踏与李宁。所以，“贵有贵的道理”，这句俗谚再次被证明正确。看上去比较便宜的耐克，实际则“便宜没好货”；看上去比较贵的两大国内品牌，实际贵的值价。相比较安踏与李宁，推荐管理效率高、经营稳健、股东回报率高、未来毛利增长潜力大的安踏。仅供参考