高瓴产业链深度研究论文

在人工智能、云计算、5G为代表的新基建产业驱动下，物联网行业早已从工业范畴渗透到生活的各个角落。IoT技术与制造业的结合，是一个天然的价值升级的过程。而在这个万物互联的时代，智能意味着什么？

欢迎来到 「高瓴未来观」 ，本期对话嘉宾为 涂鸦智能联席董事长兼总裁陈燎罕 ，他将为我们还原复杂业态与产品背后的更深层逻辑。

技术能为行业带来明显的溢价——基于这样的共识，无数人工智能企业、互联网公司开始涌入这个赛道，涂鸦智能之所以能在这片红海中脱颖而出，成为“全球IoT云平台第一股”，离不开团队对物联网的清晰认知。

在别人抢占国内市场的一亩三分地时，他们选择跟上全球趋势，接到了海外品牌的订单；在各大厂商以智能音响为入口争夺用户时，他们选择成为品牌和工厂的技术服务商；面对老牌企业从硬件到软件的一体化战略，涂鸦打造了一个独立、开放的行业生态社区。

在陈燎罕看来，这还远远不够，当下的优势与未来三年、五年的优势并无直接的联系。万物互联的时代正在悄然到来，我们也期待涂鸦作为时代的高瞻远瞩者，创造一片属于自己的星辰大海。

01

全球化的AI+loT平台

高效构建产品间的互联互通

高瓴 ： 涂鸦为行业解决的痛点是什么？

陈燎罕 ： 涂鸦一直在打造一个全球化的AI+IoT的平台，我们希望帮助产品进行智能化升级。比如一个传统的插座或者是照明，它本来是需要你用开关去控制的，但是经过涂鸦的智能化赋能以后，你就能通过手机、语音来控制灯光的开关，或者是感应到你回家了它就亮了、离开它就自动关了。产品智能化对大量的制造业企业来讲是个门槛，涂鸦能够为他们提供智能化升级的服务，主要是手机APP、全球的IoT云部署以及物联网能力三个方面。

高瓴 ： 这个行业里有巨大的机遇也有不小的挑战，涂鸦的核心优势是什么？

陈燎罕 ： 前些年，特别是2014、2015年，整个IoT行业的发展初期，都有大量和涂鸦类似的企业，经过这几年的发展，我们已经跟其他竞争对手拉开了比较大的差距。我觉得核心的原因是因为我们打造了一个全球化的IoT开发的平台。我们帮助客户做一个APP，只需要十分钟的时间，做一款标准的智能产品的Demo，大约只需要一天的时间，我们也可以帮助客户在7-14天的时间内进行产业的改造，实现智能化产品的大规模量产。这样的效率是远远超出行业平均水平的。我们的另外一个核心竞争力，是连接了越来越多不同品类和不同的品牌，所有用涂鸦的平台实现智能化的产品，都能实现设备间的互联互通。尤其是在当前大多数家庭都使用了数种不同品牌的产品的背景下，一个APP控制所有智能设备的用户体验是非常优越的。拥有这两个优势，涂鸦的市场份额、口碑和影响也越来越大。

高瓴 ： 涂鸦从代工厂出发，走到品牌、走到渠道、然后又走到整个应用场景这种SaaS化的生态，可以分享一下整个公司的成长历程吗？

陈燎罕 ： 我们发现这是一个非常自然的过程，因为IoT的技术和制造业的结合，其实是一个非常天然的价值升级。一个传统的灯，它的销售价格是美金以下，一旦用了智能化技术以后，它的出厂客单价就可以到2美金以上，所以技术对整个产业带来的溢价是非常明显的。我们认为，帮助传统制造企业来实现产品的价值提升，这其实是挺有意义的事情，所以我们跟全球大量的制造企业开始合作。

02

让“智能”更简单

赋能传统企业 构建IoT生态链

高瓴 ： 对于传统制造业企业，涂鸦可以比较容易地帮他们赋能，但是有些互联网基因本身就很强的公司进入物联网领域的时候，涂鸦会不会面临更大的挑战？

陈燎罕 ： 有些企业他们自己开发智能系统、也参与硬件制造，整个研发模式是完整的，但打造一个全球云平台的成本是很高的，我们在这个领域积累了超过31万种智能产品设备SKU，以及逐渐建立起生态网络效应，这些都是其他企业比较难跨过的门槛。但是对于大部分制造业企业而言，他不具备这样的能力，这也是为什么越来越多传统的品牌会选择和涂鸦合作。

高瓴 ： 你对未来整个市场空间有什么展望呢？

陈燎罕 ： 我们经常会把智联网和移动互联网做一些比较。现在全球的智能手机每年的出货量大概在18亿台，而IoT所覆盖的领域会更广泛，所以他的规模会远远超过手机。目前像电工、照明这样一些品牌的出货量都是数十亿甚至百亿的体量，而且智能家居的渗透率也是每年都在增加的，我们对市场很有信心，也很期待这个产业最终会达到的规模。

高瓴 ：在整个应用场景和生态层面，涂鸦有哪些规划？

陈燎罕 ： 我们发现这几年，涂鸦的客户群体发生了很大的变化。早期绝大多数是制造业工厂，后来到品牌、零售渠道、运营商。最近，越来越多的商业领域开始成为我们非常重要的合作伙伴。就像刚才提到的地产、酒店、门店等很多的这样一些领域。我们发现，智联网天然就是一个产业的生态。最上游是大量的芯片合作企业，一起来定义面向物联网的专业性，往下看有大量的制造企业，需要把产品智能化，再往下走是全球的品牌和零售渠道，再到越来越庞大的智慧商业的大规模应用，这是整个IoT的生态。

03

未来

看到未来十年的机会

高瓴 ： 虽然我们现在知道物联网是大趋势，但是回到2014年，能意识到这点的人非常少，当时你是怎么决定切入这个行业的呢？

陈燎罕 ： 这是一个非常有意思的话题，2014年的时候，当时我们也在思考创业的方向。因为大环境非常好，大众创业、万众创新，我们也希望能做一个“未来”的事情，虽然那个时候移动互联网很火、共享经济也很火，但是那不是我们主要考虑的，我们想要做更前沿的事情。2003年我在学校的时候，互联网刚刚开始风靡，我们做了一个供大家交流的BBS的开源论坛软件PHPWind，找到了一个非常精准的切入点。所以我们在思考，移动互联网之后，是不是会有一个“下一个十年”的机会，我们认为智联网会是一个不错的选择，所以就非常坚定地进入了这个领域。

高瓴 ： 涂鸦和高瓴一起成立了一个IoT产业基金，这个基金的定位和未来的目标是怎样？

陈燎罕 ： 涂鸦这几年一直致力于推动整个行业向前发展，我们做了大量的市场的、线下的活动，也参加了很多展会，和很多协会合作。目前IoT行业是一个相对比较新的市场，所以行业的智能化渗透率还比较低，我们希望能够加速整合行业智能化的过程。不仅在技术、产品和市场上帮助我们的合作伙伴，也能在资本上助力上下游企业。

高瓴 ： 在你眼中，高瓴是一家怎样的投资机构？

陈燎罕 ： 我们发现高瓴在业内给人的印象就是长期主义、坚定支持，这样的理念对我们这个行业来讲是非常重要的，尤其是在产业刚刚开始发展的时候。只有大家都坚定地相信IoT产业有光明的未来、有巨大的市场，对前景和趋势达成共识，我们才能更好地发挥资本和产业的催化效应，力争达到1+1 2的效果。在这一点上我们和高瓴的沟通是非常默契的，所以我们只花了很短的时间就达成了合作。

本篇内容《让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？》中，个人是围绕以下三个主题进行分享：

因为内容过多，分为两篇陈述，上篇让高瓴抛弃阿里：拼多多商业模式赢在哪里？（一）中核心：我对拼多多商业模式的理解中，零售模式的两个部分品类演进和供应链。

本篇幅将围绕：

1.市场运营策略

1）产品需求分析Y模型

2）拼多多的用户分析

①他们是谁？

用户画像：拼多多用户中，三、四线及以下城市、年轻人、女性的占比均高于淘宝和京东。拼多多用户学历较传统电商用户（淘宝/京东）偏低，低学历用户（高中及以下）比淘宝/京东用户多了，高学历用户（本科及以上）比淘宝/京东用户少了

②拼多多用户消费观：

59%追求“折扣”商品，更多拼多多用户非传统意义上的“低价导向”，而是倾向性价比和折扣类购物。

③他们来自哪里？（渠道间的转化）

用户使用拼多多前，他们主要的购物渠道以网购占比最大（），也吸引了部分线下购物为主的用户（）

④他们买什么？

2018年拼多多销售额前3品类是食品、母婴、女装，主要为高频易耗品，特点是尝试成本低，消费者对低质量容忍度较高，对品牌需求低。

⑤他们为什么买？（平台运营玩法；消费者购物需求）

——从平台运营玩法来看，最吸引消费者的是：和熟人拼团更便宜，还可以互相推荐东西，其次是可以邀请好友帮忙砍价，助力免单等；

——从用户需求来看：驱动消费者在拼多多上消费的第一原因是更便宜，其次是囤货，另外还有用户在拼多多购买从未使用过的产品，可见拼多多有创造新的购物需求，本质上有整合到长尾的易耗品品牌。

⑥他们怎么买？（购物习惯）

在传统电商网站中，大部分用户具有明确购物目的和信赖店铺，但在拼多多上，用户主要依赖浏览式和引导性购物，目前有一半以上拼多多用户购物习惯从首页的含有“便宜/折扣”性质引导词的区域进入购买。

从用户调研的结果来看，拼多多目标用户群体的选定（三四线及以下城市、年轻、偏女性、学历偏低）、他们的购买动机（消费观倾向折扣类、性价比高的商品）、用户的来源（以网购为主，也有以线下渠道购买为主），通过平台主营品类（高频易耗品）、产品主要板块及楼层设计（被动选择为主的活动专题）、以及多变的优惠方法（好友砍价、分享红包、熟人拼团等）、满足了所选定的用户需求。

3）运营，作为与用户沟通机制，其三维运营，相比传统电商二维机制，变得更为立体：

拼多多是社交电商，除了像传统电商，不断通过优化购买漏斗，提高购买转化率，还会通过用户之间的分享推荐，互惠互利的关系，来拉动用户数的增长，所以，建立坐标轴，把单个用户、促进消费、更多用户列为其中3个方向X、Y、Z，在XY面，需要促进单个用户更多的消费，在XZ面，需要通过用户间的互惠互利，相互分享和链接，达到用户裂变的目的。

从线的角度来看：

在X轴，用户需要分为新客户、老客户，新客户指未在拼多多上未支付过订单的用户；

在Y轴，是购买漏斗，购买的关键步骤大致分为：看看，挑选，下单，付款。在此过程，平台需要做的是优化购买漏斗，提高转化率：

在Z轴，用户同样分为新客户、老客户，拼多多通过用户激励引导现有用户去拉新客户。

从面的角度来看：

总的来说，从整个增长模型来看，三个面所构成的事件就成为：促进单个用户（新老用户）消费行为，并且在消费行为过程中可以设计玩法，通过优惠的诱因，把其他用户（新老用户）拉进来，从而达到用户群体消费行为的裂变，而不仅仅是用户规模上的裂变。

总结：虽然拼多多创始团队一直否认对于腾讯的依赖。

事实上所有人都清楚，没有腾讯的鼎力支持，拼多多是不可能走到今天的。

如果说商品品类选择和流通渠道的压缩是拼多多的核心商业模式，那么来自于微信的流量则是最大的GMV助推器。

对比微信对于其他互联网公司严厉地诱导分享封杀，拼多多所享受到的待遇可谓是得天独厚。

至少时至今日，拼多多带有诱导性分享二维码和链接依然在微信内自由传播。

严格意义上，腾讯和拼多多的合作是一个典型的双赢的结果。至少拼多多2017年的43亿份订单，为腾讯社交流量电商化，做出一个成功的Demo。

拼多多不会是第一个腾讯社交流量孵化的幸运儿。

预计在腾讯社交生态中，围绕流量利用、商品内容化等领域还会出现第二个、第三个拼多多。

2.现金流管理

拼多多在现金流这个版块，在自身三四线城市的用户人群定位基础上，匹配性价比高的消费叠加性强的品类，基于平台的三维运营体系，借助腾讯的流量池，进行裂变，使得其成本只有阿里的1/8，而这种成本的低廉使得用户获得低价产品，更使其对商家具备0成本投入的号召，形成了商业的自增长体系。

根据上面的模式基因，个人判断，拼多多后期商业发展方向有如下三种可能：平台品牌化、自有品牌化、供应链投资。

1.平台品牌化

拼多多在2018年转型，谋求与品牌合作，摆脱现在售假售劣的市场形象。

但是笔者认为这种操作是可能性最小的一种。原因很简单，品牌与拼多多的经营理念无法咬合。

品牌方顾虑分析

渠道平衡：必须考虑其他电商渠道、线下传统渠道的平衡

品牌形象：拼多多坚持的超低价策略会破坏品牌原有形象

拼多多的用户消费认知已经形成，不可能因为寻求品牌合作而放弃固有定位，这无异于自杀。

预计：

双方会在定制款上有一定的尝试，但是要寻求一二线品牌的长线合作，拼多多的路还有很长。

2.自有品牌化

以国内电商的常规做法，自有品牌化尝试应该是在拼多多的规划之内的。

分析：

商品基础：主销品类以功能驱动为主，用户品牌敏感度低

生产基础：大量工厂供应商资源可以作为自有品牌生产方

运营基础：从目前收费分析，拼多多的毛利预期不会很高

资金基础：以2017年数据分析，拼多多账上现金流充裕

预计：

拼多多操作自有品牌是在沿袭沃尔玛自有品牌的战略：自有品牌总是这个品类中价格最低的。

通过自有品牌实现对于主销商品品质和定价的掌控，非常有利于拼多多整体价格秩序和品质的稳定。

3.供应链的投资

自有品牌化并非拼多多最佳的选择，对于上游优质加工工厂的投资才是。

—资源稀缺性—

从资源稀缺性判断，在未来的自有品牌竞争中，优质的生产工厂才是最为稀缺的资源。

拼多多可以通过现金+渠道投资的方式，帮助国内优质的加工企业摆脱外贸出口困境，迅速开拓国内的销售渠道。这是一个双赢的结果

在未来，拼多多的主要竞争对手更有可能是网易严选、必要这样家居自有品牌。

掌握了上游企业等于扼住了竞争对手的咽喉。

—运营的短板—

自有品牌化虽然更加可控，但是我们忽略了一个很重要的问题：拼多多不是一家有着丰富全供应链运营经验的自营电商平台。

面对着单品数以百万计的订单，拼多多是否有能力把控商品和服务品质，这是个巨大的挑战。

因此通过投资，拼多多与工厂分享企业成长红利，同时将仓储物流这些环节交给合作伙伴，更加有利于拼多多专注于竞争对手的挑战。

4.小结

对于拼多多的商业模式，笔者认为：

品类特性把握精准、竞争对手分析透彻

腾讯社交流量资源是拼多多模式助推器

这两个因素一内一外缺一不可，片面的强调微信的作用其实对于拼多多并不公平。

至于拼多多未来发展的预判，笔者认为三条腿走路是最大的可能性：

与一二线品牌尤其是品牌驱动品类谋求合作，拓宽产品线

尝试自有品牌化，掌握核心产品的品质与市场价格控制权

对于稀缺优质工厂资源进行投资尝试，掌握上游生产资源

1.初创企业的流量低成本获取优势

到现在，拼多多的流量分发机制不集权，成本相对低廉，所以电商入场拼多多不可谓为切口；

2.中小工厂的拼多多供应链战略机遇

在国际贸易大背景下，中国供应链产能过剩的前提下，拼多多目前是最好的出路。一则拼多多自身有战略需求，二则中小企业有市场需求，两者高度咬合。特别是低复购高叠加性产品，流量诉求下，具备很好的优势，比如家居用品和农产品。

3.拼多多的平台品牌化升级战略势头

2018年拼多多开始的新品牌计划，被视为是这一模式的“先锋队”。据内部人士透露，陈磊在9月提出，“要升级新品牌计划，充分展现拼多多模式的特征”。

2020年10月，“新品牌计划”宣布升级，将进入100个产业带扶持当地的优秀制造企业。11月，这场战役率先在广州打响。拼多多宣布，未来两年拼多多将扎根中国化妆品产业带，培育50个亿级化妆品新品牌。

如果说大品牌的入驻是品牌档次升级，那么从用户本质上来说，品牌的社交和精神需求的升级是提高品牌调性的另一种手段，无论是开头说的书籍行业的百亿补贴机遇，还是小 游戏 与商业结合的社交场景化体验加强，都在驱动更多细分领域的经营升级变化。

提醒： 本文需要跟上文一一起连读，方能读出其中奥妙，读起来“困苦”，方有进步，调整好心态，一定要一、二两篇连读哦。

关勃：高瓴资本擅长投资生物医药，消费，TMT，企业消费四大领域的公司， 根据深交所前天的披露， 母婴连锁赛道的龙头公司：孩子王儿童用品股份有限公司（以下简称“孩子王”）发布了招股说明书，计划在深圳创业板上市。

1. 高瓴资本是孩子王的最大机构股东，持股比例，腾讯持股3%

孩子王于2009年成立，其创始人为江苏人汪建国，他曾经一手创立了国内仅次于 国美和苏宁的五星电器，他在行业顶峰期把五星电器卖给了美国人，后来创建 孩子王，现在汪建国是孩子第一大股东，持股比例 。

在2014年2月18日 高瓴资本和华平投资参与了 宝贝王的C轮融资，宝贝王此轮融资1亿美金,根据招股书最新披露， 高瓴资本（HCM KW）持有宝贝王 的股权，华平投资通过Coral Root持有的股份 ， 腾讯持有3%的股份 。

2. 孩子王的“商品+服务+社交”商业模式

高瓴资本不仅仅爱好投资酒类生意模式好的生意（高瓴资本白酒行业投资梳理），高瓴资本也会与时俱进抓住90后，00后新的消费变化趋势 。

80后母亲有几个非常明显的特点：“求优性、求便性、差异性”。

首先，她们具有一定的消费水平，个性独立， 品牌导向性强。 尤其注重用品的安全 健康 ，妈妈在婴童产品购买中，具有绝对的主导权;

第二，对于年轻的新妈妈而言，在育婴方面普遍没有经验， 育儿 养儿教儿都显得非常生疏和无助， 同时她们并不认同上一代的经验之谈，迫切需要系统的育婴经验指导 。

第三，讲究用品品质，讲究生活品质，在孩子的生养教方面也不例外，这一族群一旦自己有了经验之后，最喜欢的就是“分享”二字。

孩子王 聚焦准妈妈与0~14岁婴童用户，孩子王积极实践“ 商品+服务+社交 ”的领先商业模式。由线下切线上，通过线下大店（沃尔玛山姆会员店付费模式）+ 线上 育儿 顾问 情感 营销（安利营销模式）+ 线上线下通用的黑金会员卡（亚马逊Amazon Prime会员模式），彻底打通线上线下全渠道。

成长性方面：1. 未来3年 开店数量增加1倍 2. 提高行业市占率

3. 批量生产大牛股的商业模式“曲奇模式”

今天介绍一个重要的投资知识点：曲奇模式，一个批量生产大牛股的商业模式“曲奇模式”，确定性相比其他商业模式要好很多。

出处是在《股票魔法师》这本书里,大意是：一家公司在一个门店发现了成功的模式，并一次又一次把它应用于其他门店时，它就是一个“曲奇模具”。

简单理论就是 ：市值=估值*利润 ，估值合理的情况下，利润翻倍市值也会翻倍，曲奇模式的模式造就了美股，港股，A股无数牛股，曲奇商业模式的公司深受投资者的喜欢 ，确定公司有异地复制能力的时候，投资者只需要喝茶看报，一个季度跟踪一次异地复制能力就可以，市值就会蹭蹭的往上涨。

过往曲奇模式下的牛股：

美股：彼得林奇模式下的墓葬公司SCI , 麦当劳，星巴克，沃尔玛 的全球化。

港股： 海底捞（高瓴资本持仓），呷哺呷哺（高瓴资本持仓）， 颐海国际（海底供应商）， 天立教育 ，思考乐教育

A股：爱尔眼科，同策医疗

这批超级牛股共同的模式就是复制，把一个地方成功的管理，文化，消费者体验，运营，品牌等软实力和硬实力，一起复制到另外一个区域，高瓴资本持仓的好未来和新东方就属于“曲奇模式”的复制性成长性公司。但是曲奇模式对上市公司的内功要求极高，高速扩张的同时需要资金，人力，管理都要跟上。

4. A股市场与 孩子王同赛道的公司：爱婴室（603214）

高瓴资本是长期结构化价值投资，一般不会投资长期逻辑不好的生意，在孩子王上市之前，市场对这个赛道一直是有偏见的，主要忧虑在以下几方面：

但是通过研究 日本最大的母婴连锁公司 西松屋的成长 历史 发现 ，虽然在1970年以后日本的婴幼儿数量就不断减少 ，但是西松屋的股价从1998年到20015年 上涨了10倍左右 ， 核心逻辑是：开店数量提升，市占率提升 ，开店数量从50多家提升到 500多家。

爱婴室是一家定位于中高端母婴市场的零售连锁企业，公司主要服务华东地区，专门为孕前至 6 岁婴幼儿家庭提供一站式母婴用品及服务。公司产品涵盖婴幼儿乳制品、喂哺制品、玩具、车床等全线母婴品类。公司线下门店建设以上海为核心，并逐渐向长三角地区辐射扩展。截止 2019 年底，公司已经开设 297 家门店，作为华东地区最大的母婴连锁企业，公司在华东地区具有很强的品牌知名度和认可度。此 外，公司还建立了以“APP+小程序+公众号”为流量入口的线上营销渠道，构建了“线上+线下”相融合的全渠道经营模式。

回顾公司发展历程，可将其分为以下几个阶段：

业务布局：门店立足华东稳步扩张，“线下+线上”全渠道营销线下为主，线上为辅。公司目前销售以线下直营门店为主，电商平台为辅。公司所有线下门店均为直营模式，门店采用统一的装修与设计风格，商品种类由总部统一确定可以满足顾客多样化的 育儿 需求。

紧跟新零售趋势，积极布局线上渠道。2017 年爱婴室 APP 正式上线；2018 年公司继续加大对 APP 商城的升级投入，增设多个板块和项目，并完善公司官网、微信公众号、微信小程序等线上场景；2019 年 3 月公司与腾讯签订战略合作协议，通过腾讯广告和小程序打通线上线下营销链路，项目二期将于 2020 年完成上线，开启全渠道的智慧零售新时代。

2019 年，公司门店营收达 亿元，占比 ，电商营收为 亿元，占比。电商业务收入目前占比虽然较低，但是增速很高，已经成为公司业务规模扩张的重要来源

财务分析： 业务规模持续扩张，盈利能力不断增强得益于门店规模的持续扩张，公司品牌知名度和信赖度不断提升，客户群体迅速提升，营收保持稳定增长，盈利能力不断提升。 2013-2019 年公司营业收入由 亿元增长到 亿元，年复合增长率达到 ；归母净利润由 亿元增长到 亿元，年复合增长率达到 。 尤其是 2016 年以来，公司盈利水平更是实现加速提升。 2020Q1 受新冠肺炎疫情影响，营收及净利润增速出现下滑

从销售业态看，公司以线下门店为主，线上为辅。2019 年门店实现营收 亿元，占营业收入比重为 89%。公司线上业务从 2017 年开始发力，营收实现高速增长， 2019 年营收占比达到 3%。预计随着公司持续对线上的投入，电商业务将继续实现高速增长。

公司具有多品牌与多品类产品的迭代组合能力

公司具有强大的选品能力。目前国内母婴行业上游发展相对成熟，生产厂商众多， 国际品牌也较早进入国内，因此母婴产品的品牌和种类数量非常庞大，消费者面对琳琅满目的商品往往不知如何选择。

公司的一个重要的核心优势就是具有强大的选品能力，并进行不断迭代。公司定位高端母婴产品，基于消费者数据进行分析，精选国内外知名优质的供应商，不断拓展商品品类，在乳制品、用品、棉纺品、食品、玩具、车床等主要母婴产品品类上都积累了数十种知名品牌和规格。 近年随着消费者需求的多元化，公司顺应趋势，引入更多品类产品。比如在婴幼儿奶粉上，公司先后引入 7 款有机奶粉、8 款羊奶粉以及 14 款特殊医学用途奶粉。此外，公司还专 门针对孕妈引入 6 款营养配方奶粉。 公司通过深耕奶粉这一母婴产品领域最重要的 单品 ，培养了消费者较强的消费粘性。

此外，公司还有供应商直送模式 ，由于某些商品只能通过当地供应商供货，这些供应商一般有自己的物流配送团队，供应商可以按照公司物流中心指令将商品直接送达具体门店，这种配送方式也更加便利，成本较低。

优秀的私域会员经营能力

公司普通会员复购率达到 65% ， 2019 年公司推出 MAX 会员卡，从原有会员体系中筛选出了消费能力更强的优质客户，截止 2019 年底预计 MAX 会员人数占总会员人数的比例为 3%左右，客单价相比普通会员更高。2020 年公司进一步升级会员服务，推出 MAX Pro 会员卡， 目前MAX Pro 会员人数已经突破 3 万，客户平均贡献达到普通会员 3 倍。

携手腾讯，打通线上线下全渠道消费场景

不断加码线上投入，促进电商营收。目前公司拥有 APP、微信小程序、微信公众号/订阅号、B2C 官网等线上渠道。2019 年线上平台实现营收 万元，增速达到 ，销售占比达到 。公司线上平台与线下门店共享供应链， 产品类型及价格一致，线上线下平台的打通，有助于公司私域流量和公共流量的相互转化。

高瓴资本是A股不可忽视的风向标，而在美股持有60家公司的股票，以 生物医疗、互联网 科技 为主要布局领域，持有市值超过74亿美元。

高瓴前十大重仓股中，中概股占据了7个席位，爱奇艺、百济神州、京东、好未来、阿里巴巴、拼多多、泰邦生物七家企业的持有市值合计超过亿美元，占总持有市值的。这显示高瓴依然看重中国企业的发展潜力。今年年初，更为人关注的是对格力电器的大手笔投资，高瓴资本斥资400多亿元收购了格力电器15%的股权。这也是高瓴资本在实体产业最新最重磅的一笔投资。

本文由北京中和应泰财务顾问有限公司上海分公司 投资顾问 关勃（执业编号：A01）编辑整理。内容仅供教学参考，不构成投资建议。股市有风险，投资需谨慎。