产业链案例研究论文

奶业是一个由乳制品消费、乳制品制造、原奶生产三个主要环节,奶农、乳制品加工企业、消费者、政府等要素构成的有机系统。相互之间存在着非常密切的经济联系,但是独立的利益主体间又存在一定的冲突。实践表明,建立“风险共担,利益共享”的利益分配机制是奶业产业化经营的核心。而奶业产业经营中的利益联结模式直接影响着利益分配是否合理,利益分配的合理又影响着奶业产业链中利益共同体的形成。可以说利益分配机制是奶业产业化经营的基础。 本文以奶业利益分配机制为主要研究内容,通过建立模型,以微观经济学和产业经济学模型为工具,运用图表、案例、对比研究等方法来对奶业产业化经营中不同的利益分配机制进行系统的比较和探讨。现阶段,奶业的利益分配机制主要有两大类,即以商品合同为纽带的利益分配机制和以要素契约为纽带的利益分配机制。 通过比较得出,以要素契约为纽带的利益分配机制更有利于奶业的健康发展。但是目前,中国奶业产业化经营中主要以以商品合同为纽带的利益分配机制为主。本文认为可以通过政府发挥宏观调控职能;奶农联合,成立中介组织;打破企业区域垄断来弥补现行利益分配机制的不足。

婚庆行业产业链对甘肃区域经济发展的贡献探析论文

摘 要： 1甘肃婚庆服务行业发展概况 婚庆市场作为正在成长中的朝阳产业，孕育着巨大的商机。全面放开二胎计划，中国正进入新的婚育高峰。调查显示平均每对新婚夫妇结婚花费大约12万元人民币（不含房子和汽车）。显而易见，中国市场经济改革离不开婚庆市

关键词： 婚庆论文

1甘肃婚庆服务行业发展概况

婚庆市场作为正在成长中的朝阳产业，孕育着巨大的商机。全面放开二胎计划，中国正进入新的婚育高峰。调查显示平均每对新婚夫妇结婚花费大约12万元人民币（不含房子和汽车）。显而易见，中国市场经济改革离不开婚庆市场。甘肃省“十三五”期间促进婚庆服务、家政服务、健康养老等生活性服务业加快发展，不断提高服务业发展水平。

2009年甘肃婚庆协会成立后，对本地婚庆市场也进行了梳理、规范及整合，在2011年也进行了初次的业内评比，甘肃省婚庆市场的细分化也在逐步明朗的建设中，各婚庆服务公司通过多种渠道进行着占领市场的尝试。

目前，以婚庆服务、婚纱摄影、婚礼用品、婚庆产品为代表的婚庆产业链逐渐形成，新婚人群逐步发展为个性化、多样化的特点。婚庆消费由单纯的餐饮推广到婚庆服务、婚礼用车、婚纱摄影、婚庆用品、婚礼服饰、珠宝首饰、家用电器、室内装饰、蜜月旅游、房地产、汽车等经济领域中诸多行业的诸多方面，同时，消费者对婚庆行业的需求和期望值也在不断提高，朝着一站式的方向发展。

2兰州市婚庆服务行业概况

婚庆市场的发展趋势

今天随着经济的发展及其人们消费水平的提高，人口结构的变化，人们不再局限于以往传统的婚庆观念，婚庆服务形式变得多样化，内容更加丰富，例如，婚房装修布置、婚礼主持、婚礼视觉摄影摄像、婚纱化妆、酒店场地布置、婚车租赁、鲜花乐队、婚宴组织等，让人们在高兴的同时更加难忘，见表1。

兰州市婚庆市场消费者分析

通过对消费者的调查和访问，我们分析和总结了兰州市消费者情况，现从以下几个方面来分析，见下图。

从上图我们可以看出消费者在消费时主要的消费特点。在本次调查中我们分成了男女两个不同的方面研究，在调查中我们可以看到有的男消费者人群和的女消费人群最需要婚庆服务公司为他们安排结婚的场地，有的男消费人群和的女消费人群需要婚庆服务公司提供礼服。的女性希望结婚的时候有礼车服务，并且有的女性希望婚庆服务公司为她们提供化妆。并且通过调查我们发现的女性对婚庆的要求更高，她们更希望婚庆服务公司能为她们提供更多的服务。在调查中我们发现的男性和的女性还是希望更能跟着社会的主流走，选择现代形式的结婚典礼。另外在调查中有的男性和的女性愿意接受举办婚礼的价格在5万元以下。他们大多是刚参加工作的`年轻人和工薪阶层的消费者。根据以上的调查结果以及消费者不同的特点推出我们的特色服务，以此来吸引更多的消费者。

兰州婚庆市场主要经营项目分析

这里选取婚庆市场几个具有代表性的经营项目作为比较对象。分别从业务价位及利润、生意来源、消费者注重等方面对其进行表格比较，见表2。

兰州市的婚庆市场的店铺种类主营业务主要以婚纱摄影和婚纱租赁服务为主，仅婚纱摄影行业就占据整个市场近75%的份额，其他分支行业的规模和档次还有待提高。婚庆服务业涵盖了美容、珠宝、摄影、餐饮、酒店、地产、旅游、汽车、保险、家具等诸多行业，已初步形成具有旺盛生命力的行业链。

3结论

本文分析了婚庆行业产业链对甘肃区域经济发展的贡献。概述了甘肃婚庆服务行业发展状况、兰州市婚庆服务行业发展情况，以调查的形式提出了兰州市婚庆行业产业链对甘肃区域经济发展的促进作用。

参考文献：

[1]赵淑巧.高职婚庆服务与管理专业人才培养模式探究[J].亚太教育，2015 （18）：26-28.

[2]唐吉.当前我国婚庆市场的现状与思考[J].大舞台，2008（4）.

帮助大多数中国人体验“永不止步”的运动生活，也能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。 作为福布斯和胡润中国品牌榜的双重新贵，安踏体育创始人兼当家人丁志忠在采访中屡屡强调：“未雨绸缪才是生存之道。” 他告诉记者，困扰很多服企的人民币升值，劳动力、原料成本增加等问题对安踏的影响并不是非常大。“一个企业要经得起风浪，环境问题只是次要矛盾，致命之敌往往源于自身，竞争力就是生命力。” 全链管理 2007年7月安踏在香港上市时，一度创下中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，上半年营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润高达亿元，上市一年即较上年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的方法。 当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。 对于在产业链条上的布局，丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前，安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市多开店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。 “物超所值” 在价值链定位之初，咨询机构科尔尼为安踏开出的药方是“强化面向大众的控制力”。丁志忠坦言曾参考丰田在品牌管理、经营决策方面的经验，瞄准国内中等收入人群，做性价比的品牌。 在公司开张的第3年，安踏曾经接到一起鞋头断裂投诉。检测结果是鞋底质量问题，同一批次同一款式产品销毁意味着损失100万，但丁志忠认为“不能让消费者觉得买安踏不值”，把1万双已经发往全国8个大区的鞋子全部召回并销毁。为兑现，安踏先后已经投资近亿元进行设备更新，并自行设计了“现场5S标准”等生产管理准则。而分管技术的副总裁李苏即司职安踏的高级工程师，在核心管理层当中专门设职直接进行质量管理。 安踏正有计划地降低自产比例，目前鞋和服装的自产比例分别是50%和9%.服装生产大部分外包，如何把控质量？安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则，如面料、辅料的开发商要有同等开发能力；同时也要让供应商赚钱，采购团队考核并留出合理的利润空间。“游戏规则中，不让你的伙伴赚钱，他也不会回报你。为供应商增值，他们就愿意与你共同进退。” 除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，安踏还积极与裕元等巨型代工企业合作外包业务，通过分包生产的方式组织起灵活的大规模生产能力，依靠这种方式安踏得以实现“25天完成新货覆盖”的加单能力。 亲和营销 在公司总裁会议厅里“安根固本，踏实鼎新”的行书题词，正好暗合“安踏”的名字。过人天赋、显赫背景、雄厚资金，最初安踏都不具备，然而也受益于草根出身，率先找到了“以亲和力构建顾客关系”的良方。 安踏品牌总监徐阳表示，随着中国经济实力和政治地位的不断提高，民族自豪正在成为自主品牌与国人构建良好关系的重要的纽带，“这对安踏是个机会，老百姓也不是不认国产的”。 赞助中国男子篮球、乒乓球、男女排球联赛，是安踏在提高品牌的民族性方面最经典的营销案例。2004年，CBA主办方中国篮球协会找到中国体育用品市场前三名寻求合作，对方热情均不高。安踏随后加入了竞标队伍，并一口气抛出长达4年的战略合作协议。当年11月，安踏成为CBA联赛惟一指定运动装备赞助商。2006年，又一纸6年合同续签成功。2005年安踏又以超过3000万代价成为2005-2008中国乒乓球超级联赛运动装备惟一指定合作伙伴，并在2年后全面冠名赞助2007-2010赛季所有国内排球赛事。即使是在日渐风行的签约海外明星运动员的“国际化”策略当中，安踏也更倾向于与姚明所在休斯顿火箭队的斯科拉这样广受中国人关注的明星合作。 一系列投入为安踏赢得了“中国联赛发动机”的称号。“赞助CBA之初，篮球产品才占销售收入的3%”，丁志忠说，“但是到2007年已上升到13%”。 高端冲动 在体育用品行业摸爬滚打了十几年后，已经在大众市场站稳脚跟的安踏正摩拳擦掌，准备在高端体育用品市场开天辟地。安踏目前仍在与个别国外高端品牌洽谈收购事宜，以便与安踏品牌形成互补。2007年上市融资的亿，留有一定比例准备收购。“也许冬天刚开始，所以要多准备一些粮草。”安踏的“意向性接触”已经准备了至少1年，目前仍没有决断，显示收购的难度之大。 中国动向和李宁在竞购层面的胜利，又无疑让丁志忠大有时不我待之感。先让团队具备高端品牌的管理能力，是安踏所做的实质性准备之一。被委任为常务副总裁的原锐步大中华区总经理郑捷透露，他的加盟正是“为收购做准备”。而更早的2007年，丁志忠就聘请了AirForce-1运动鞋的创始人BillPeterson担任安踏篮球鞋产品设计总指导，又委托曾为耐克、爱什克斯工作过的CatalystStrategicDesign设计工作室为安踏设计了多种产品。 “2010年安踏的销售额目标是达到100亿，时间有限，还是将镜头对准我们的行动吧。”丁志忠打定主意在未来几年，帮助大多数中国人亲自体验“永不止步”的运动生活，也更能在与耐克、阿迪达斯的对抗中体现民营企业的标杆意义。