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那是你自己的事，我感觉不应该拿分来让大家帮你，还是靠自己吧！~~~
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个人团队管理论文篇二 工程项目团队管理 摘要：工程项目管理的组织形式中，团队是最基础的。而团队的组织形式及文化是团队建设的骨架，因此在团队建设当中，加强组织形式及文化建设是使其成为高绩效团队重要的一个环节。本文通过对团队组织结构及文化的阐述及其和上海世博村项目团队的分析比较，为大型复杂项目团队组建提供参考。 关键词：工程项目，团队，组织结构，组织文化，上海世博村 中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 1.工程项目团队理论研究 1.1项目团队概念及组织结构 项目团队就是一组个体成员为了实现共同的具体目标而相互协作组成的群体。而工程建设项目团队是团队的一种形式，其根本使命是在项目经理的直接领导下，为了实现具体工程建设的各项任务而共同努力、并协调一致高效的工作。工程项目团队是一种临时性的组织，并遵循明确的规章制度，一旦工程建设完成，团队也即告解散。 按目前国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和矩阵式等。 职能式组织结构就是在组织内设置若干职能部门，并都有权在各业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。有利于专业管理职能的充分发挥，但有破坏统一指挥原则的缺点;项目式组织结构层次相对简单，项目管理指令一致，对项目费用、质量及进度控制起来更加容易，但是项目组织是一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中的贯彻可能遇到阻碍，团队沟通基本靠项目经理;矩阵式组织结构特点是双重机构、双重领导。有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性，但容易产生责任不清的情况。 1.2项目组织文化 组织文化是指组织在长期的实践过程中所形成的并且为组织成员普遍认可的具有本组织特色的价值观念、并在此基础上形成的团队意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化的特征有：组织文化以组织价值观为核心;组织文化的中心是以人为主体的人本文化;组织文化的管理方式是以软性管理为主;组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 组织文化分表层文化、中介文化和深层文化三个层次，分别指工程项目组织文化的物质文化、制度文化和精神文化。物质文化是组织文化中最直观、最表象的部分，它包括了工程项目本身、建设过程、所处的环境、面貌及机械设备等可以被人们直接看到、感受到的部分;制度文化是指具有本组织特色的各种规章制度、建设规范及员工的行为准则等的总和;精神文化是指项目团队员工长期形成并共同接受的思想意识活动，包括组织目标、组织宗旨、组织精神、价值观念、组织道德、团队意识等。 2.上海世博村团队组织及文化的分析 2.1 工程概况 世博村工程作为上海2010年世博会唯一建造的功能齐全的生活和配套项目，其主要功能是在上海世博会期间为参展国工作人员和参展旅客提供住宿和其他生活娱乐配套服务。世博村位于世博会场地浦东区G地块, 世博村生活区包括A、B、D、J 四个地块, 其中A地块为五星级宾馆,其他为三星级标准的公寓式酒店。生活区地上新建面积约33 万m2 , 改建面积约3万m2 ,地下建筑面积约8.7万m2,总计约44.7万m2。商业服务配套区包括C、E、F、H、I、K地块, 配套服务区地上新建面积约5.6万m2 ,改建面积约4.7万m2 ,地下建筑面积约1万m2 ,总计约11.3万m2。项目总建筑面积约56万m2,总投资约23.5亿元人民币。 2.2 项目组织建设的重点及难点 本项目建设规模巨大,单体多、参建单位多,组织协调工作量大，因此作为业主方其组织协调工作量非常大,难度也大。在本项目技术协调、组织协调工作量大的前提下,业主需委派具有丰富的大型群体工程和酒店工程项目管理经历的资深项目管理人领导项目管理团队,理顺本项目组织关系,为本项目顺利开展和各工种、各单位的协调施工保驾护航。所以建立健全专业、高效、权责分明的项目组织保证体系是决定世博村工程建设成败的决定性因素。该项目的工程实施组织的建立必须考虑以下因素： (1)明确各部门任务分工和管理职能分工、优化工作流程和信息流程为组织结构设计的基本原则,尽可能减少管理层次和不同部门之间的界面交叉。 (2)分考虑现有业主方管理班子成员的专业背景、工作经验和企业员工职业化培养的要求以及工程管理服务班子与业主方自身管理班子的有机结合。 (3)充分考虑大型酒店群项目的特点和难点以及其他大型建设项目业主方管理组织的经验和教训,同时顾及将来设计管理、工程发包与设备材料采购、施工管理的有序性。 (4)充分利用专家的知识使项目建设增值,在项目实施过程中,通过举行专家论证和咨询会议的方式,对重大关键问题提出解决方案或优化方案。 (5)必须考虑我国建设法规的规定,包括项目管理、投资监理、招投标代理和建设监理等, 处理好这些单位和业主方之间的关系。 (6)最终用户导向是工程建设的又一个重要指导思想,项目建设必须为今后的运营管理服务。因此,应注重运营管理部门和酒店咨询单位同其他部门的沟通,以服务于世博会中和会后世博村的运营管理。 2.3世博村组织结构分析 整个工程项目是一个庞大的复杂系统，其下包含众多的子系统。子系统在组织成立之初目标还不明确、界面不明显。因此传统的组织形式无论是职能式组织结构、项目式组织结构还是矩阵组织结构，都很难准确的表达此项目的复杂组织结构及项目群差异化的管理要求。传统的组织分析技术也很难定量分析组织人员的工作量及其积压程度，更无法定量分析沟通、协调及返工所带来的“隐性”工作，因此在组织结构上提出了三维视角理论(见图1)和协同工作理论等。 图1 世博村项目管理的三维视角 通过项目协同机制可以归纳出影响项目组织的六个参数，即信息、文化、目标、范围、过程、和资源。组织的有序依赖于信息流，实现信息协同是组织最重要的目标。而信息流在系统的传递过程中会影射出不同子系统间两个根本性差异，即文化和目标。由于组织的各参与者均有各自的既定目标，因此对于世博村群体项目来说，表面是各参与者与目标一致，实际在组织形成初期的混沌阶段，组织间存在激烈的竞争，目标的差异是信息失真的一个重要原因。文化和目标被定义为组织项目的中参数。范围、过程和资源是系统运行过程中操作层面上的三个重要变量，他们不直接影响系统信息协同，但是对于文化协同和目标协同有直接的影响。此三个参数被定义为该项目的快参数。 对于世博村项目而言，由于存在众多的要素，各要素之间又是相互关联、相互制约的其中一个要素的变化会影响其他要素，所以在整个项目的组织控制中，需要重视运用动态控制 和目标控制的方法。 2.4世博村组织文化建设 世博村工程建设目标的有效控制离不开组织文化的保障和推动。由于工程建设的项目团队来源于不同的单位，具有不同的、甚至是相互冲突的理念和价值观，这些单位又是第一次合作，有一个协同适应的阶段，这些不同点难以通过合同关系来完全解决，这就需要在参与各方之间形成共同的价值趋向、道德观念、世博精神及一系列的行为准则等，以此来减少参与各方相互之间的矛盾和冲突，增强合作精神。为此，在世博村建设管理过程中树立以“世博利益高于一切”为核心的价值观是工程文化建设的关键。 工程的组织文化是在特定的文化背景和群体项目管理环境下形成的一种与项目群管理实践紧密结合的应用型文化，是世博村所有建设者对项目建设达成的一种精神层面的共识。世博村建设管理独有的特征是组织文化必须面对的，因为这是组织文化研究和建设的起点，是保证组织文化的针对性及实用性的重要因素。 3.结语： 上海世博村整个项目庞大复杂，组织结构体系多变，需要实时根据实际情况作出动态调整。工程项目涉及业主、设计单位、咨询单位、施工单位、监理单位等多家单位，各项目的团队建设及项目团队之间的协调工作都是很具有挑战性。面临这样的背景，整个项目工程能够取得成功与各个项目团队的成功组建及系统化的组织是分不开的。所以上海世博村建设是一个成功的大型组织建设管理案例，是一个成功的多团队合作案例，值得所有类似项目参考借鉴。 参考文献 [1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2009：63-83. [2]赵金先，张立新，姜吉坤.管理学原理[M].北京：经济科学出版社，2011.227-2 [3]Kerzner,H.Project Management[M].杨爱华，杨敏，王丽珍，译.北京：电子工业出版社，2006:182-189. 看了“个人团队管理论文”的人还看： 1. 浅谈团队管理相关论文 2. 创业团队管理论文 创业团队管理论文3篇 3. 浅谈企业团队管理论文 4. 大学团队管理论文 5. 大学生团队管理论文
近些年，随着社会经济的发展，竞争日益激烈，团队管理已成为 企业管理 中一种重要形式，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。下面是我为大家整理的企业团队管理论文，供大家参考。
【摘要】随着世界经济一体化进程的不断加快，改革开发的不断深入，市场经济的不断成熟，团队精神已经越来越成为企业团队建设和团队管理的关键环节。下面我们就团队精神培养中的几个重要方面作深入的分析。
【关键词】团队精神;领导艺术;沟通;创新
诺基亚在亚洲的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人，他是移动电话市场的领导厂商，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，曾一度有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。在市场竞争如此激烈的今天，诺基亚能从1998年至今座在冠军的宝座上，靠的就是团队精诚合作的精神。
团队精神有如此的力量，那么什么是团队精神，又该如何培养呢，这就是我们要解决的。
一、团队精神的内涵
团队精神，就是团队成员在领导的指导和带领下相互沟通，交流，协同一致为了共同的原景而奋斗的精神。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。它包含了三层含义：首先，要有一个团队共同认同的目标，有了目标也就为行动确定了方向，使成员的努力有的放矢。其次，团队成员要良好的沟通，相互的信任，成员之间和谐相处，你中有我，我中有你。最后，团队成员在工作中能优势互补，协同合作完成任务。
二、团队精神在企业中的作用
缺乏团队精神的团队不过是乌合之众，和失去思维的人有什么区别。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力，向心力，激发团队成员的主动性，积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。
三、怎样培养团队精神
现代企业已经把团队建设作为了企业建设的重头戏，而团队精神的培养有是这重头戏的主角。要扮演好这个角色要做到以下几个方面：
(一)要有卓越的领导者指引团队前进
1.领导者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集团的老总史玉柱在最困难的时候，在企业即将破产的情况下，很多部下一直追随他，即使不发工资也甘心跟着他干，就是因为史玉柱身上有一种吸引力和感召力，能让员工喷发出激情。
2.领导者要有凝聚力和协调能力。百看不厌的《西游记》中唐僧就是一个凝聚者，他用自己西天取经的坚定意志和宽容的胸怀，把实干家沙僧，推进者孙悟空，协调者猪八戒这样的团队凝聚在一起，形成了一个优势互补的高效团队。
3. 领导者要德才兼备，善于倾听，善于决策。9年前三星集团主席李健熙在汽车投产130亿，最后落得血本无归，你能说是他不善于决策吗?是因为他不善于倾听，导致了决策的失误。善于倾听和善于决策是密不可分的。
(二)设定团队共同的愿景
共同愿景为团队精神建设导航，有了共同的愿望和目标，成员心往一处想，劲往一处使，才能同心同德，同甘共苦。
1.设定的愿景要切实可行，而且团队成员对此都有强烈的渴望。一个不可能实现不切合实际的目标让员工能产生激情吗?马列主义教导我们一切从实际出发，第五次反围剿的失败就是印证，这可是我们用血的代价换来的。
2.愿景必须达成一致共同协作完成。2004年上半年NBA总决赛，豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队，从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比，奥尼儿，马龙，佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还是失败了呢?就是因为他们的目标不一致，不是一支有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼儿争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军戒指而你争我夺，结局就可想而知。
(三)全方位的进行沟通和交流
1.进行平等的，双向式的交流。沟通不要只停留在纵向或者横向，既要进行横向沟通，又要进行纵向沟通，还必须保证保证沟通的平等性和双向性。让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。
2. 沟通的范围要渗透到企业的每个方面，不仅仅是在内部，在外部上也要形成良好的沟通。21世纪是一个信息化的世纪，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的残局。
3.通过沟通一定要让让员工达成一致的观点和行动，形成团队的共价值观。这里我说一个大家都听腻了的例子：2003年那是非典的天下，中国是“实践”最早， 经验 最多的，理所应当研究成果应该丰富，但我国的非典权威人士钟南山院士却遗憾地表示：重要的研究成果基本都是外国首先研究出来的。为什么?因为我们做实验的拿不到足够的病毒样本，而掌握病毒样本的有没有科研能力，要害是沟通不畅，行动不一致协调不起来，更勿论默契了。
(四)合理有效鼓励创新的激励机制
1.合理安排工作岗位，做到“人尽其才，才尽其用”，让成员们都能产生一种归属感。
2.了解分析每个团队成员的个人特点和实际情况，尽可能去满足团队成员的愿望。(下转第53页)
3.既要要重视物质激励又要重视精神激励，两手都要抓，两手都要硬。
4.激励的方式要有创新，更要做到激励那些有创新的队员。
2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。
(五)引进竞争机制在成长中合理要求
著名的进化论提到：物竞天择，适者生存。在现在这样竞争激烈的市场经济条件下，如果没有竞争企业的前进就失去了动力，当然作为一个团队没有了竞争也就失去了活力。但还应当做到：
1.授人于渔，打造学习型团队。引进竞争不是让成员之间尔虞我诈，而是让每个成员都感受得到共同学习共同进步。
2.关心每一个成员的成长，和成员一起规划他们的职业生涯，制定他们每个阶段切实可行的目标。
3.广泛开张“比，学，赶，帮，超”活动。
引入竞争机制有众多的争议，有人说在团队内有竞争就不和谐了。但我要说之所以引入竞争就是为了让每个成员更加清楚的认识到自己的优势和劣势，同时也去发现其他成员的优势和劣势，充分发挥自己的积极性和创造性，与其他队员形成优势互补，使团队的凝聚力增强，从而避免了“搭便车”和吃“大锅饭”的现象。这一点要很好的与激励机制相结合的来用。
总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。
【参考文献】
[1]曾仕强.中国式领导[M].北京大学出版社，2005.
[2]李慧波.团队精神[M].北京新华出版社，2004.
[3]刘峰.管理创新与领导艺术[M].北京大学出版社，2006.
每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决;是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。
而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的 离职 ，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。
沟通并不是随便找人 说说 话而已，它存在一个基本问题，也就是心态(mindset)。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：
自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决 方法 就是最好的。
沟通其实很简单，其基本原理就是关心(concern)。例如，注意他人的状况与难处;注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性(initiative)。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意 文化 背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白;为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
个人偏见。
过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢? 项目管理者联盟，项目管理问题。
情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
往下沟通建议：
要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈;否则会被手下认为是外行。
提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量;大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你?
1.自动 报告 你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢?
5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
6.对自己的业务和工作主动提出改善计划。
最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢?不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。
一、团队的概念
团队的含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和实践中，人们的看法基本一致，即“团队”是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一直努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员努力的结果，能使该组织的目标较好地达到，且可能是绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作的巨大绩效，章仪伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松更强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位全面理解团队概念。
二、团队管理中的矛盾冲突
(一)常见的团队冲突
常见的团队冲突以两种不同的形式存在：一种是显性的，很可能在爆发之后能得到妥善的处理而平息，当然也不排除爆发后导致更糟糕的结果。但对于经理人来说，显性的冲突总是可以想出办法来处理的。真正令人头疼的是第二种：隐性冲突。这类冲突存在于团队成员们的头脑之中，尽管他们内心很气愤，但是彼此保持沉默，隐性冲突最直接的后果就是在工作中采取独立态度，这样必然导致团队的协同逐渐瓦解。
(二)团队冲突后的员工反应
团队冲突发生后，员工们如何面对、如何继续相处，对团队的良性发展起着至关重要的作用。每一次团队冲突后，冲突双方的反应都会分为良性和恶性两大类。有关调研发现团队冲突发生后员工们的反应归结为六种：
1、良性反应
(1)积极展开竞争;(2)友好合作;(3)友善和解。
2、恶性反应
(1)恶性竞争;(2)刻意回避;(3)彻底分裂。
了解冲突发生之后员工可能采取的反应是经理人有效处理冲突的基础。
(三)团队冲突的不良后果
根据有关调研，团队冲突的不良后果通常会有四种：
1、人心涣散;2、派系斗争;3、互不理睬;4、争论不休。
三、如何有效解决团队冲突
1、竞争的策略是指牺牲他人的利益，以换取自己的利益。通常采用的人都是以权力为中心，为了实现自己的目的可以动用一切手段，又称强迫式。
采取竞争策略的时机：当需要快速进行决策时;执行重要的且又不受欢迎的行动计划时;进行重要决策时;当有人企图利用你的非竞争行为时。
2、迁就的策略指一方为了抚慰另一方并维持良好关系，愿意把对方的利益放在自己利益之上，遵从他人观点。
采取迁就策略的时机：认为自己不正确时;当事情对别人来说更为重要时;为了将来在重要事情上能建立信用基础;当竞争难以取得成效时;当和谐比分裂更为重要时。
3、回避的策略是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不维护自身利益，一躲了之的办法。
采取回避策略的时机：当问题并不重要时;冲突带来的损失大于解决问题所带的利益时;希望别人冷静下来时;为获取更多的信息时;当别人能有效解决问题时。
4、合作的策略是指主动与对方一起寻求解决问题的方法，是一种互惠互利的策略，是双赢。
四、如何打造一支高效团队
1、确立共同目标
确立一个共同目标，并采取有效策略， 融合每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，并具有足够的重要性和吸引力，能引起团队成员的激情，这一目标还要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2、完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律;上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;公平的考核升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的制度和机制是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜;有合理的上下级授权，就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性;有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3、聚集高素质人才
建立高效团队必须重视人才，提倡学习和创新。人才是组织生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。一个高绩效团队人员的构建必须需要三类人：一是有技术专长的成员;二是能发现问题，提出解决问题的方法，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员;三是善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
4、协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、帮助和交流，使各成员的效能实现最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。
就团队而言，一个成功的团队必须随时与不同的团队，以及团队内不同的阶层、部门成员之间进行有效协作与沟通，这样才能高效运作。
5、采取有效 措施 管理团队
要组织和管理好团队需要采取如下有效措施：一是实施有效的领导;二是设计合理的组织;三是鼓励意见沟通和参与管理;四是制订合理的用人政策。
6、分而治之
分而治之的差异管理，是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被禁锢在两人关系体中，从而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。以这种方式管理团队，必然是领导与成员有单个接触，而不会出现成员之间广泛沟通和频繁交互行为的发生。
五、结语
一个企业的成功不是靠一个人或几个人来实现，必须通过全体员工的努力。个体永远存在缺陷，而团队可以发挥每个人的最佳效能，可以创造完美。一流的团队之所以会出类拔萃，是因为他们的成员能抛开自我，相互包容，避免冲突，彼此信赖，一切只为共同目标。
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[6]邵雨，朱宪.打造高绩效团队[M].北京:机械工业出版社，2009
[7]陈治寰.如何建设高效团队[J].南方周刊，2011第2期
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6. 企业文化论文
7. 浅谈人力资源管理论文
1、PDF文档通过Dropbox自动在线同步的，这意味为不必在家里、办公室、实验室的各台电脑之间用优盘来传输文档，对Dropbox文件夹的所有新增和删改操作都会实时同步到网上，图中的绿色小标是文件已经同步的意思。一、对PDF文档添加标注使用新版的Adobe Reader或者Foxit Reader可以在PDF文档中添加附注内容，以Adobe Reader为例，点击工具栏上黄色的“添加附注”及“高亮文本”工具图标即可实现。下图中，先高亮一段文本，然后在黄色背底的高亮文本上点击右键，在右键菜单上选取“打开弹出式附注”项即可添加注解文本。这一功能有助于在阅读文献的时候留下附注痕迹，方便日后的回溯整理工作。下图的例子中我分别给文献标题和摘要部分添加了中文释义。所有的附注工作完成以后，按工具栏上的保存按钮即可连同所有附注内容一并保存在原始PDF文档中。二、用思维导图组织文献1．构建文献导图思维导图（Mind Mapping）是一种图像式思维的工具与及一种利用图像式思考辅助工具来表达思维的工具。使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法; 它用一个中央关键词或想法以辐射线形连接所有的代表字词、想法、任务或其它关联项目的图解方式，利用不同的方式去表现人们的想法，如引题式，可见形象化式，建构系统式和分类式，普遍地用作在研究、组织、解决问题和政策制定中。一个思维导图有着中心话题并有沿伸开来的子话题的图标，像一棵树一样，其视觉结构使得很多人的学习更加高效。本文介绍一款专门为研究者设计的思维导图工具Docear（官方读音：dog-ear），其前身是SciPlore MindMapping。Docear是开源软件，可供免费下载，支持Windows、Linux和Mac OS用以图形化的方式对文献进行可视化管理，软件详细操作指南参见用户手册页。Docear可以监视一个文件夹内的新文件。利用这个特点我们可以将所有的PDF 文件在思维导图中列表。无论何时在网上发现一个新的PDF 并存储到硬盘上，就会立即显示到既有的思维导图中。安装完毕以后，选取“文件”菜单的“新建”项开始建立新的思维导图。点击画面中央的“新建思维导图”，在鼠标右键菜单中选取“Monitoring”—“add monitoring folder”，即弹出“Save Map”窗口，为新建思维导图设定文件名并保存后，弹出“Choose a directory with PDF Files”对话框，选择存放文献的文件夹即可。下图所示为思维导图的折叠（Alt + Page Up）到最后一级分支，直接对应我的子文件夹名。展开（Alt + Page Down）所有节点以后，画面会表现为一张很大的图表。从下图中可以看到，第二级节点对应的是文献文件名，而第三级节点因PDF文档的结构不同有所区别，某些PDF文档的内部结构（标题、作者、段落以及图注等）也能被展开。注意下图中的中文部分是我在上文中添加的PDF附注，这意味着我们阅读文献的过程中在PDF文档中添加的重要附注能够全部包含在Docear所生成的思维导图中。 2．重新组织文献组织结构鼠标点击导图中心位置的“新建思维导图”，按键盘上的“Insert”键即可插入新的节点，本例中将新节点命名为“早期预警”，然后通过右键菜单的剪切、复制、粘贴等功能将原先位于其他节点下的文献移动到新建的“早期预警”节点下。通过这一操作，研究者可以自如地重新建立文献的组织结构，同一篇文献可以出现在两个不同方式（或主题）组织方式的节点下，比如我们可以通过文献的内容、类型、重要性、已阅未阅等等分类方式组织自己的文献结构，比起用文件夹方式组织的文献的方式具有不可比拟的优越性。3．其他功能如果你在文献阅读中添加了新的附注内容，也可以导入到现有的思维导图之中，在导图中点击对应文献的节点，在右键菜单中选取“PDF”—“Import new annotations”即可完成操作。在文献节点的右键菜单上选取“Edit note in dialog”即可在弹出的小窗口中为该文献添加注释，该注释仅保存在思维导图中而非PDF文档中，添加的注释在思维导图中具有悬停效果。三、获取文献引用信息在撰写论文或者项目申请书的时候，都需要注明引用文献的来源出处，假如平时工作中没有做好整理索引那将会是一件让人沮丧的事情。本文介绍的方法是在检索下载文献的同时，自动完成文献引用信息的获取和整理工作。用到基于Firefox浏览器的免费软件Zotero，Zotero作为Firefox的插件，在进行联机文献检索的时候协助完成文献相关的作者、摘要、期刊、会议、卷、页、日期等信息的自动获取。Zotero支持列表中所有联机文献数据库，另外还可以在Amazon上直接获取书籍的相关信息，这个页面以视频片段的形式罗列了Zotero的操作要点，帮助用户快速掌握其操作要点。1．软件安装首先需要下载安装Firefox，my favorite web browser！完成以后运行Firefox，在Firefox的地址栏输入Zotero的下载地址，在打开的页面中点击“Zotero 3.0.3 for Firefox”，Firefox会自动执行安装过程。安装完成以后Firefox的右下角会出现Zotero图标。2．软件使用用Firefox打开文献检索页面，如下图所示为IEEE Xplore，检索工作与一般的操作并无二致，通过关键词筛选感兴趣的文章条目，然后打开目标文献详细信息页面准备下载PDF文档。注意这是浏览器地址栏的右侧会出现一个白色的类似文档条目的小图标，如下图所示，位于红色线框中央，绿色小伞图标的左侧，将鼠标移动到这个白色小图标上面会出现“保存到Zotero”的提示。点击这个白色图标，稍过片刻浏览器右下角会出现“保存条目…”的提示框，这意味着包括摘要在内的本篇文献的相关信息已经采集到Zotero中了。点击Firefox浏览器右下角的“Zotero”图标会在浏览器下方打开Zotero的窗口，里面罗列了已经收集好的所有文献信息条目。另外也可以选择下载安装Zotero Standalone版本，这时Zotero将独立于Firefox运行。3．导出文献引用这是Zotero最精彩的部分。用Ctrl+鼠标左键在Zotero主窗口列表中多选需要导出的文献，在右键菜单中选取“由所选条目生成文献目录…”，这时会弹出一个小窗口，在“引文样式”中选择“IEEE”，在输出格式中选择“复制到剪贴板”，如何“OK”返回。这时我们将剪贴板上的内容复制到包括记事本、Word在内的任意文本编辑工作中，稍作整理，就能得到符合IEEE发表规范的标准文献引用信息。4. 不足目前Zotero对国内的中文文献数据库支持得不好，对“中国知网”的支持不完整，存在缺漏数据的问题。而叫人可气的是“维普”本身居然不支持Firefox，所有Zotero也就免谈了。四、Zotero与Docear协同工作将Zotero获取的文献信息导入Docear，使文献的基本信息成为Docear中文献节点的属性，以便研究者只需打开文献思维导图，就可以获取包括摘要在内的文献全面信息。首先在Zotero主窗口中选定需要导出到Docear中文献列表，选取“File”—“导出库…”，即弹出“导出…”窗口。在“格式”下拉框中选择“BibTeX”，勾选“导出笔记”，“OK”后要求输入导出的BibTeX文件的保存路径，此时建议将路径设为“用户路径\docear_workspace\_data\profiles\default”（这个路径是Docear安装时由用户设置的数据目录），保存的文件名为docear.bib，这一步操作其实是用Zotero导出的文献引用数据替换了Docear的默认文献引用数据。这时Docear右侧的“Reference”窗口会提示“The file ‘docear.bib’ has been modified externally!”，点击“Review Changes”按钮，在弹出的窗口中点击“OK”即完成文献相关信息的导入操作。将Docear右侧“Reference”窗口的文献信息拖动到思维导图中对应的文献节点上就可以实现关联（如下图所）示，文献相关信息作为文献节点的属性而存在，并跟随文献所有的剪切、复制、粘贴的操作。
一、对PDF文档添加标注使用新版的Adobe Reader或者Foxit Reader可以在PDF文档中添加附注内容，以Adobe Reader为例，点击工具栏上黄色的“添加附注”及“高亮文本”工具图标即可实现。下图中，先高亮一段文本，然后在黄色背底的高亮文本上点击右键，在右键菜单上选取“打开弹出式附注”项即可添加注解文本。这一功能有助于在阅读文献的时候留下附注痕迹，方便日后的回溯整理工作。下图的例子中我分别给文献标题和摘要部分添加了中文释义。所有的附注工作完成以后，按工具栏上的保存按钮即可连同所有附注内容一并保存在原始PDF文档中。二、用思维导图组织文献1．构建文献导图思维导图（Mind Mapping）是一种图像式思维的工具与及一种利用图像式思考辅助工具来表达思维的工具。使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法; 它用一个中央关键词或想法以辐射线形连接所有的代表字词、想法、任务或其它关联项目的图解方式，利用不同的方式去表现人们的想法，如引题式，可见形象化式，建构系统式和分类式，普遍地用作在研究、组织、解决问题和政策制定中。一个思维导图有着中心话题并有沿伸开来的子话题的图标，像一棵树一样，其视觉结构使得很多人的学习更加高效。本文介绍一款专门为研究者设计的思维导图工具Docear（官方读音：dog-ear），其前身是SciPlore MindMapping。Docear是开源软件，可供免费下载，支持Windows、Linux和Mac OS用以图形化的方式对文献进行可视化管理，软件详细操作指南参见用户手册页。Docear可以监视一个文件夹内的新文件。利用这个特点我们可以将所有的PDF 文件在思维导图中列表。无论何时在网上发现一个新的PDF 并存储到硬盘上，就会立即显示到既有的思维导图中。安装完毕以后，选取“文件”菜单的“新建”项开始建立新的思维导图。点击画面中央的“新建思维导图”，在鼠标右键菜单中选取“Monitoring”—“add monitoring folder”，即弹出“Save Map”窗口，为新建思维导图设定文件名并保存后，弹出“Choose a directory with PDF Files”对话框，选择存放文献的文件夹即可。下图所示为思维导图的折叠（Alt + Page Up）到最后一级分支，直接对应我的子文件夹名。展开（Alt + Page Down）所有节点以后，画面会表现为一张很大的图表。从下图中可以看到，第二级节点对应的是文献文件名，而第三级节点因PDF文档的结构不同有所区别，某些PDF文档的内部结构（标题、作者、段落以及图注等）也能被展开。注意下图中的中文部分是我在上文中添加的PDF附注，这意味着我们阅读文献的过程中在PDF文档中添加的重要附注能够全部包含在Docear所生成的思维导图中。 2．重新组织文献组织结构鼠标点击导图中心位置的“新建思维导图”，按键盘上的“Insert”键即可插入新的节点，本例中将新节点命名为“早期预警”，然后通过右键菜单的剪切、复制、粘贴等功能将原先位于其他节点下的文献移动到新建的“早期预警”节点下。通过这一操作，研究者可以自如地重新建立文献的组织结构，同一篇文献可以出现在两个不同方式（或主题）组织方式的节点下，比如我们可以通过文献的内容、类型、重要性、已阅未阅等等分类方式组织自己的文献结构，比起用文件夹方式组织的文献的方式具有不可比拟的优越性。3．其他功能如果你在文献阅读中添加了新的附注内容，也可以导入到现有的思维导图之中，在导图中点击对应文献的节点，在右键菜单中选取“PDF”—“Import new annotations”即可完成操作。在文献节点的右键菜单上选取“Edit note in dialog”即可在弹出的小窗口中为该文献添加注释，该注释仅保存在思维导图中而非PDF文档中，添加的注释在思维导图中具有悬停效果。三、获取文献引用信息在撰写论文或者项目申请书的时候，都需要注明引用文献的来源出处，假如平时工作中没有做好整理索引那将会是一件让人沮丧的事情。本文介绍的方法是在检索下载文献的同时，自动完成文献引用信息的获取和整理工作。用到基于Firefox浏览器的免费软件Zotero，Zotero作为Firefox的插件，在进行联机文献检索的时候协助完成文献相关的作者、摘要、期刊、会议、卷、页、日期等信息的自动获取。Zotero支持列表中所有联机文献数据库，另外还可以在Amazon上直接获取书籍的相关信息，这个页面以视频片段的形式罗列了Zotero的操作要点，帮助用户快速掌握其操作要点。1．软件安装首先需要下载安装Firefox，my favorite web browser！完成以后运行Firefox，在Firefox的地址栏输入Zotero的下载地址，在打开的页面中点击“Zotero 3.0.3 for Firefox”，Firefox会自动执行安装过程。安装完成以后Firefox的右下角会出现Zotero图标。2．软件使用用Firefox打开文献检索页面，如下图所示为IEEE Xplore，检索工作与一般的操作并无二致，通过关键词筛选感兴趣的文章条目，然后打开目标文献详细信息页面准备下载PDF文档。注意这是浏览器地址栏的右侧会出现一个白色的类似文档条目的小图标，如下图所示，位于红色线框中央，绿色小伞图标的左侧，将鼠标移动到这个白色小图标上面会出现“保存到Zotero”的提示。点击这个白色图标，稍过片刻浏览器右下角会出现“保存条目…”的提示框，这意味着包括摘要在内的本篇文献的相关信息已经采集到Zotero中了。点击Firefox浏览器右下角的“Zotero”图标会在浏览器下方打开Zotero的窗口，里面罗列了已经收集好的所有文献信息条目。另外也可以选择下载安装Zotero Standalone版本，这时Zotero将独立于Firefox运行。3．导出文献引用这是Zotero最精彩的部分。用Ctrl+鼠标左键在Zotero主窗口列表中多选需要导出的文献，在右键菜单中选取“由所选条目生成文献目录…”，这时会弹出一个小窗口，在“引文样式”中选择“IEEE”，在输出格式中选择“复制到剪贴板”，如何“OK”返回。这时我们将剪贴板上的内容复制到包括记事本、Word在内的任意文本编辑工作中，稍作整理，就能得到符合IEEE发表规范的标准文献引用信息。4. 不足目前Zotero对国内的中文文献数据库支持得不好，对“中国知网”的支持不完整，存在缺漏数据的问题。而叫人可气的是“维普”本身居然不支持Firefox，所有Zotero也就免谈了。四、Zotero与Docear协同工作将Zotero获取的文献信息导入Docear，使文献的基本信息成为Docear中文献节点的属性，以便研究者只需打开文献思维导图，就可以获取包括摘要在内的文献全面信息。首先在Zotero主窗口中选定需要导出到Docear中文献列表，选取“File”—“导出库…”，即弹出“导出…”窗口。在“格式”下拉框中选择“BibTeX”，勾选“导出笔记”，“OK”后要求输入导出的BibTeX文件的保存路径，此时建议将路径设为“用户路径\docear_workspace\_data\profiles\default”（这个路径是Docear安装时由用户设置的数据目录），保存的文件名为docear.bib，这一步操作其实是用Zotero导出的文献引用数据替换了Docear的默认文献引用数据。这时Docear右侧的“Reference”窗口会提示“The file ‘docear.bib’ has been modified externally!”，点击“Review Changes”按钮，在弹出的窗口中点击“OK”即完成文献相关信息的导入操作。将Docear右侧“Reference”窗口的文献信息拖动到思维导图中对应的文献节点上就可以实现关联（如下图所）示，文献相关信息作为文献节点的属性而存在，并跟随文献所有的剪切、复制、粘贴的操作。五、后记鸣谢上海大学计算机学院陈怡海副教授对博主的大力支持。这篇文字只涉及了Docear和Zotero这两款软件比较重要的功能，加之博主水平有限，疏漏在所难免，感兴趣的读者可以从软件官网获取详尽的操作指南。另外这两款软件本身也在不断完善之中，希望更多用户的反馈能帮助软件开发者创作更好的作品，同时对他们的无私奉献表示感谢。最后希望这篇小文能对博硕士研究生以及科研工作者有切实的助益。本文原创，如需转载请保留原博客地址，谢谢。六、本文涉及的软件列表Dropbox （网络存储与数据同步）Adobe Reader （PDF文档阅读）Foxit Reader （PDF文档阅读）Docear （文献组织与整理）Firefox （网页浏览器）Zotero （获取文献信息）
论文研究方法最为典型的有调查法、观察法以及文献研究法。调查法：调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。调查方法是科学研究中常用的基本研究方法，它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对教育现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。观察法:观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。在科学实验和调查研究中，观察法具有如下几个方面的作用：①扩大人们的感性认识。②启发人们的思维。③导致新的发现。文献研究法:文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。其作用有：①能了解有关问题的历史和现状，帮助确定研究课题。②能形成关于研究对象的一般印象，有助于观察和访问。③能得到现实资料的比较资料。④有助于了解事物的全貌。
传统的论文写作方法有：归纳法，演绎法，定量分析法等等。不过，使用什么研究方法，要看你的论文是什么学科、领域的。理工科和文科论文的写作方法是有很大区别的。
论文的研究思路和研究方法如下：
1、归纳方法与演绎方法：归纳就是从个别事实中概括出一般性的结论原理；演绎则是从一般性原理、概念引出个别结论。归纳是从个别到一般的方法；演绎是从一般到个别的方法。
门捷列夫使用归纳法，在人们认识大量个别元素的基础上，概括出了化学元素周期律。后来他又从元素周期律预言当时尚未发现的若干个元素的化学性质，使用的就是演绎法。
2、分析方法与综合方法：分析就是把客观对象的整体分为各个部分、方面、特征和因素而加以认识。它是把整体分为部分，把复杂的事物分解为简单的要素分别加以研究的一种思维方法。
分析是达到对事物本质认识的一个必经步骤和必要手段。分析的任务不仅仅是把整体分解为它的组成部分，而且更重要的是透过现象，抓住本质，通过偶然性把握必然性。
3、比较分析法：比较分析法又称类推或类比法。它是对事物或者问题进行区分，以认识其差别、特点和本质的一种辩证逻辑方法。在资料不多，还不足以进行归纳和演绎推理时，比较分析法更具有价值。康德说：“每当理智缺乏可靠论证的思路时，类比这个方法往往能指引我们前进。”
4、观察法：观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。
5、文献研究法：文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被广泛用于各种学科研究中。
最近我也在写论文的开题报告。下面是我复制的，百分之百正确。调查法调查法是科学研究中最常用的方法之一。它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。调查方法是科学研究中常用的基本研究方法，它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对教育现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。调查法中最常用的是问卷调查法，它是以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法，即调查者就调查项目编制成表式，分发或邮寄给有关人员，请示填写答案，然后回收整理、统计和研究。观察法观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。在科学实验和调查研究中，观察法具有如下几个方面的作用：①扩大人们的感性认识。②启发人们的思维。③导致新的发现。实验法实验法是通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果联系的一种科研方法。其主要特点是：第一、主动变革性。观察与调查都是在不干预研究对象的前提下去认识研究对象，发现其中的问题。而实验却要求主动操纵实验条件，人为地改变对象的存在方式、变化过程，使它服从于科学认识的需要。第二、控制性。科学实验要求根据研究的需要，借助各种方法技术，减少或消除各种可能影响科学的无关因素的干扰，在简化、纯化的状态下认识研究对象。第三，因果性。实验以发现、确认事物之间的因果联系的有效工具和必要途径。文献研究法文献研究法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。文献研究法被子广泛用于各种学科研究中。其作用有：①能了解有关问题的历史和现状，帮助确定研究课题。②能形成关于研究对象的一般印象，有助于观察和访问。③能得到现实资料的比较资料。④有助于了解事物的全貌。实证研究法实证研究法是科学实践研究的一种特殊形式。其依据现有的科学理论和实践的需要，提出设计，利用科学仪器和设备，在自然条件下，通过有目的有步骤地操纵，根据观察、记录、测定与此相伴随的现象的变化来确定条件与现象之间的因果关系的活动。主要目的在于说明各种自变量与某一个因变量的关系。定量分析法在科学研究中，通过定量分析法可以使人们对研究对象的认识进一步精确化，以便更加科学地揭示规律，把握本质，理清关系，预测事物的发展趋势。定性分析法定性分析法就是对研究对象进行“质”的方面的分析。具体地说是运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对获得的各种材料进行思维加工，从而能去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里，达到认识事物本质、揭示内在规律。跨学科研究法运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行综合研究的方法，也称“交叉研究法”。科学发展运动的规律表明，科学在高度分化中又高度综合，形成一个统一的整体。据有关专家统计，现在世界上有2000多种学科，而学科分化的趋势还在加剧，但同时各学科间的联系愈来愈紧密，在语言、方法和某些概念方面，有日益统一化的趋势。个案研究法个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。个案研究有三种基本类型：(1)个人调查，即对组织中的某一个人进行调查研究；(2)团体调查，即对某个组织或团体进行调查研究；(3)问题调查，即对某个现象或问题进行调查研究。功能分析法功能分析法是社会科学用来分析社会现象的一种方法，是社会调查常用的分析方法之一。它通过说明社会现象怎样满足一个社会系统的需要（即具有怎样的功能）来解释社会现象。数量研究法数量研究法也称“统计分析法”和“定量分析法”，指通过对研究对象的规模、速度、范围、程度等数量关系的分析研究，认识和揭示事物间的相互关系、变化规律和发展趋势，借以达到对事物的正确解释和预测的一种研究方法。模拟法（模型方法）模拟法是先依照原型的主要特征，创设一个相似的模型，然后通过模型来间接研究原型的一种形容方法。根据模型和原型之间的相似关系，模拟法可分为物理模拟和数学模拟两种。探索性研究法探索性研究法是高层次的科学研究活动。它是用已知的信息，探索、创造新知识，产生出新颖而独特的成果或产品。信息研究方法信息研究方法是利用信息来研究系统功能的一种科学研究方法。美国数学、通讯工程师、生理学家维纳认为，客观世界有一种普遍的联系，即信息联系。当前，正处在“信息革命”的新时代，有大量的信息资源，可以开发利用。信息方法就是根据信息论、系统论、控制论的原理，通过对信息的收集、传递、加工和整理获得知识，并应用于实践，以实现新的目标。信息方法是一种新的科研方法，它以信息来研究系统功能，揭示事物的更深一层次的规律，帮助人们提高和掌握运用规律的能力。经验总结法经验总结法是通过对实践活动中的具体情况，进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验的一种方法。总结推广先进经验是人类历史上长期运用的较为行之有效的领导方法之一。描述性研究法描述性研究法是一种简单的研究方法，它将已有的现象、规律和理论通过自己的理解和验证，给予叙述并解释出来。它是对各种理论的一般叙述，更多的是解释别人的论证，但在科学研究中是必不可少的。它能定向地提出问题，揭示弊端，描述现象，介绍经验，它有利于普及工作，它的实例很多，有带揭示性的多种情况的调查；有对实际问题的说明；也有对某些现状的看法等。数学方法数学方法就是在撇开研究对象的其他一切特性的情况下，用数学工具对研究对象进行一系列量的处理，从而作出正确的说明和判断，得到以数字形式表述的成果。科学研究的对象是质和量的统一体，它们的质和量是紧密联系,质变和量变是互相制约的。要达到真正的科学认识，不仅要研究质的规定性，还必须重视对它们的量进行考察和分析，以便更准确地认识研究对象的本质特性。数学方法主要有统计处理和模糊数学分析方法。思维方法思维方法是人们正确进行思维和准确表达思想的重要工具，在科学研究中最常用的科学思维方法包括归纳演绎、类比推理、抽象概括、思辩想象、分析综合等，它对于一切科学研究都具有普遍的指导意义。系统科学方法20世纪，系统论、控制论、信息论等横向科学的迅猛发展，为发展综合思维方式提供了有力的手段，使科学研究方法不断地完善。而以系统论方法、控制论方法和信息论方法为代表的系统科学方法，又为人类的科学认识提供了强有力的主观手段。它不仅突破了传统方法的局限性，而且深刻地改变了科学方法论的体系。这些新的方法，既可以作为经验方法，作为获得感性材料的方法来使用，也可以作为理论方法，作为分析感性材料上升到理性认识的方法来使用，而且作为后者的作用比前者更加明显。它们适用于科学认识的各个阶段，因此，我们称其为系统科学方法。
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如何才能建立一支高效、高素质的销售团队？我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？ 本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。 关怀 我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。 我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。 我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。 我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。 我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。 我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。沟通———比什么都重要 激励 责任心 销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。
近些年，随着社会经济的发展，竞争日益激烈，团队管理已成为 企业管理 中一种重要形式，运用团队来完成任务已成为企业的普遍现象。下面是我为大家整理的企业团队管理论文，供大家参考。
【摘要】随着世界经济一体化进程的不断加快，改革开发的不断深入，市场经济的不断成熟，团队精神已经越来越成为企业团队建设和团队管理的关键环节。下面我们就团队精神培养中的几个重要方面作深入的分析。
【关键词】团队精神;领导艺术;沟通;创新
诺基亚在亚洲的投资超过17亿美元，建立8个合资企业、20多家办事处和2个研发中心，拥有员工超过5,500人，他是移动电话市场的领导厂商，诺基亚的移动电话增长率持续高于市场增长率，曾一度有全球三分之一的市场，几乎是位居第二的竞争对手市场份额的两倍。在市场竞争如此激烈的今天，诺基亚能从1998年至今座在冠军的宝座上，靠的就是团队精诚合作的精神。
团队精神有如此的力量，那么什么是团队精神，又该如何培养呢，这就是我们要解决的。
一、团队精神的内涵
团队精神，就是团队成员在领导的指导和带领下相互沟通，交流，协同一致为了共同的原景而奋斗的精神。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。它包含了三层含义：首先，要有一个团队共同认同的目标，有了目标也就为行动确定了方向，使成员的努力有的放矢。其次，团队成员要良好的沟通，相互的信任，成员之间和谐相处，你中有我，我中有你。最后，团队成员在工作中能优势互补，协同合作完成任务。
二、团队精神在企业中的作用
缺乏团队精神的团队不过是乌合之众，和失去思维的人有什么区别。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力，向心力，激发团队成员的主动性，积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。
三、怎样培养团队精神
现代企业已经把团队建设作为了企业建设的重头戏，而团队精神的培养有是这重头戏的主角。要扮演好这个角色要做到以下几个方面：
(一)要有卓越的领导者指引团队前进
1.领导者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集团的老总史玉柱在最困难的时候，在企业即将破产的情况下，很多部下一直追随他，即使不发工资也甘心跟着他干，就是因为史玉柱身上有一种吸引力和感召力，能让员工喷发出激情。
2.领导者要有凝聚力和协调能力。百看不厌的《西游记》中唐僧就是一个凝聚者，他用自己西天取经的坚定意志和宽容的胸怀，把实干家沙僧，推进者孙悟空，协调者猪八戒这样的团队凝聚在一起，形成了一个优势互补的高效团队。
3. 领导者要德才兼备，善于倾听，善于决策。9年前三星集团主席李健熙在汽车投产130亿，最后落得血本无归，你能说是他不善于决策吗?是因为他不善于倾听，导致了决策的失误。善于倾听和善于决策是密不可分的。
(二)设定团队共同的愿景
共同愿景为团队精神建设导航，有了共同的愿望和目标，成员心往一处想，劲往一处使，才能同心同德，同甘共苦。
1.设定的愿景要切实可行，而且团队成员对此都有强烈的渴望。一个不可能实现不切合实际的目标让员工能产生激情吗?马列主义教导我们一切从实际出发，第五次反围剿的失败就是印证，这可是我们用血的代价换来的。
2.愿景必须达成一致共同协作完成。2004年上半年NBA总决赛，豪华的湖人队以1：4输给了平民活塞队，从实力上看，湖人队有四位超级巨星：科比，奥尼儿，马龙，佩顿，还拥有全联盟最优秀的教练迈克.杰克逊，为什么还是失败了呢?就是因为他们的目标不一致，不是一支有凝聚力的团队。首先，科比与奥尼儿争论谁是团队的领袖，马龙和佩顿为了争夺总冠军戒指而你争我夺，结局就可想而知。
(三)全方位的进行沟通和交流
1.进行平等的，双向式的交流。沟通不要只停留在纵向或者横向，既要进行横向沟通，又要进行纵向沟通，还必须保证保证沟通的平等性和双向性。让团队成员真真切切的感受到“沟通无极限”。
2. 沟通的范围要渗透到企业的每个方面，不仅仅是在内部，在外部上也要形成良好的沟通。21世纪是一个信息化的世纪，只要有一个环节沟通不畅，就可能造成功亏一篑的残局。
3.通过沟通一定要让让员工达成一致的观点和行动，形成团队的共价值观。这里我说一个大家都听腻了的例子：2003年那是非典的天下，中国是“实践”最早， 经验 最多的，理所应当研究成果应该丰富，但我国的非典权威人士钟南山院士却遗憾地表示：重要的研究成果基本都是外国首先研究出来的。为什么?因为我们做实验的拿不到足够的病毒样本，而掌握病毒样本的有没有科研能力，要害是沟通不畅，行动不一致协调不起来，更勿论默契了。
(四)合理有效鼓励创新的激励机制
1.合理安排工作岗位，做到“人尽其才，才尽其用”，让成员们都能产生一种归属感。
2.了解分析每个团队成员的个人特点和实际情况，尽可能去满足团队成员的愿望。(下转第53页)
3.既要要重视物质激励又要重视精神激励，两手都要抓，两手都要硬。
4.激励的方式要有创新，更要做到激励那些有创新的队员。
2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。
(五)引进竞争机制在成长中合理要求
著名的进化论提到：物竞天择，适者生存。在现在这样竞争激烈的市场经济条件下，如果没有竞争企业的前进就失去了动力，当然作为一个团队没有了竞争也就失去了活力。但还应当做到：
1.授人于渔，打造学习型团队。引进竞争不是让成员之间尔虞我诈，而是让每个成员都感受得到共同学习共同进步。
2.关心每一个成员的成长，和成员一起规划他们的职业生涯，制定他们每个阶段切实可行的目标。
3.广泛开张“比，学，赶，帮，超”活动。
引入竞争机制有众多的争议，有人说在团队内有竞争就不和谐了。但我要说之所以引入竞争就是为了让每个成员更加清楚的认识到自己的优势和劣势，同时也去发现其他成员的优势和劣势，充分发挥自己的积极性和创造性，与其他队员形成优势互补，使团队的凝聚力增强，从而避免了“搭便车”和吃“大锅饭”的现象。这一点要很好的与激励机制相结合的来用。
总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力就必须加强团队精神的建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。
【参考文献】
[1]曾仕强.中国式领导[M].北京大学出版社，2005.
[2]李慧波.团队精神[M].北京新华出版社，2004.
[3]刘峰.管理创新与领导艺术[M].北京大学出版社，2006.
每个人表达的方式不一样，有的善谈，有的善听，有的善行。善于交谈不等于有效沟通，对于个人、企业和社会来说，评价有效沟通的标准应该取决具体的沟通是否有利于问题的解决;是否对人的发展及企业和社会有贡献。而沟通的目的和意义，对于企业和个人来说，他认为最终目的就是为了解决问题，通过解决问题做好企业和社会中的事。
而就IT项目成员来讲，大多数成员不是很善于言谈，因为大多数人基本上和电脑相处的时间比较多，而与人沟通技巧上相对缺乏。然而项目管理中沟通却非常重要，既有项目成员之间的沟通，上下级之间的沟通，还有Team之间的沟通，以及和老外的沟通问题。如果沟通不畅，就会导致需求的误解，目标的偏移，项目的delay或失败，甚至更严重的导致人员的 离职 ，因此在团队和项目管理中值得我们引起足够重视。
沟通并不是随便找人 说说 话而已，它存在一个基本问题，也就是心态(mindset)。一个人一旦自私、自我、自大起来，是很难与别人沟通的。以下几种心态的人都是很难沟通的：
自私：关心只在五伦以内，没有关心帮助他人之心自我：别人的问题与我无关，不要多管闲事自大：我的想法就是答案，我的解决 方法 就是最好的。
沟通其实很简单，其基本原理就是关心(concern)。例如，注意他人的状况与难处;注意他人的需求与不便，注意他人的痛苦与问题，设身处地的关心别人。管理者可以经常进行走动管理，而不是整天开会或者坐在电脑前看文件打电话，通过走动来控制员工的行为，监督员工是否按你的方向去做，及时发现问题和困难，并串联所有团队成员和资源，保证项目进度。关心还能实现沟通的另外一个重要目的，那就是表达情感，实现团队的融洽。
在沟通中，还要有主动性(initiative)。如果只是一味等待，那就错过了最好的时间。沟通是相互的，但只有一方主动，才能更好的解决问题。例如，组长可以在团队成员提要求之前主动的关心他的困难并进行支援，团队成员可以主动的反馈当前的状况。余博士说在沟通中还要注意语言的运用，要准确，简练，找准词语切入点。要善于运用自己的幽默和才智，巧妙的转化资源优势。如果是国外项目，还应注意 文化 背景和角色背景，尽量不要耍弄专业术语，而是使用对方熟悉的语言和词汇简明的进行阐述，这样才能达到沟通的效果。
上级对下级布置任务应当要将清楚，有的时候你以为你讲清楚了，其实别人根本没有听明白;为了预防这种情况你就要事后盯牢手下，有没有按照你的意思去做，采用例如“走动管理”的方法。而下级对上级布置的任务一定要事前问清楚，事后负责任。这些都是交代和接受任务时候要注意的。
沟通的个人障碍：
地位差异。例如，有上往下沟通比较容易，有下往上沟通比较有障碍，领导应该要知道这一点并进行克服。
来源的可信度。沟通中如果经常引用不可信的未经证实的东西为降低沟通可信度，从而达不到沟通的效果，因此做领导的一定要言出必行。
个人偏见。
过去的经验。有的人特别是领导自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，有时候就往往影响沟通效果。其实即使你2004年的经验拿到2007年也不一定管用，更何况是1999年的呢? 项目管理者联盟，项目管理问题。
情绪的干扰。领导者特别要控制自己的情绪和脾气，就是要有高的情商。否则往往严重影响沟通的效果，甚至做出令人懊悔的举动。
这其中还有一些重要的沟通建议，个人觉得非常有用，摘录一下：
往下沟通建议：
要了解状况和瓶颈。对不懂的和不了解的东西一定要做足功课，最好有实际经验，才能对手下讲出问题的关键和瓶颈;否则会被手下认为是外行。
提供方法和建议，紧盯过程。对自己熟悉和有经验的领域要给新手提供经验和指导，中间要紧盯过程，防止事情出现偏差。
作为领导要善于倾听，要能够接纳别人的意见，而不是经验主义和个人主义。因为以前的经验不一定在现在适用，而且至少要给手下一次尝试的机会。
开会沟通要注意效率，不要形式化，开会扯的很远变成聊天会。与会人员要预先准备，注意效率，控制时间，控制与会人员的数量;大领导尽量少发言，尽量最后发言，这样才能让大家畅所欲言，否则大领导一旦定调，后面就是一言堂。
注意态度和姿态，注意讲话技巧。要关心体恤手下的难处，而不是给手下压力。给手下压力和情绪化都无助于解决问题。
往上沟通建议：
在和领导沟通前一定要预先有答案和解决方法，而且一定要有两个以上的答案，自己已经有想法了。尽量不要给领导出问答题，而是出选择题。
对各个答案和对策一定要有优劣对比和可能的后果风险评估。
和领导沟通不一定非要在领导办公室或会议室。只要有机会，任何时间地点都可以和领导沟通。
和领导沟通尽量简化语言和重点。
如何做才能主动让领导了解你?
1.自动 报告 你的工作进度和当前状况。让上司知道，而不是等他来问你。让上司知道你现在在干啥，这一点非常重要。
2.对上司的询问，有问必答，详细，让上司放心。
3.充实自己，努力学习，跟上上司的境界和步伐，学会上司的语言，才能了解上司，体察上意，知道上司在烦恼什么，替上司分忧，让上司轻松。
4.不忙的时候主动帮助别人，而不是独善其身。帮助别人就是帮助自己，而且能学到更多的东西，何乐不为呢?
5.毫无怨言的接受上司布置给你的任务，让上司圆满。有时候上司也有难处，这种任务你如果能毫无怨言的接下来，事后必有回报。所以无论什么时候，一定要毫无怨言的接受上司布置给你的任务，不要做扶不起的阿斗。
6.对自己的业务和工作主动提出改善计划。
最后一段我想对任何人都非常有用，因为无论你现在处于什么位置，上面总有领导管着你。有的人喜欢抱怨自己如何的人才被埋没，其实很多时候还是应该多从自身找原因。抱怨领导不了解你，领导凭什么要主动来了解你呢?不是领导不了解你的才能，而是你应当主动让领导了解你的才能，做的让领导了解和喜欢，如果上面六点你真正做到了，你不让上司喜欢都难。这就回到了沟通的关键：主动沟通，积极沟通。
一、团队的概念
团队的含义是通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用的最低层次的组织。在管理科学和实践中，人们的看法基本一致，即“团队”是：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一直努力的由若干成员组成的共同体。作为一个共同体，其成员努力的结果，能使该组织的目标较好地达到，且可能是绩效水平远大于个体成员绩效的总和。实际上，人们的观点也有一些小的差异，如美国学者罗宾斯更强调成员们协同合作的巨大绩效，章仪伍更强调对每一个成员知识技能的合理利用，贾硕林、颜寒松更强调“其成员的行为之间相互依存、相互影响”和“追求集体的成功”。由此可见，我们应多方位全面理解团队概念。
二、团队管理中的矛盾冲突
(一)常见的团队冲突
常见的团队冲突以两种不同的形式存在：一种是显性的，很可能在爆发之后能得到妥善的处理而平息，当然也不排除爆发后导致更糟糕的结果。但对于经理人来说，显性的冲突总是可以想出办法来处理的。真正令人头疼的是第二种：隐性冲突。这类冲突存在于团队成员们的头脑之中，尽管他们内心很气愤，但是彼此保持沉默，隐性冲突最直接的后果就是在工作中采取独立态度，这样必然导致团队的协同逐渐瓦解。
(二)团队冲突后的员工反应
团队冲突发生后，员工们如何面对、如何继续相处，对团队的良性发展起着至关重要的作用。每一次团队冲突后，冲突双方的反应都会分为良性和恶性两大类。有关调研发现团队冲突发生后员工们的反应归结为六种：
1、良性反应
(1)积极展开竞争;(2)友好合作;(3)友善和解。
2、恶性反应
(1)恶性竞争;(2)刻意回避;(3)彻底分裂。
了解冲突发生之后员工可能采取的反应是经理人有效处理冲突的基础。
(三)团队冲突的不良后果
根据有关调研，团队冲突的不良后果通常会有四种：
1、人心涣散;2、派系斗争;3、互不理睬;4、争论不休。
三、如何有效解决团队冲突
1、竞争的策略是指牺牲他人的利益，以换取自己的利益。通常采用的人都是以权力为中心，为了实现自己的目的可以动用一切手段，又称强迫式。
采取竞争策略的时机：当需要快速进行决策时;执行重要的且又不受欢迎的行动计划时;进行重要决策时;当有人企图利用你的非竞争行为时。
2、迁就的策略指一方为了抚慰另一方并维持良好关系，愿意把对方的利益放在自己利益之上，遵从他人观点。
采取迁就策略的时机：认为自己不正确时;当事情对别人来说更为重要时;为了将来在重要事情上能建立信用基础;当竞争难以取得成效时;当和谐比分裂更为重要时。
3、回避的策略是指一个人意识到冲突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不维护自身利益，一躲了之的办法。
采取回避策略的时机：当问题并不重要时;冲突带来的损失大于解决问题所带的利益时;希望别人冷静下来时;为获取更多的信息时;当别人能有效解决问题时。
4、合作的策略是指主动与对方一起寻求解决问题的方法，是一种互惠互利的策略，是双赢。
四、如何打造一支高效团队
1、确立共同目标
确立一个共同目标，并采取有效策略， 融合每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标以实现团队整体利益为前提，同时包括团队成员的个人意愿和目标，并具有足够的重要性和吸引力，能引起团队成员的激情，这一目标还要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。
2、完善制度与机制
合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律;上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;公平的考核升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的制度和机制是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜;有合理的上下级授权，就能明确责任和义务，充分调动各方面的积极性和创造性;有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
3、聚集高素质人才
建立高效团队必须重视人才，提倡学习和创新。人才是组织生存之本，是否拥有一批高素质人才直接决定着企业的成败。一个高绩效团队人员的构建必须需要三类人：一是有技术专长的成员;二是能发现问题，提出解决问题的方法，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员;三是善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
4、协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员间相互了解、帮助和交流，使各成员的效能实现最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。
就团队而言，一个成功的团队必须随时与不同的团队，以及团队内不同的阶层、部门成员之间进行有效协作与沟通，这样才能高效运作。
5、采取有效 措施 管理团队
要组织和管理好团队需要采取如下有效措施：一是实施有效的领导;二是设计合理的组织;三是鼓励意见沟通和参与管理;四是制订合理的用人政策。
6、分而治之
分而治之的差异管理，是指将团队成员分割成众多的“两人关系体”，从而将成员的个人差异局限在两人之间。显然，经过这种划分，成员的个人差异效应被禁锢在两人关系体中，从而使差异引起的冲突和不满不会在团队的层面上反映出来。以这种方式管理团队，必然是领导与成员有单个接触，而不会出现成员之间广泛沟通和频繁交互行为的发生。
五、结语
一个企业的成功不是靠一个人或几个人来实现，必须通过全体员工的努力。个体永远存在缺陷，而团队可以发挥每个人的最佳效能，可以创造完美。一流的团队之所以会出类拔萃，是因为他们的成员能抛开自我，相互包容，避免冲突，彼此信赖，一切只为共同目标。
参考文献：
[1]吴玉良.团队为王[M].北京:中国物资出版社，2004
[2]劳伦斯·霍普.管理团队[M].北京:企业管理出版社，2001
[3]贾硕林，颜寒松.团队精神[M].上海:上海 财经 出版社，1999
[4]姜德刚.打造你的金牌管理团队[M].北京:中国商业出版社，2006
[5]葛亮.大雁精神[M].北京:华夏出版社，2008
[6]邵雨，朱宪.打造高绩效团队[M].北京:机械工业出版社，2009
[7]陈治寰.如何建设高效团队[J].南方周刊，2011第2期
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从团队建设的重要性开始写，然后分析团队建设的要素，关键节点，方法，团队建设的案例等等。然后还可以找一些专讲团队建设的老师，剖析一下他的课纲，分析下他课纲或是课程里有哪些内容在你的论文里可以引用，分析等去一些管理培训相关网站上，看看关于团队建设的资料和一些老师的原创文章，可能对你的论文能有所帮助