在现代企业中，企业全面预算管理与财务内部控制都是企业内部管理的重要手段和措施，两者是不可分割的一部分。财务内部控制和全面预算管理在现代企业管理中发挥着重要的作用。在我国公司制企业当中的经营实践中，财务内部控制和全面预算管理实施的效果不理想，主要表现在：财务内部控制失效、全面预算管理流于形式。那么，造成这一现象的主要原因是：企业的经营管理者缺乏对财务内部控制和全面预算的认识，同时缺乏对全面预算和财务内部控制相互影响性的理解。其中一个重要特征是，决策层和经营管理层往往忽视财务内部控制和全面预算二者的相互作用，没有建立有效地控制和实施有效地管理。因而加强对财务内部控制与全面预算关系的研究，攻克其中存在的障碍，探索内部控制与全面预算的相互作用产生的成果，对于建立良好的企业内部控制和完善全面预算管理有着很重要的意义。文章重点分析了全面预算管理与财务内部控制的相互关系，介绍了全面预算管理和内部控制在协调发展中的不足，给出了几点有效的改进措施和建议。希望通过本文的工作为企业财务控制机制的优化提供一定的管理信息，更好地指导现代企业的财务实践。
一、全面预算管理与企业内部控制的关联
（一）全面预算管理对内部控制的影响
1、从内部控制来说，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，减小企业经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此预算能促使企业的各级责任单位提前制定计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使得自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理使得企业及其员工的日常活动也得到了量化的规范，使经营活动有目标可循，从而加强了企业财务内部控制的有效性。
2、全面预算在一定程度上统驭了包括内部控制在内的财务管理、管理会计、财务会计工作。全面预算管理已经克服了传统预算只重视财务指标的缺点，借鉴平衡计分卡技术重新设计了评价体系，并可以用于其统驭的各项财务管理工作。相比而言，对于内部控制工作的评价则较为困难。因此，在评价其是否正确时就比较容易，而内部控制由于强调一定的独立性和完整性，其评价的正确性方面远不如全面预算，很多时候内部控制的评价要借助于全面预算的评价体系。
（二）内部控制的实施对全面预算的影响
1、内部控制可降低全面预算的风险。由于企业集团及下属单位掌握信息的不对称，信息使用者在编制预算过程中往往采取对自己有利的行为编制本单位的预算。以企业供销人员为例，企业供销人员一般会准确提供企业应收账款涉及的单位和人员的现状，如果企业把有应收账款的分类与回收账款挂钩，作为考核供销人员的依据时，少数供销人员往往会改变应收账款人员的类别，这种由于各自掌握信息的不对称必然会造成全面预算上的风险，只有采用良好的内部控制制度才能够有效降低和防范风险的发生。
2、内部控制可保证全面预算的有效执行。内部控制可以杜绝预算外项目对预算的侵占，增加不必要的预算，同时也可以防止企业将合理的预算用于预算外支出，减少企业的预算。全面预算的实现要以以前的内部控制数据作为依据，因此良好的内部控制能够为全面预算提供切实、准确的计算依据和理由，内部控制为企业预算的顺利实施提供了保证。
二、企业全面预算管理和内部控制协调之间的矛盾
（一）预算代替控制而使内部控制流于形式。由于一些企业的预算指标是由企业集团总部核定的，企业总部下达了业务招待费的上限指标，致使下属企业管理人员和职工认为，只要不突破集团总部核定的数额就合情、合理，结果导致预算代替控制。还有一些企业受利益驱使，内部控制制度让位于企业预算，最终导致内部控制失效。但是，企业预算的控制作用应该贯穿于整个经济过程之中，并通过预算的执行来发现内部可能存在的问题，因此良好的内部控制可以检查出企业预算中存在的不足。
（二）重点不一致而难以发挥协调作用。内部控制和企业预算管理的重点常常没有统一性，致使在经营过程中常常顾此失彼。以企业现金流管理为例，现金流管理是每一个企业财务内部控制的重点环节，而在预算管理中，基本上没有涉及现金流的预算，一些收购企业在收购季节时资金短缺，但是产品销售就出现大量现金闲置于企业账面上。这种缺少企业现金流的相关预算和控制，致使企业预算与内部控制缺少科学合理的协调与链接，企业预算与内部控制的相互作用不能充分发挥。
（三）员工缺乏参与性。职工是企业各项经济活动的主体，预算和内部控制的主体也应该是职工，企业生产经营活动的各个方面、各个环节都是由不同的部门和具体的人员来承担的。充分发挥职工参与企业管理的积极性，这有利于加强企业管理的基础工作，促进企业管理水平的提高。但是，由于管理层的控制，员工的参与性明显不够，导致上行下达不一致，减低预算管理与内部控制的效果。
（四）预算编制和控制程序缺乏科学合理性。企业预算的编制是企业实施预算的基础，也是预算管理的重要一环。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的作用。一些企业编制预算不能适应企业的变化，只在上一年的基础上作适量的增减，造成一些不确定因素无法表现，内部控制程序也不加以改进，企业预算与内部控制机制僵化，预算的编制和执行在很大程度上具有主观性，不能准确反映企业当期的经营发展目标。
三、企业全面预算管理与企业内部控制协调机制的构建
（一）建立健全预算监督和内部控制法律法规。从企业发展的角度讲，预算应和战略挂钩，使其从属于战略管理，而不是简单的企业预测。企业在实施预算管理前，应在调查分析基础上明确自己的长期发展战略，并以此决定预算的模式，只有这样，预算管理才能避免盲目性，才有生命力。因此，国家在进行预算管理立法建设时，不仅应建立与我国社会主义市场经济相适应的预算监督法律法规，而且也要能适应公司的长期发展，国家要完善预算管理监督法规，规范预算管理活动中的种种行为，明确责任划分，建立层层把关、分工负责的组织机构，做到预算管理监督有法可循。因此，国家应在我国企业现状的基础上完善相关的法律法规建设，使得内部控制有法可依。
（二）重视并建立科学合理的预算和内控机制。在市场经济条件下，企业的经营管理将面临越来越多的不确定性，这种不确定性也将随着企业的规模化、集约化而不断增加。预算应当成为企业强化管理的重要措施，如何强化企业预算的控制职能，最为关键的一项工作就是在有效的内部控制环境下编制预算，使预算和内部控制相统一。为了加强自身管理的需要，企业应建立相对独立的内部控制体系，使其与公司管理层处于平等地位，这样能够在对经营者的业绩进行监督时给予内部控制审计相对独立的身份，防止在内部控制审计过程中，受本单位利益的限制引发企业经营活动有关的风险，特别是当面对经营者参与或违纪时，内部控制审计往往无能为力，从而引发审计风险。同时，应该辅助管理层，听从管理层的意见和建议，尽可能地减少经营者对内部控制审计的误解，减小审计风险。
（三）以现金流和成本费用控制为重点。企业是以盈利为目的的经济组织，成本费用是抵减利润的主要因素，企业职工在实践中积累了宝贵经验，对成本费用控制有许多独到的见解和很好的建议，认真听取他们的意见和建议，充分调动职工参与成本费用控制的积极性，是成本费用控制工作能否取得成效的关键。企业的生产经营过程，也是成本费用的形成过程，降低了成本费用，就意味着增加了企业利润，就能够提高企业的竞争力，因此要以成本费用的控制为重点。预算与内部控制是紧密联系的，科学的内部控制是预算有效执行的重要保证。健全内部控制制度，使内部控制不仅仅是对企业经营过程的具体控制和监督。
（四）建立职工实质性参与机制。预算管理贯穿于生产经营的全过程，它需要物资供应部门、生产部门、劳资计划部门、企业管理等部门的密切配合、协调。要搞好企业预算，必须把影响经济效益的各种因素，生产经营的全过程全面系统管起来，必须树立员工参与意识，激励员工为预算管理献计献策，共同为预算指标的顺利实施而努力。目前的内部审计方法是制度基础审计，这种审计方法的弊端日渐突出，已不能适应当今复杂的经营环境。因为它过分依赖单位内部控制制度的测试，本身就蕴藏着巨大的风险。因此，要形成完善的内部控制方法，保持内部控制的独立性，以公司的长期发展为依据和目标，减少企业自身对内部控制的影响。所以企业领导应加强内部控制相关知识，重视内部控制，使内部控制部门高于其他部门，与管理层处于平等地位，使内部控制审计不流于形式，形成自身应有的地位和威信，保证内部控制审计的独立性和权威性。
四、结束语
随着社会的发展和企业管理的需要，内部控制已经延伸和渗透到企业管理的每一个环节，企业预算管理作为一种控制手段也被广泛认同并进入现代企业。现代企业为了求得生存、盈利和发展，就要明确财务预算管理和企业财务内部控制的重要性，确保预算管理和内部控制落到实处，这样才能使企业在不断变化的环境中得以发展。加强企业财务内部控制是出于对企业自身竞争发展的要求，是现今经济社会发展的迫切要求，也是政府监督部门落实科学发展观、服务企业改革与发展的职责履行的要求。因此，企业财务内部控制作为贯穿企业经营管理与风险控制全过程的系统工程，还需要加强引导、深化认识，逐步适应、分步实施，从而不断完善。在现代企业管理中，经济环境日益复杂，竞争日趋激烈，企业管理者只有使企业预算管理和内部控制演变成企业自身的管理文化，形成全员参与、全过程控制、全面预算的机制，全面预算管理和企业财务内部控制才能真正起到提高企业管理水平和实现企业利润最大化的作用，企业才能迎来真正全面性、可持续性的发展。
作者：高敏
