摘 要：预算管理是一个企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力的有效手段。本文从企业预算管理体系构建，企业预算管理模式有效运作应注意的问题，解决企业预算管理运作问题的策略等方面进行阐述。
关键词：预算管理；预算编制；策略；激励机制
企业预算是一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排。作为一种重要的管理工具，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。而绝大多数企业集团以财务预算管理为核心的全面预算管理体系尚未真正建立，预算管理模式粗放、预算执行准确性差等问题成为制约我国企业集团发展的重要因素之一。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对建立现代企业制度、提高管理水平、增强国际竞争力有着十分重要的意义。
一、企业预算管理体系的构建
1.全面预算管理的组织体系
全面预算管理是对企业集团的决策目标以量化方式进行资源配置、并使企业集团的整个经营活动协调运转的控制系统，预算的编制、执行、内审、评估、激励和信息反馈，需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责预算的协调、控制和考评工作。根据公司经营规模、发展方向、集团化的公司架构，可以设立预算管理委员会。
预算管理委员会是非常设专门委员会，向董事会负责，是公司经营层领导全面预算管理工作的最高管理机构，公司总经理担任预算管理委员会主任委员，公司总经济师、总会计师担任副主任委员，生产、供应、技术、技改等部门的副总经理担任委员。预算管理委员会的职责主要包括：集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；将预算提交董事会审核报批，已获批准预算的下达与组织实施；各项责任预算的审定、控制与调整修订；奖惩标准与奖罚形式的制定等。
预算管理办公室是预算管理委员会领导下的专门机构，负责全面预算管理的日常工作，预算管理委员会副主任委员兼任预算管理办公室主任，财务、计划等部门负责人兼任副主任，办公室其他成员主要由财务、计划、生产、物资等部门领导及相关业务人员组成。
公司预算经批准在各责任中心间进行分解、下达，各子公司和部门成为公司预算的责任单位。各责任单位按照预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能，并共同构成严密的预算责任网络。
2.全面预算管理的编制
(1)预算编制的总流程
全面预算管理是一个循环过程，其中编制预算是全面预算的起点。预算制订过程有自上而下式、自下而上式、上下结合式三种。上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好也是运用最多的方法。它一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行，另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。
(2)预算目标的分解与预算编制
预算目标还必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。需要说明的是，预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)，还要考虑规模指标(如房屋出租率、市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。
①业务预算的编制
各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、固定资产更新计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。
②全面预算的编制
预算编制专门机构除负责其自身职责范围内的预算外，还负责汇总各子公司、各职能部门的业务预算，并依据企业战略目标、中长期规划和年度经营目标进行试算平衡，最终形成企业的全面预算方案。
二、企业预算管理模式有效运作应注意的问题
（一） 预算编制缺乏客观性
预算编制方法很多，但每一种编制方法都应该是根据企业经济活动的现状，考虑可能的企业内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。也就是说，编制预算时确定一系列预算表格中的数字是要根据一系列现有的实际数据和预测数据经过客观的计算确定的，而不是随意的、主观臆想的。然而现实工作中有不少企业在编制预算，确定预算数据时，采取过于简单化的方法来主观估计预算数，没有考虑剔除现行经济活动中不合理的、不经济的因素，或缺乏预测环节，或随意地运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。有很多企业以历史指标值和过去经济活动为基础，不考虑未来情况的变化，确定未来预算指标等等。这样编制出来的预算缺乏客观性，要么预算过高难以完成，要么预算过于松弛难以发挥应有的作用。
（二） 激励机制不健全
全面预算是把企业全部经济活动的过程与结果的正式计划，用数量和表格的形式反映出来的一系列文件，也就是说，全面预算是企业总体规划的数量说明。企业预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对企业的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。然而许多企业在实施预算管理时并没有建立健全相应的激励机制，企业员工工作好赖结果都近似一个样，这就必然不利于调动企业职工的积极性。企业职工的需求是多方面的，我们应该建立健全激励机制，满足职工丰富的需求。
（三） 缺乏有效控制制度
全面预算就是企业总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到企业预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，缺乏有效预算控制制度，难以取得预算管理良好效果的不是个别现象。
（四） 与业绩评价结合不紧密
预算管理是以预算为工具的管理活动，它应该既重过程，又
重结果，而且把预算的过程管理和结果管理，与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，因而也不能取得良好的效果。
（五） 预算管理导向不明确
总结国外企业预算管理的实践，我们发现国外预算管理具有以战略管理为导向，以价值管理为主线，重视预算过程控制，密切联系市场动态等特点。我国企业的预算管理导向不明确，价值管理主线不突出，过程控制不重视，脱离市场实际，这些都是目前预算管理实践中存在的问题。
三、解决企业预算管理运作问题的策略
（一）客观科学地编制预算
编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。为了有效降低成本和费用，对于成本费用预算可以采用零基预算，也可以采用滚动预算、弹性预算、基于作业的预算管理等。这里需要注意几个问题：（1）客观有据的预算，应该具有可验证性；（2）注意预算指标口径的一致性；（3）保证预算指标的先进性，力争使预算定得不要太高，以免责任单位完不成；同时，也要避免预算指标定得过于松弛，起不到应有的作用；（4）注意引导有关职工积极参与预算制定的积极性。
全面预算是按照企业生产经营活动的内容来划分的。为了使全面预算能够落到实处，还需要把全面预算按照预算的执行主体进行进一步分解，变成全面责任预算，由各个责任单位负责完成自己的责任预算，进而完成全面预算。
（二）建立健全激励机制
要建立健全预算管理激励机制，首先要树立全员参与意识，尽可能满足企业员工的多种需要，要营造有利的环境，注重对企业员工的激励，推行预算管理的责任化和自主化。尽管企业预算管理具有明确企业预算期内经营活动的目标，用以协调各个部门之间的工作，控制日常的生产经营活动，评价实际工作业绩等作用，但是，我们认为实施预算管理本身就具有一种潜在的激励作用，即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，达成企业的经营目标。
1.树立全员参与意识
全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动来参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，预算管理工作的推进才有可靠的基础。
2.营造有利于预算管理的环境
激励员工，为预算管理营造环境这一点，往往被我国的企业所忽视。根据需要层次理论，满足员工需要，固然具有激励作用，但是，如果没有必要的环境，纵使员工有满足自我成就等高层次需要的动机，那也是徒劳的。因此，如何营造有利于开展预算管理的环境，正是目前我国企业预算管理所欠缺的。
我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制一个预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。
3.推行预算管理的责任化
企业预算管理责任化，首先必须编制责任预算。企业实施预算管理，不仅要编制企业的全面预算，而且还要编制各个部门的责任预算，形成责任预算管理体系。责任预算为各个责任单位确定了奋斗的目标，这个目标能否达到，则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成，在实施预算管理时，企业还应当制定一定的配套措施，以便激发员工完成预算的积极性。这种配套激励措施，不仅要考虑精神上的激励，而且也要考虑物质上的激励。不仅要有近期的激励，而且还要有远期的激励目标。
（三）实施有效的预算控制
树立全员参与意识、营造有利的环境、推行预算管理责任化等，其实都是预算控制或有利于预算控制的情形。但仅仅这样是不够的。关注预算实施情况及其差异，分清有利差异和不利差异，找出原因，采取针对性措施，及时控制不利偏差，保证企业经济活动能够按照预算设定的目标完成。预算控制与企业内部控制制度是密不可分的。
1.环境控制
完善企业治理结构，加强企业文化建设，营造并不断优化有利于预算管理与控制环境，以便实施有效的预算控制。建立学习型的组织，以激发企业内部各单位追求共同目标，排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为，引导整个企业向着企业的战略目标发展。
2.风险评估
评估企业预算管理风险，树立风险意识，建立有效的抵御风险的能力与机制，保证预算顺利完成，进而达成企业目标。
3.控制活动
控制企业经济活动，及时纠正偏差，保证预算目标的实现。这里包括实施受权批准制度、预算控制纠偏、每月召开预算执行情况分析会议、超预算事先审批、加强预算管理的指导和协调等。
4.信息与沟通
为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况，就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统，以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况，并根据反馈信息作出相应的决策，控制经济活动的实际状况脱离预算的差异，保证预算目标的完成。
5.内部监督。
建立预算管理的监督机制。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制，并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。控制环境是基础，风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证，控制活动是控制的手段和措施，贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统，内部监督是内部控制得以正常运行的保证。这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。
（四）预算考评与业绩评价相结合
企业在建立绩效评价指标体系时应尽可能地把业务部门的主要预算考核指标纳入进来，以便使预算考核与部门业绩考核相结合。
预算考评与业绩评价不尽相同，预算考评既重结果，又重过程；业绩评价主要是关注结果，强调结果与薪酬计划挂钩；预算考评应成为业绩评价的重要组成部分。在企业预算管理中，应该重视预算考评在业绩管理控制系统中的核心地位。
业绩考核责任部门对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，无论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取改进的措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验教训，加强管理。同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。
要通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。
