中国船舶制造业已产能过盛，企业集团化是以资本为纽带，对资源进行重新配置、组织专业化生产，完成规模化经营的必然趋势。随着企业集团不断壮大，集团财务管控的重要性也日益显现,不合适的集团财务管控会阻碍企业发展,使企业集团的核心优势在组织内部摩擦中消耗，引起成员间的矛盾和消极情绪,甚至直接影响到企业集团的兴衰成败。
一、企迆集团財务管控的主要模式
(一)企业集团财务组织架獅形式
企业集团财务组织架构的形式取决于企业集团组织架构及责任中心的设置。企业集团财务组织架构主要分为三个层次,即直属于股东会的最高日常决策管理层董事会、集团总部职能辅助部门(含总部财务部)、企业执行机构(含企业财务部)。传统企业大多采取层次较多的锥形式组织结构，财务组织层次多,信息传递较慢,失真程度较大;规范化、基础较扎实的企业集团多采取层次较少的扁平式组织结构，财务组织架构也随之减少层次,信息传达快,但增加了财务管理幅度,加大了监督难度。而责任中心分为利润中心、收人中心、成本中心、费用中心和投资中心,各个责任中心的设置,构成了企业集团财务组织的基层架构。
(二)企业集团財务控$注要模式企业集团财务控制模式主要有集权制、分权制和混合制。
集权制是集团总部将财务管理决策权高度集中,集团总部对子公司实行严格控制,实施统一核算,集中统一调配资金,控制子公司的筹资、投资、收益分配、重组并购等财务事项。分权制是将决策权分散于各子公司,各子公司相对独立，集团总部主要对子公司完成结果进行考核与评价。混合制是集权与分权的结合，强调分权基础上的集权，侧重于对重大财务事项的集权,对具体事务和财务管理决策的分权。
二、船舶制造企业財务管控概况--以福船集团为例
福建省船舶工业集团有限公司(简称福船集团)前身是福建省省政府为统领全省骨干船舶工业企业而成立的国有独资集团公司，经过集团公司多年的运作，以及由政府主导的林业厅脱钩企业的并人,现已成为一家以船舶修造、林业、新能源三大业务板块为主的多元化企业集团公司。
(一)福船集团基础财务组织架构
福船集团以船舶修造起家，因此船舶板块在系统中较为成熟,有子公司孙公司,层次较多;林业板块正处在发展阶段,新能源板块处于起步阶段，公闻层次较少;一些船舶配套小型企业列于二级子企业。根据现有情况,福船集团属于扁平组织架构。集团总部设有资产财务部,除负责集团本部财务外，还负责二级子企业进行财务管控工作，二级子企业则负责自己下级企业的财务管控工作，财务管理分层化。因为福船集团大部分子公司在并人集团前就已经成立,均为法人企业，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，子公司既是利润中心也是投资中心。
(二)集权与分权相结合的混合制
福船集团总部处于主导地位,制定集团整体发展规划和战略，并监督实施;集团总部统一制定企业重大资产处置、并购重组、招投标等重要亊项管理制度，统一财务科目使用规范,下级企业遵照执行。除此之外,各企业在集团制度的基础上根据自身特点自行制定管理制度。集团总部建立资金池，统一协调调配资金，并委派子公司高层管理人员及财务总监,通过考核评价，充分调动下级企业自身生产经营的积极性。
三、福船集团財务管控中存在的主要问题
现有财务管控体制存在一些间题，造成集团财务管控的失效:一是财务组织架构上的弊病。子公司已经习惯独立做主，无法心甘情愿接受集团总部的财务管控,即使是集团总部要求上报的重要事项，也先做事后补程序,形成了对集团总部的要胁。二是子公司对集团总部阳奉阴违,集团总部制定的财务制度,子公司认为有需要的就照此执行,影响到利益关系的就选择性参阅执行。三是财务总监虽由集团公荀委派,但在财务组织架构中是直接受制于子公司的行政领导，身处子公司的领导班子群体中,在压力下往往难以保持原则性、独立性,集团总部对子公司的财务监督实际上已经失效。
企业集团在资金上无法保证绝对控制权,最后会造成诸多问题。一是账户散乱,融资行为混乱。各家子公司都遍地开具银行账户，难以与银行建立深厚资金联系，在外部环境较好情况下问题较为隐匿，当借贷环境较差,企业资金链困难的情况下,容易失去银行的融资支持。二是资金沉淀，利用率差。闲散资金在账户上沉淀,缺乏管控,不能活用,失去了时间价值，而缺钱的子公司却要向银行融资,增加了集团资金成本。三是资金池失效,协调难度大。资金池效果甚微，只能靠子企业提供的资金报表进行平衡调配，提供的资金的信息存在隐瞒或夸大，集团总部在资金协调上也较为困难。四是集团总部在资金上被架空。集团总部作为管控中心,没有对外的收人项目,必须依靠为子企业提供担保取得的担保费。和借款给子企业取得的内部借款利息才能存活，在特殊利益面前,子企业会拖欠集团账务或找借口强行要求减免债务。
(三)利益冲突影响集团财务管控效果
虽然子公司的高层管理人员及财务总监都由集团公司委派,但子公司是相对独立的利润中心，为追逐短期业绩,易造成以下问题。一是不遵从集团总部的整体规划,以各种借口拖延统一财务政策的步伐,不愿加人集团财务共享系统,甚至有人为调整利润的可能性。二是在集团总部财务监督系统失效的地方，子公司高层管理人员有可能融为一体,为维护小团体利益，而增加企业隐性成本。
四、加强企亚集团財务管控力的策略
综合上述问题笔者认为,财务控制集权化已经成为企业集团走出困境的必然趋势,根据福船集团多元化的财务特点和复杂的管理现状,一步到位走向绝对的集团集权是不适合的,但可以通过逐步改变财务组织架构、搭建财务共享服务中心来构建一个适合福船集团特色的财务管控架构,解决上述问题。
(一)优化组织架构
由原来的扁平级,逐步调整为以船舶.林业和风电三大板块为基础的二级子公司,其他相关子公司分类挂人三大板块下级。将来产生新的多元化方向,也依照该结构设置在二级子公司,生成的相关新公司就挂人二级以下。
(二）财务结算中心
集团系统除集团总部及二级子公司设置的财务管理机构,不再单设财务部门，集团二级子公司设置的财务管理机构隶属二级子公司管理,不受下级企业管理。集团总部资产财务部即集团总部财务管理机构,负责集团总部及集团系统财务质量的管控,直接接受集团总会计师的领导。
1、集团资产财务部主要分为两部分，一部分是资产运作人员,一部分为财务结算中心,其中财务结算中心分为综合财务结算中心和基层财务结算中心，集团总部基层财务结算中心主要负责集团总部的日常基础财务工作。
在集团总部综合财务结算中心,主要是综合管理会计人员,负责接受基层财务结算中心反馈的数据情况,编制集团预算决算工作、负责日常合并报表编制及企业集团整体财务运行分析工作，负责编制资金计划表,调配各产业板块间资金量，负责统一财务制度,建立及维护财务共享系统,完善财务管控体系。
集团总部资产运作人员，主要负责根据企业战略规划进行财务资本运作.资金统借统贷、担保及资金计息结算、建立集团内部财务考核标准及子公司高管层业绩考核工作。
2、集团二级子公司设置的财务管理机构即基层财务结算中心,二级以下级别不再单独设置财务部,可以设置个别与上级传送单据及对接的专员。整合后的基层财务结算中心人员主要分为基础会计和管理会计，基础会计负责基层本部及权属企业的日常基础财务工作，如账户管理、审核报销、计税报税、资金收付、往来结算等日常账务工作,管理会计负责基层本部及权属企业的财务报表、资金归集、预算管控、监督查验,以及根据项目的建立到结算,进行成本利润等各项数据对比和分析工作。
基层财务结算中心对企业高层和集团总部资产财务部报送数据及信息。各权属企业仍然为利润中心及投资中心，但账务均由基层财务结算中心操作及管理,基层财务结算中心可以提供权属企业需要的相应财务数据。基层财务结算中心不区分单独做某公司账务的员工,可以由同一人负责多个公司的同一业务工作，如由同一人负责本部及多家权属企业的计税和报税工作,简化人员使用。管理会计人员可以从繁重的日常业务中脱离出来，理顺庞大的数据量，增加数据敏感性,提髙辨别能力,从埋头核算转向管理型和服务型。
(三)建立信息化财务共享服务中心
在当下,企业集团都已经或多或少建立起了财务电子信息化工作,财务共享服务中心应是一种信息技术手段上实现的多方位综合管理连接,是物流、信息流、资金流的有机整合。根据财务管控需要，财务共享服务中心需毫无保留地把各项财务业务流程及银行资金情况展现出来，在集团资产财务部能从共享服务中心得到基础的数据来源，而基层结算中心的财务人员能从共享服务中心得到业务间的数据沟通与交流。
除外部审计监督外,企业集团还应做好财务内部监督工作,需抓紧建立完善的内部控制制度,全面实施内部监督责任制，将内部监督全过程和日常监督的特点发挥出来,以此实现连续不断的监督和检査,确保内部监督的贯彻落实。
