管理会计作为现代企业生产经营的重要工具，在提升企业管理水平与竞争力方面发挥着越来越重要的作用，文章立足于管理会计的发展，研究探讨基于阿米巴模式的管理会计新理念，以求为实施基于阿米巴模式的管理会计提供一定借鉴。
一、管理会计现状与应用
(一)管理会计的现状
管理会计作为企业经营管理的有效工具，能为企业战略管理和商业决策提供重要信息。目前我国企业管理会计的应用比较滞后，企业普遍重视的仍旧是财务会计和各项财务指标，对经营管理的过程控制重视不足。加之追求短期财务业绩，对企业长期竞争地位产生不良影响。即便有些企业对成本控制的重视加强，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不尽如人意。在新的经济形势下，尤其是面对新一轮的产业调整和供给侧结构性改革，企业的经营形势更加严峻，对管理会计的实践和创新迫在眉睫。
(二)管理会计的应用
管理会计的发展从起初的成本精确核算到相关成本管理，再到成本决策分析，现在发展到行为管理，逐渐成为一门融合企业管理、经济学和会计学等多学科交叉的独立学科。管理会计的发展是随着企业管理的发展而发展的，据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示：20世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而21世纪，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视，它是持续成功的关键因素之一。虽然管理会计理论在创新发展，但是新的管理理论大量引入经济学理论，使新理论的应用性大打折扣。
二、阿米巴模式的概念及应用
(一)阿米巴的概念
阿米巴的经营理念是由有着日本“经营之圣”之称的稻盛和夫首创，指的是将企业划分成一个个能够独立核算的创造价值的作业部门，在销售额最大化和经费最小化的原则下，各部门之间通过内化市场购销，实施单位时间核算，透明经营，激发各阿米巴伙伴成员的经营热情，不遗余力地完成目标，以促进企业和个人的共同发展。
(二)阿米巴的应用
1.组织构建。不同的企业有不同的业务流程，每道程序都起着不同的作用(职能)，这就决定了公司的组织构架形式。作为市场环境的一员，企业要有足够的生存空间，这就要求各个职能部门必须对市场变化有着协调快速的反应。随着企业规模的扩大，职能的增多，组织结构也发生了很大的变化，但是，庞大的结构组织往往导致人浮于事、经营效率低下，违背了组织结构的变化必须利于经营者对各职能部门管控的组织创设初衷。
阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，并且满足以下三个条件：独立的核算单位，独立的作业单元和符合公司的目标与方针。阿米巴组织通过实行与市场直接挂钩的部门核算制，能灵活应对市场变化。阿米巴经营就是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。通过及时精准的阿米巴核算，将数据汇总至公司层次，领导者能够及时掌控最新的公司经营状况，为下一步的经营决策提供重大信息依据。作为高度自由化的组织，阿米巴各成员之间要具备高度的经营意识和道德规范，有着强烈的价值信念和对完美的极致追求。因此，阿米巴组织是共同目标下的团体合伙组织。
2.经营哲学——“做人何谓正确”。阿米巴的经营哲学体现了稻盛和夫的人本思想。作为一个经营者，企业发展需要所有成员的一致努力。共同的理想和目标，全体员工的经营参与是企业奔向成功的助推器。由于每一位员工都是主角，共享经营信息是提升员工参与意识的法宝。由于阿米巴组织是高度内化的组织合伙，如何使各阿米巴在优化自身核算的同时能够超越立场的差异，从企业整体层面考虑、判断事物成为管理的重点。这样，提升每位阿米巴领导的整体经营眼光和利他观念变得极为重要。基于此，对完美人格的追求成为每个阿米巴领导的必备素质。同时，基于“做人何谓正确”的哲学理念，阿米巴“用人何谓正确”的实践——实力主义也是阿米巴组织的运行原则之一，就是不问年龄和阅历，提拔能够引领公司走向繁荣的有用之才。正确的哲学理念维持着阿米巴的有效运行。
3.经营方法——单位时间核算。单位时间核算是以“销售额最大化、经费最小化”的经营原则为基础的，用附加价值的尺度来衡量事业活动的成果。作为一项重要指标，单位时间就是用总附加值除以总劳动时间，以衡量工作生产效率。由于企业的任何政策决定都是由现场来执行，因此现场也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通过统一详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。销售与制造部门根据市场价格商定公司内部购销价格，作为制造的报价，同时细化经费支出，计算部门收益。单位时间核算遵循七大会计准则，即“一一对应原则”“双重确认原则”“完美主义原则”“肌肉型经营原则”“提高核算原则”“现金本位原则”“透明经营原则”。一一对应原则指的是公司内部物流和票据流、收益和费用、业绩和余额一一对应 ;双重确认是指在所有业务开展过程中，都有至少两名人员和部门进行双重确认;肌肉型经营原则是指不存在任何不能产出利润的库存和设备等多余资产;透明经营原则是指让公司所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。在这些准则的指导下，各阿米巴通过细化经费支出和及时编制单位时间核算表精确地反映出经营的实际情况、准确把握经营现状，进行细化管理。
(三)基于阿米巴的管理会计模式
1.理念指导下的战略选择。
(1)以人为本——多元化。人才是事业的基础，有了合适的人才能涉足新事业。企业采取多元化的发展战略，雄厚的资金和现有的品牌影响力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行业的研发、销售人才，无疑会加大公司经营风险和财务风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。多元化经营多重目标和企业各事业部之间的利益纠葛，如果不能得到有效调和，只会消耗公司的实力，威胁公司的发展。因此，企业在涉足新事业之前，必须考虑合适的人员安排。
(2)创造需求——差异化。一个人本经营的企业，在追求员工物质和精神幸福的同时，也在努力为社会的进步和发展做出自己的贡献。企业在保证就业的前提下，也在努力创造更多的就业机会。由于内化市场购销，企业能随时把脉市场需求，在永不止步的创新推动下，企业能及时了解市场动向，发掘和引领客户的需求变化，研发新产品，提高竞争力。坚持“无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值”的创新理念，企业会不断创造出市场上的优势产品，提升企业竞争力。
(3)永不满足——低成本。任何企业的技术优势都不可能一成不变。即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超群的事业。通过引进阿米巴经营，实行阿米巴经营准则，经营信息共享，极大提高员工的经营参与意识，由阿米巴核算提高每个阿米巴成员的核算理念，杜绝一丝一毫的浪费，时刻谋求对工作的持续改进和改良，不断提升工作的附加价值，永无止境地改善核算状况。能够产生环境适应性的成本是每个企业的不懈追求和梦想，而阿米巴就是产生环境适应性成本的有效机制。
2.年度计划——Master plan。Master plan指的是年度计划，这是阿米巴进行月度计划的基础。一个公司经营，必须设定具体的经营目标和实现公司价值，以凝聚公司力量。在日益变化的经营环境下，太长期间的目标并无任何意义。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滚动计划和更为精确的1年期计划，即Master plan，并以此来进行公司的运作。各事业部总裁将年度目标和方针准确地传达给各个阿米巴领导，接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的Master plan。Master plan必须从自身阿米巴经营的角度出发，基于下一年每月的市场预测和产品计划，以及相关的人员、设备等的规划，通过反复模拟来加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目标，不是简单地计算当月的预计销售额或者产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。当汇总至事业部的各阿米巴的Master plan不能达到公司整体的Master plan时，事业部总裁在确认各阿米巴情况的同时，对无法完成Master plan的阿米巴予以指导，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作为肩负事业部重任的领导，事业部总裁要把完成目标的绝对意志和勇于挑战的精神传递渗透给每一位部下。各阿米巴在统一了目标之后，如何完成本阿米巴的目标成为关键。阿米巴的目标，应该成为本阿米巴内所有成员的目标。让每一位成员清楚地了解目标，时刻掌握目标每天的进展情况，以制定每个成员的具体行动计划。
3.销售和制造联动。传统管理认为，企业的制造部门属于成本中心，销售部门是盈利中心。制造部门通过实施标准成本管理，将成本控制在标准以内，由于缺乏利润创造意识，只是一味地削减成本。制造部门作为一个制造成本的部门，成本目标往往脱离市场变化。而通过内化市场购销，即使在公司内部，也不是由各阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量以及交货期。通过这样把市场原理渗透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力，而且阿米巴在追求核算的同时，还必须在质量保证方面对后道工序负责。销售部门通过将最新市场动向研究与制造部门分享，在改善工艺流程、制造设计等方面提出合理化建议，推动制造改良。同时将其他企业的相关市场表现告知制造部门，以作为改良制造的参考。制造部门通过细分成本，将成本降低空间告知销售部门，并且将本公司的制造优势与竞争企业对比，使销售部门在接受客户订单时有更大的回旋空间，努力寻找订单数和价格的最优组合，提升部门核算，促进公司业绩。销售和制造部门的联动，无疑会推动制造、研发、资材、运输部门的信息共享和核算优化，共同促进企业的整体进步与发展。
4.长期激励。稻盛和夫认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉地提升各自的实力。一般企业，即便实施了阿米巴的单位时间核算，如果按照各阿米巴的业绩来进行分配、增减报酬，势必会使业绩出色的部门士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而会造成部门之间的嫉妒和怨恨，以至于人心涣散，经营衰退。但是这也并不代表公司会实行无条件的均分主义，那样会抹杀阿米巴核算的意义。企业会对出色完成目标的阿米巴进行表彰，对其中的优秀经营者给予精神层次的奖励和长期以来的职位升迁期许，使优秀的经营者在团结其他阿米巴的同时更努力地完成目标，推动企业发展。
三、结论
基于阿米巴的管理会计模式，是对阿米巴经营模式的延伸应用，对企业迅速应对市场变化、获取长期的成本优势具有重要的指导意义。通过强化共同的目标追求，实践完美人格的人生哲学，共享经营信息的透明原则，阿米巴创造了一个充满活力的经营组织。通过内化市场购销，增强各独立业务部门核算意识，提高单位时间核算，阿米巴不断提升经营效率，创造更多的单位附加价值。京瓷公司的经营实践也证明了阿米巴经营模式是一种值得借鉴的经得起考验的经营模式。对中国的大多数企业来说，阿米巴经营不仅是一个新兴模式，更是一种新的思维方式，一种本就理所当然却被默认的常识给遮蔽的思维方式。中国企业要实践阿米巴，必然要进行从文化到制度、从理念到经营、从领导到员工的一番大的改革。如何进行企业变革以及应对变革中的阻力，也必须要靠完美的人格和领导层绝对的信念来支撑。面对新一轮的经济改革，经营环境中的变数会增多，对传统行业来说，如何稳重地走好每一步，是值得每个企业审慎思考的问题。但是世界上没有永恒的法则，经营中也不会有适应所有企业的统一经营模式，因此，企业要在实践中不断地探索新的管理模式，以适应环境的变化，促进企业的发展。
作者：陈志鹏 吴涛 刘宁 来源：商业会计 2016年17期
