企业要持续的发展离不开现代企业战略管理的不断升级。会计工作是企业战略管理中举足轻重的一环，企业战略管理的发展需要会计工作的不断转型，在此形势下，会计转型特别是管理会计的引入无疑为企业管理提供了新的工具，也为企业的预算工作提出了新的要求和挑战。
企业预算工作的编制是企业战略管理目标的直观反映，预算工作的编制过程作为企业基础管理的一部分，从内部来说，是企业未来战略管理的一种计划，是企业战略管理的的一个不可或缺的重要部分，在管理会计的不断转型和升级的过程中，管理会计手段的运用，不仅仅成为了企业战略目标实现的重要保障，也是企业进行内部监督和约束的一种新的手段，并且逐步成为了企业战略管理实施过程中的新方法。由此，建立一个基于企业战略的管理会计体系，完善企业的预算工作，从而实现企业战略管理与预算的和谐统一。
一、战略管理会计下企业预算管理工作存在的问题
(一)战略管理会计对全面预算管理的影响不够深化
全方位的预算管理不仅仅涉及到企业资本的预算，还包括成本、筹资、经营等全面的预算，很多的企业仅仅对企业的资金做计划和预算，例如企业某一经营周期的预算目标多是被划分为多级别、多层次的分部门的预算目标，最终这些预算目标的完成情况一般都会以财务报表的形式进行反馈和呈现，财务指标的完成情况被作为全面预算目标的实现情况，是全面预算目标完成的评价标准。从根本上来说，全面预算管理是建立在企业财务管理的基础之上，对企业的经济做全面的控制和管理，也是企业绩效评价的一种比较直观的表达方式。从这个角度来说，战略管理会计从战略层面可以与企业的全面预算能够较好的结合。并且通过这样的结合，使企业的预算成为战略目标的的客观、真实的反映，因此，全面预算管理也多将财务指标作为全面预算的评判标准，重点也多关注于企业的资金管理，强调对资金的控制，因此对全面预算管理认识的不充分，使全面预算管理被等同于财务的预算管理。这样的做法实质上是使战略管理会计过程中，使战略与企业的全面预算脱节，使管理会计无法从战略的高度实现分析、筹划、资源配置的职能。全面预算也降级为等同企业单独的资金、销售、成本等预算手段。
(二)战略管理会计缺乏对全面预算有效的控制
之所谓战略管理会计，是超越于普通管理会计层面，从战略角度上，利用管理会计的原理、手段、方法，对企业的相关财务活动进行控制的一种管理。从这个意义上讲，管理会计和预算工作都是财务工作的手段，从层级上讲，战略管理会计必须对全面预算进行有效的控制。在现实状况中，大多数企业都没有树立起战略管理会计的思维。即使是有企业使用了这一较为现代化的管理手段，但通过战略管理会计对预算工作进行相关控制也做得很不够。首先，战略管理会计设定的相关财务战略目标未能在管理会计中得到体现。一方面是目标不匹配(如长远战略目标没有分解到年度目标上)，另一方面是结构不匹配。财务战略管理会计包括了若干相关的指标，这些指标对于预算的设定也有其指导意义。但往往各分项预算在具体编制中，侧重于年度的实际操作，在结构上，与整体战略管理会计设定的相关指标体系存在着不匹配性。其次，在实际的操作过程中，没有完善的过程控制制度，预算工作的开展将受到很多已知和未知因素的影响，预算执行的准确度不高，预算调整难以瞄准症结，预算执行的结果与预期目标将会产生很大的偏差，最终企业只能接受指导意义不大的执行结果，对企业的资源造成了极大的浪费。再次，在战略目标的考核与修正中，需要管理层及时的考虑战略对于企业行动的导向性。而预算执行过程中的某些指标存在着被修改的风险，忽视过程控制的过分量化的预算执行过程必然影响企业整体的弹性发展。
(三)战略管理会计、预算工作与绩效评价结合不紧密
如前所述，之所以要引进战略管理会计，是从企业财务、会计的角度对企业战略进行确定，从而分解为年度预算，通过实施年度预算，考核预算执行的相关成果，使企业能够保持一贯的发展轨迹，从而顺利实现企业目标。在企业的实际管理过程中，却往往难以三者兼顾，绩效评价不能很好的控制企业战略目标的实现，也不能保障战略目标实现的效果。并且，企业多用单一的数据对预算工作的过程和结果进行评价，最终企业整体的全面预算也多由数据来反映，预算的结果也是企业战略目标实现的结果，也是企业整体的业绩，因此，对于很多企业来说，实施预算工作的过程中并没有建立相应员工的激励机制，员工的工作能力与态度的高低、好坏不同，最终的结果却是一样，员工工作的积极性不高，长此以往，不利于企业全面预算工作的开展。
二、以企业战略为导向，结合战略管理会计工具，加强预算管理
(一)通过管理会计量化企业战略，优化企业资源配置，实施全面预算管理
对于企业来说，不管是管理者还是普通员工都应该从思想上重视预算管理，加强对预算管理知识的学习，理解企业开展预算工作的目的和意义。同时要开拓思维，全面预算管理是科学而全面的管理方式，不仅仅是单纯的财务上的资金预算，包括了财务预算在内的成本、生产、销售、人力等企业管理方方面面的预算，资金的预算可以说是其最基础的部分，企业的战略目标的实现往往是由包含资金在内的各项企业资源的预算管理，例如像利润这样的财务指标，也包含人力资源这样的非财务指标，因此全面预算管理就应以资金的预算为基础，优化企业的各项资源配置，对企业实施全面的资源的预算。全面预算应以前期的预算分析结果作为依据，在本期预算目标制定的时候，找出前期预算管理目标与预算工作之间的关系，从而指导预算资源的配置，降低无效资源配置带来的资源的浪费，保证预算工作开展的高效。
(二)以企业战略管理目标为基础，强化过程控制
坚持以企业战略管理目标为基础，重视并强化预算执行过程的控制。企业是以实现经济利益为最终目标，企业要发展壮大就必须对企业的发展有长远的战略目标的规划和管理，企业战略目标将直接反映到企业的全面预算工作的开展中。当前引入管理会计工具，就是不但在具体工作中对相关财务指标进行分析，更重要的是量化企业的战略与相关战略指标体系。因此，从这个角度而言，对预算全过程的控制，既有其可能性，更有其现实性 。一方面，要将战略管理会计核算达到企业目标的销售指标、利润指标、现金流指标等进行科学制定，并科学分解。另一方面，企业的预算执行要以战略目标为导向，将目标分解到年度的预算工作中，保证企业战略目标的实现。因此，编制企业的预算要坚持企业战略目标，科学编制预算，当预算编制完成的时候，从企业来说，要有完善的内部控制的制度来监督和控制企业预算工作的执行情况，并且建立预算管理的评价体系，定期对部门和个人的预算执行过程和情况进行反映、分析和调整，保证预算执行过程可控，从部门和员工来说，要严格按照企业编制的预算，按规定、分步骤的执行，又快又好地完成预算任务。
(三)做好战略管理会计、预算管理、绩效评价体系的良好融合
战略管理会计可以通过管理会计的手段与思路来建立企业的本量利关系、保本销量、财务杠杆等相关战略指标。企业预算可以通过对战略目标的分解树立企业阶段性的目标。通过有效的绩效评价体系，可以使企业全员、全过程、全环节都围绕着企业的阶段性目标、企业的整体战略运行。因此，要高度重视三者的结合。首先要考虑指标分解的合理性、一致性、匹配度，并考虑阶段性指标之间的弹性与灵活性。譬如，战略目标的实施，可以根据企业对未来市场的预测，在不同年度中进行非线性的分解。其次，要根据全面预算的要求，合理设定考核指标。考核的内容要全面，考核涉及面要广，不仅仅对预算编制的准确性、执行的可靠性和预算结果的好坏以及主观能动性都要纳入考核的范围。再次，实现预算成果与员工绩效的挂钩。要严格按照考核制度的规定对奖励和惩罚要明确、及时，特别是对于违反相关考核制度的人员和行为要进行严厉的处理，以此确立预算考核制度的权威性。
三、结束语
市场经济的不断发展，现代企业制度的改革，企业盈利水平的高低直接决定了企业的成败。因此，只有坚持以企业战略目标为导向，不断强化企业全面预算的过程控制和执行管理，提高企业全面预算工作的质量，才能够实现企业价值的最大化。
作者：罗洁 来源：财经界·学术版 2016年5期
