加强企业集团的管理水平是提升集团竞争力的有力手段，财务管控体制改革是企业发展的必由之路。在整个集团管理中，财务管理处于核心地位，企业集团要健康、快速发展，就必须选择适合自身需要的财务管理体制和管控模式。
一、A企业集团财务管控的现状
(一)院长领导下的总会计师负责制
在财务领导体制上，院长作为财务工作的第一责任人，对整个企业集团的财务管理工作负总责。企业集团管理层设总会计师(主管财务副院长)，对集团的财务管理和会计工作负责，并直接对院长负责。集团公司本部设财务部，财务部主任具体负责组织、实施集团的财务管理和会计核算工作。各子公司、分公司设财务负责人，对本单位的财务管理和会计工作负责。
(二)财务人员现状
A企业集团共有财务人员44名，其中：高级会计师6 名，占13%;会计师11名，占24%;其他的基本上是初级职称人员。整个集团高级会计师比例较小，财务人员业务能力参差不齐，一部分年龄较大的财务人员没有经过专业学习，一部分近年参加工作的大学生，由于工作时间短，经验不足，还不能独挡一面，财务人员整体素质还有待进一步提高。
(三)制度建设
集团多年来出台了大量的制度，如《货币资金管理办法》、《预算管理办法》、《投资管理办法》、《会计核算办法》、《财务管理办法》、《保险柜管理办法》、《财务资产管理部审批办法》、《工地周转金管理办法》、《昆明院财务管理办法》、《集团投资审批管理办法》、《银行账户管理办法》、《因公出差差旅费管理办法》等。
但不少办法是三年前出台，集团近三年来业务发生较大变化，公司规模和数量有较大发展，原有不少制度已明显不适应新形势的发展，最欠缺的制度是资金管理制度，资金集中管理制度，投资管理制度，境外投融资管理制度、税收管理制度等。
(四)分权式管理模式
由于历史原因，A企业的下属企业均设有相应的财务部门，财务人员归各企业自己管理，集团公司的财务部仅在会计业务方面进行指导，对财务人员的管理比较粗放。集团公司制定的财务制度、管理办法主要针对集团公司本部，虽然要求下属企业也遵照执行，但下属企业是否执行却没有任何监督，有些子公司自己还制定相应的财务管理办法，在一些报销的标准上和集团公司本部也不一致。每年集团公司给下属企业下达一个收入利润指标，只要下属企业能完成指标任务，对其他方面的管理就比较宽松。各企业的财务人员按规定上报财务报表，由集团财务进行合并，集团财务部对下属企业的财务管理仅限于几张报表。这种管理模式，在企业规模较小的情况下发挥了很好的作用，因下属企业的有较大的经营自主权和财务支配权，管理比较灵活，极大地促进了下属企业的发展。
二、A企业集团财务管控方面存在的问题
近年，随着集团公司规模的迅速扩张，分权式管理的弊端逐渐凸显，分权式的管理越来越不适应企业集团的发展，主要的问题如下：
(一)投资管控风险
从表1可见集团2006-2008三年投资了9亿多，所以资产规模三年翻了一番，下属企业和管理的项目逐年增多。但下属企业各自为政，只考虑局部利益，有时不惜损害集团的整体利益，甚至造成了极其恶劣的影响。
集团制定的制度不能得到很好地贯彻实施，各企业按自己的需要制定制度，导致企业集团内部有些经济事项处理的标准不一致，有的下属企业在职工福利方面不按集团统一规定办理，造成职工之间相互攀比，各企业之间不平衡。
集团内部财务信息化系统独立构建，由于接口不同，财务数据无法共享，总部无法及时获取下属企业的财务信息。投资管控中主要问题：一是收益管理比较薄弱，没有较好的收益管理办法;第二是对被投资单位缺乏经营状况和财务状况的跟踪、分析;三是没有考虑股权的退出管理机制。
(二)资金管控风险
从表1、表2可见集团现金流较好，除2008年受金融危机影响，经营现金流大幅降低，其他年度经营现金流较好，由于前三年集团持续投资，投资现金流为负，2009年投资降低后，投资现金流转小，筹资现金流由入转出，整体看集团现金及现金等价物状况逐年转好。
由于分权管理，对资金的管理过于粗放，整个集团存在“存贷双高”的现象，企业集团一方面有大量银行存款，另一方面又向银行借了大量长期借款资金，每年的财务费用数额不小，没有统筹运用整个企业集团的资源，资金的使用效率低下。
(三)债务管控风险
从表3、表4、表5中可以看出，A集团近四年来，随着负债的增加，财务费用增长较快，由2006年的-440万元增长至2009年的2950万元，占比增长至2.3%，其中主要是利息支出大幅增加，2009年增加到3990万元，较之2006年增加幅度非常大。这从资产负债率也可看出，集团负债率一直处于较高水平，2006年至2008年都超过了80%，资产负债比严重失调，形成了沉重的债务负担，对集团运营造成了较大的危胁。经营性净现金流/总负债的比例波动较大，2007年降到了1.50%，其余各年也仅为10%左右，表明经营现金流也远不足以支付集团巨额的债务，但考虑到债务主要是由预收账款构成后，集团债务结构仍较为合理。
从债务结构来看，绝大多数为预收款项，该部分主要为向关联方企业预收的账款。另一主要部分为长期借款，占总负债的比重从2006年的6.84%上升到 2009年的32.99%，增加幅度达382%。可见集团债务管控风险大幅度提高，资本结构虽然得到了改善，但仍存在一定的风险，利息支出增大，预收账款降低的潜在风险，使得财务风险较大。
(四)费用支出管控风险
虽然集团公司具有严格的费用支出管理制度，但集团下属内部各单位间财务制度并没有完全统一，费用支出存在一定差异;预算制度刚刚建立，运行还不完善，对成本费用支出的控制作用还不明显。
(五)财务人员管控风险
由于集团对各分、子公司财务人员未统一管理考核，导致财务人员更容易倾向所在公司领导的意见，不能很好地坚持原则，甚至有的财务人员参与弄虚作假，导致财务规章制度形同虚设。
由于财务人员业务素质参差不齐，对同一经济业务的处理也不一致，导致企业集团的财务信息不规范、不统一，缺乏可比性。
(六)内部审计风险
内部监督滞后，内部审计力量薄弱，整个企业集团的分、子公司和独立核算项目部总共有三十多家，内部专职审计人员仅有三名，每年的审计任务较重，不能保证审计工作的质量。
(七)对外担保风险
集团每年对外提供较大数额的担保，从表6所示近三年对外担保情况来看，每年担保总额占主营业务收入的比重都超过了70%。其中，绝大多数为对集团内的担保，而且其担保方式大多为连带责任担保。随着对外投资的增加，对子公司的担保量较大，或有负债的增加影响了企业资信水平。
三、A企业集团财务管控体系的改进建议
前文通过对A集团财务管控现状和问题的详细分析，指出了集团在财务管控中存在的突出问题和原因，下面将就如何改进这些问题作一些探讨。
(一)建立健全集团财务管控制度
财务管控制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。企业制定一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管控制度，有利于规范集团内各子公司的财务管控工作，提高各子公司和集团整体的运行效率。
1.建立统一会计核算制度。统一规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础，有利于其他管理制度的建立和实施，能使会计核算工作达到业务内容完整、科目使用统一、核算口径一致的目的，提供更为真实、准确、及时、完整的对决策有用的会计信息;为分布在不同地点、不同文化、不同企业背景的企业财务人员提供了工作依据;为上级考核提供了方便。
2.建立统一财务管控制度。不断完善各项财务制度，以适应企业发展的需要，通过加强制度建设，规范财务行为，按程序办事，保证国有资产的安全完整。
(二)完善集团财务权限设计
1.资金集中管理。设立资金管理中心作为集团财务部的下设机构，使之不属于任何一家分、子公司，具有较强的独立性，可以对分、子公司的资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，有效防止分、子公司利用自主经营权挪用集团内部资金，防止集团内部资金管理失控。
2.全面预算管理。A集团制定了一整套全面预算管理制度，从预算的组织、编制、审核、调整、控制、考核、奖惩等方面均作了详细的规定。目前A企业的预算管理取得了一定的成效，特别是在成本费用的控制和固定资产的购置方面，下一步还需不断完善全面预算管理工作，定期对全年预算的控制情况进行分析，根据实际情况及时调整，保证预算的可操作性;年终，分析完成情况，对各分、子公司执行预算情况进行业绩考核，真正做到组织完善、编制科学、调整及时、考核规范、奖惩到位。
3.融资管理。一是明确集团资产财务部职责;二是建立公司债务筹资分级审批制度;三是公司筹资风险管理;四是明确短期筹资程序;五是明确长期借款筹资管理制度。
4.对外投资管理。根据A集团对外投资情况，规定集团公司累计对外投资不得超过公司净资产的百分之五十。集团公司对外投资由院长联席会议审批，其审批权限不应超出公司章程的有关规定。
(三)加强集团内部审计监督
A企业集团目前的专职内部审计人员只有三名，在今后的工作中可考虑适当依靠会计师事务所来完成部分任务，把一些内部的审计工作委托给专业人士，一方面可解决内部审计人手不够的问题，另一方面有利于审计的客观、独立。
(四)加快集团财务信息一体化建设
构建一体化的信息系统，集团总部可以实时看到子公司所有的财务信息，能够降低集团与子公司之间的信息不对称程度，提高总部对各子公司财务活动实时监控的能力。
(五)狠抓集团财务人员管理
通过有计划的培训学习等多种形式，不断提高财务人员的专业知识和业务水平，不断提高财务人员分析问题、解决问题的能力。同时要加强财务人员职业道德建设，大力宣传秉公办事、坚持原则的工作作风，在培养干部时注重德才兼备。
四、结论
本文针对A集团的现状与存在的问题，笔者为A企业集团设计了统一的会计核算制度和统一的财务管控制度，为了保证A企业集团财务集中管控的顺利实施，分别从资金集中管理、全面预算管理、融资管理、对外投资管理等方面对A企业集团的财务功能进行了重塑。随后又从财务人员、审计监察以及信息一体化建设的角度，构建了A企业集团完整的财务管控体系。
