尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。
看看近期全国召开的大大小小的管理研讨会，一个管理新名词-平衡记分卡（Balanced Score Card，简称BSC）无一例外地作为一个新专题拿提出来讨论。平衡记分卡不仅成了研讨会的热点，也成了咨询公司极力推崇的管理新方。去年三月，随着BSC的创始人，现任哈佛商学院领导力教授罗伯特。卡普兰来华演说，平衡记分卡在中国掀起了继ERP、CRM后的新一轮管理工具热潮。
一个新的管理神话诞生了吗？
“平衡记分卡到底是什么？能给我们带来什么？”这仍然是最令平衡记分卡推行者感到尴尬的问题。
“此卡”非“彼卡”
一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。
平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
很显然BSC是个战略管理工具。在采访中我们却发现，尽管目前有些企业已经在使用平衡计分卡，但却与平衡计分卡的初衷似乎已经背离了。大部分企业误将BSC仅仅作为一种绩效管理工具在积极推动，而不是作为一个战略管理工具！往往以解决考核和奖金发放问题，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的！“此卡”非“彼卡”！
企业的错误引导很大程度上来自非专业的咨询公司。在广州一个HR大会上，我们就听到过国内一家知名的咨询公司顾问上去就说：“现在很多企业都想在绩效考核中实施BSC，其实这对大部分中国企业来说都是不适合的。”咨询公司的观点如此，受到错误引导的企业当然是在所难免。
所以尽管世界500强企业有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授却断言，一半以上都是用错的。真正将它用到战略管理工具的还是很少，很多只是做到绩效考核工具的层面上。
500强企业尚且如此，更不要说刚刚接触平衡记分卡的中国企业了。上海博意门咨询公司的孙永玲总裁说：“实际上BSC给企业带来的最明显的改变是：管理有了框架，能和战略结合起来。具体的战略行动计划如何来做，如何分解到每个部门，每个人，哪方面是战略成功的关键要素，哪些是关键行为，怎么来控制？将战略规划和考核结合起来，BSC还是一个比较好的工具。BSC不是不适合用，而是一定要用对。”
BSC背后的疑惑
有一个非常有意思的现象。尽管平衡记分卡开始渐渐地掀起热潮，但我们在中国经理人网上相关调查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡记分卡是什么。”采访中，我们曾致电不少知名企业的中层管理人员，包括华为、爱立信等，他们对平衡记分卡的认识也是一脸茫然。但华为人力资源人员告诉我们，其实在2000年开始，华为已经将平衡记分卡的概念用于管理中了，只是没有明确告知员工，这叫平衡记分卡而已。
所以很可能，你的企业也一样。在你对平衡记分卡一无所知的情况下，你可能已经在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司举行的“平衡记分卡的是与非”研讨会上，有企业人员提出：“在了解了平衡记分卡的思路后，我们觉得平衡记分卡不是很新神秘的东西，实际上在过去的工作中我们已经从这四个方面来考虑了。只是没有一套专门的系统和人员来实施跟进。”
不过确实也有不少企业严格根据这四方面来分解实施。但四个衡量指标本来就存在相互的因果关系，如财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部经营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能预示着战略制定或实施会存在一些问题。也有企业在实施中认为，严格按照四大平衡，有些指标不能分解到个人，根据企业具体的战略，有些指标又似乎超出了这四个方面，BSC是否一定要从四个方面来严格考虑？
来自创始人卡普兰教授最新的答案是：
我从来没有说过平衡记分卡只能从这四方面去思考和实施，只是这四方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上你可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大程度地适合你的企业，就是最好的。
另一个困扰的问题源自一直以来的一种观点：BSC有一定的适用范围，一般是在一个业务单元的基础上，比如一个事业部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样才有四方面的平衡问题，比较健全。但不适用于部门和个人。
有趣的是，我们同时也看到一个经典的美孚石油成功实施BSC的案例，BSC实施到最后，美孚公司连送油的，卡卡车的司机都会从他的角度去想战略，他送油去加油站时会了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括他们的家属每天都开始关注这些，关注出错率等，因为整个公司的这些指标都和个人的收入挂钩，这能影响他们和家人能不能考虑出去度假有关。这样实际上把战略和每个人都联系起来了。
上海德意达电子电器设备有限公司也曾面临这个困惑，BSC往往通过部门来分解指标，但很多项目又都是跨部门的。指标似乎很难细化到每个人。总经理刘其锋说：“出现这样的情况时，我们会将这些变化和联系更多地体现部门和个人的行动计划中，行动计划可随意调整。BSC实施到最后，从公司的BSC分解到部门的BSC再分解到个人的BSC，最后摆在每个人面前的是一张行动计划书。”孙永玲总裁也强调：“没有个人，不落实到每个人，这些战略谁来执行？谁来实施？战略成了挂在墙上的一幅画。”
BSC究竟给企业带来什么？
●识别出对公司战略不起作用的方案或投资
BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出对公司战略不起作用的正在运营的方案或投资，对于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、立即停止，使高层人员集中精力去改善或重新设计能使公司战略成功最为关键的几个项目上。和而泰电子科技公司的人力资源部经理杨序国说：“我们原来打算进入玩具线路板市场，公司战略明晰后，我们坚决停掉了这个方面的投资。公司准备扩大公司制造车间，后来也被取消。当然这个过程自然经历了一些争议，甚至是争执、公司有些主要管理人员甚至于拍过桌子。”
