随着经济改革的不断深入,我国广电事业日益受到境外业内媒体各种形式的竞争。我国广电事业实施集团化战略,改变传统的广播电视的生产方式和传播格局,广播电视节目的播出与制作,拓展网络的建设开发、广告市场的管理经营,在产业化经营过程中,以成本核算为依据的管理凸显重要。因此,广电企业集团推行成本核算,提高管理水平势在必行。不过广电企业集团成立时是按照事业单位性质进行管理,因而其会计制度一直沿用事业单位会计制度,其会计核算方式并未随之改变,企业会计制度的核心——权责发生制没有得到彻底的贯彻和实施。最典型的例子就是成本会计核算,仍然采用事业单位的收付实现制。当然,全面实行企业会计制度对于广电企业集团确实具有相当的难度,但目前所面临的上述问题若不能得到有效解决,将会严重影响广电企业集团的发展。
一、广电企业集团的特点与现状
1.广电企业集团的特点。
广电企业集团成本核算理念是在对全部资源进行量化的基础上,以成本核算为日常的基础核算,兼顾事业支出的核算满足内外部管理要求的事业会计的核算体系其应遵循目标管理原则、全面介入原则、可控性原则。不过广电企业集团成本核算是不完全的成本核算,应保证事业单位财务管理体制的统一性和完整性。从核算形式上看,广电企业集团目前进行的内部成本核算是加强支出管理的一种手段,也是向企业财务管理过渡的特定阶段采用的一种成本核算办法。
2.广电企业集团成本核算的现状。
目前广电企业集团尚未有统一的成本核算标准,但很多媒体单位已经越来越注重成本战略,按照自身需求逐步建立了成本核算模式。传媒集团经过数年来的成本核算实践,已较为熟练地运用企业化核算方式对节目成本进行了归纳分析,较为细致地定义了核算主体、核算流程、核算方法等,并在集团内部统一制定了一套格式化的成本报表来反映一般节目和独立项目的成本发生状况。同时,通过运用专业的财务软件能够帮助财务部门更好地做到分级核算,无论是集团整体经营层面,还是下属事业部、频道甚至栏目等层面均能简便地分类汇总对应的成本数据,从而满足不同层面的管理需求,但前提是基础会计信息的准确完整。通过成本核算,可以对预算的执行情况和成本控制的效果进行检测和评价,是全面预算管理的有力助手。
二、在广电企业集团推行成本核算与管理的可行性
1.广播电视产品虽然属于精神产品,但在其生产制作、传输发射过程中,同样涉及到各种物质资料的消耗,如机器设备的投入,灯光、道具、服装、磁带等材料的消耗,涉及到广电职工从事拍摄、编辑制作、播出等环节的劳动付出,物质资料的消耗与广电职工劳动的结合,构成了广播电视产品成本,这是在广电行业推行成本核算与管理的客观物质基础。
2.节目产品的生产制作、传输、发射各环节,因体制问题被分割为一个个独立的、自成体系的法人单位,但产品整个生产过程所包含的环节与部门是清晰与明确的,这就为完整地计算广播电视产品成本提供了可能。
3.当前媒体市场竞争非常激烈,就任何一级广播电视部门来说,都面临着来自系统内部台与台之间的竞争,也面临着与系统外其他媒体的竞争,广电企业集团要在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须尽快建立适应市场竞争需要的管理体制和运行机制,引入现代企业管理制度。强化成本核算和控制观念,已在全体广电从业人员中达成共识。
三、创新广电企业集团成本核算的措施
1.健全成本核算的组织管理体系。
广电企业集团要充分重视成本核算的作用,调整会计工作的组织结构,以消除现行会计制度的局限。会计核算工作分两级进行,其中一级严格按照会计制度的要求进行会计核算,以满足事业单位统一会计制度和财政部门汇总的需要。另一级的核算按成本核算的要求设置会计科目,进行成本核算。在现实条件下,成本项目可以定得相对粗些,对一些公共性的开支,可以通过管理费用等到科目进行归集,然后按一定的方法进行分配。为了简化核算,可采用单式记账法或采用登记台账的办法记账。会计凭证的传递可以先成本核算后再制度核算,会计档案归制度核算部门管理。两级核算之间应进行定期对账,以防在核算中出现项目遗漏。
2.确立不同的成本核算模式和方法。
广电企业集团要根据不同的下属企业与单位确立不同的成本核算模式和方法。(1)对已实行企业化管理的单位,要在现有核算制度基础上,改变目前空有企业核算外壳,实质还是有钱就花,花完再说的收支型管理方式,将企业科学的用人机制、成本控制机制,真正地引入到单位内部,强化、细化成本的核算和管理,提高成本分析水平和控制能力,在确保舆论宣传导向正确的前提下,实现经济效益的最大化。(2)电台、电视台,要在现行事业单位会计核算制度的基础上,以“频道”为二级核算单位,以节目为成本核算对象,科学界定节目的直接费用、间接费用和期间费用,以直接成本和可控费用为核算重点,设置成本核算辅助账,开展内部成本核算与管理,实现社会效益和经济效益的双赢目标。(3)对传输、发射部门,要在“定员、定岗、定职责”的基础上,实行“核定总成本指标、确定人员经费比例、包死基数、节约归己、超支自负”的成本管理模式。传输、发射部门要在总成本控制指标内,根据单位实际,以发射节目为二级核算单位,以单部发射机为成本核算对象,建立成本责任中心,实现以尽可能少的投入完成既定的发射传输任务。
3.在成本核算中实践全员成本管理。
广电企业集团成本核算的目的是与预算管理、内部控制相结合,加强企业各层面的成本管理。实际操作时,关键要注重核算的相关性和可控性,根据不同层面、不同需求来提供相应的成本信息支持。从决策层面看,准确全面的成本核算能让管理层实时掌握真实的财务状况,知晓投入产出情况,把握资金动向,使决策的制定控制在执行能力范围之内;从预警方面看,通过定期对各管理层面提示其成本核算差异等信息不仅能够使其在预算内适当调配资源,更能在超预算事项发生前及时采取弥补措施,避免隐患事项突然发生而造成损失;从考核角度看,成本核算可提供各层面的考核基础,传媒集团目前在事业部层面核定预算,明确责、权、利,在赋予第一负责人资源配置权力的同时,亦要求其加强对下属栏目的管理监督、考核奖罚。财务部门的成本核算职能应服务并推动于全员成本管理的全过程。
4.提高集团成本核算人员素质。
建立一支思想品德好,专业技术高的成本核算专职队伍,是搞好广电企业集团成本核算工作的前提和基础。因此,要选拔好成本核算专职人员,对其加强政治素质的培养,并狠抓业务素质的提高。可以开展“补缺、更新、扩展知识”为主题的培训,采取在职学习、外出培训、进修参观、邀请专家学者讲课、召开工作报告会及研讨会等办法,对高、中、初职人员和新参加工作的人员分别进行培训。同时加强人才的交流和引进,不断改善人才结构,加快广电企业集团经济管理人才队伍的建设步伐,提高广电企业集团的经济管理水平。
总之,要使广电企业集团具有国际竞争能力,只有充分认识和分析其成本核算存在的主要问题,从现代企业制度和经济全球化的要求出发,切实建立新的成本核算模式,完善内部管理机构和制度,明确管理目标,强化成本核算,认真做好财务管理监督工作,努力实现财务管理现代化,才能推进我国广电事业的健康发展。
