2002年以后，职业教育集团化办学发展迅猛，至2013年8月，全国已建职教集团约700个，覆盖100多个行业部门、近2万家企业、700多个科研机构和90%以上的高职院校、70%以上的中职院校[1]。新近出台的《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》提出，“鼓励多元主体组建职业教育集团。”说明政府重视职业教育集团的建设，充分肯定其在职业教育发展进程中的重要作用。但是，目前，职教集团的治理结构和运行机制建设已经成为制约其发展的首要难题。
一、核心概念界定
（一）行业型职教集团
根据职业教育集团化办学的主体构成和运行特征不同，可将我国目前的职教集团划分为行业型、区域型和复合型三种类型[2]。行业型职教集团是以促进职业教育与行业企业共同发展为目的，由同一行业的职业院校、企业、行业协会及科研单位组织起来共同行动的团体[3]。此类集团大多是以行业内名牌学校为龙头，以专业为纽带，联合开设同类专业的职业院校和相关行业、企业及科研单位，在协议基础上自愿组成的以契约形式合作的多元、开放型联合体[4]。根据上述定义，行业型职教集团应具备以下特征：一般以职业院校为核心和[dylW.NEt专业提供写作毕业论文的服务，欢迎光临wwW. DYlw.NEt]龙头，联合若干相关专业的职校及企事业单位组成;是教育联合体，不以盈利为目的;依托行业举办，多由行业主管部门指导，具有鲜明的行业特色;一般不具有法人资格，以契约或集团章程为联系纽带，多采用松散的理事会制度; 以扩大职业教育发展规模、提高教育质量和共同发展为目的。
（二）职教集团机制
根据《辞海》的解释，“机制”原指机器的构造和运作原理，借指事物的内在工作方式，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。因此，职教集团的运行机制可以界定为，为促使职教集团各利益相关者之间按照一定的相互作用实现其特定功能和目标的制度体系总称。主要表现为各项制度和管理办法，使集团内部成员责权利明确，并激发集团各成员自身发展目标与集团目标的实现结合在一起，形成推动集团发展的巨大合力。
二、职教集团机制内涵
结合行业型职教集团的运行现状，可以将职教集团的运行机制划分为决策机制、动力机制、沟通协调机制和评价机制。
（一）决策机制
对于企业来讲，决策机制是企业在享有充分法人财产权的情况下，对生产、经营等经济活动作出抉择的机制。而多数行业型职教集团缺乏法人财产权，因此，对于行业型职教集团来讲，决策机制是对集团长远发展和内部各项事务做出决策的机制。具体应包含三个方面，见图1。
决策主体。为增加决策的有效性，必须明确规定各种决策以谁为主体，并建立相应的决策机构。一般以职教集团理事会为决策机构。
决策方式和流程。即采取何种方式和流程对重大问题进行决策。一般应考虑权力均衡或权力分散化，以保证决策的民主性。
决策组织保证体系。决策主体要行使其职能，除了要有权力保证以外，还要依托组织保证，如智囊团、决策中心等，为决策者出谋划策，做好方案评估、方案论证和决策宣传，提供及时、准确、适用的信息支援，等等。
（二）动力机制
动力机制是激发集团内外单位推动集团发展的各项激励制度的总和，归根到底来自集团内外不同行为主体对自身经济利益的追求。因此，要对职教集团的动力源进行分析。通过对职教集团发展背景及态势的把握与理解，将动力源分为自组织动力和外组织动力，每种动力又各自构成一个系统，即自组织动力系统和外组织动力系统。职教集团发展的过程就是两个子系统相互作用、相互协调，并不断克服各种阻力的过程[5]。
职教集团的总体目标是实现资源共享，实现教育与经济联动。为了实现这个目标，集团内外各组织单位都在发挥着作用。其中，政府作为推动校企合作的重要外推力与协调力，是外组织动力。在整体目标的控制下，自组织动力系统由需求、方向、目标等构成，其需求越强，产生的动力越强。目前，阻碍职教集团有效发展的瓶颈问题，就是企业参与的积极性不高，要将企业被动参与变为企业主动参与，则需要各方面条件的投入，以及外组织动力的推动。其动力可以进一步分解为社会发展的原动力，学校、企业在市场竞争下个体发展的内驱力，以及校际之间、校企之间交叉融合产生的协同力。外组织动力系统来源于政府的政策法规、专项资金和制度建设，三者对职教集团系统的作用表现为牵引力、推动力和影响力。原动力、内驱力、协同力受牵引力的指向、推动力的支持、影响力的规制，共同作用的结果便产生新的更强大的合力[6]，见图2。
职教集团组建的宗旨是“资源共享，优势互补，互惠共赢，共同发展”，因此职教集团持续发展的动力机制也应当按照这个宗旨来构建。可以通过如下途径来构建动力机制：
第一，通过自组织动力的驱动和外组织动力的推动，促使校企双方寻找到利益契合点，从而促进校企合作。学校在人才的可持续培养和技术转化方面上有很强的动力，企业在人才的可持续获取上及技术更新发展上有很强的动力。因此，校企双方最容易在人才培养、员工培训、技术开发、技术服务等方面寻找到利益共同点。要实现这些利益共同点，一方面，需要自组织在发展过程中引入激励与竞争机制，不断调整集团内部权利和利益的分配格局，保持组织的活力;另一方面，需要外组织动力中的政策法规加以规范和引导，建设制度进行协调，使职教集团运行有章可循、有法可依。
第二，通过自组织的内部奖励和表彰吸引，以及外组织的制度引导和法规推动，建立社会各界参与职业教育集团化[dylW.NEt专业提供写作毕业论文的服务，欢迎光临wwW. DYlw.NEt]办学的社会责任和荣誉表彰机制。通过各种宣传报道、建立职业教育专项奖励基金等方式，对积极参与职业教育集团化办学的单位、组织和个人进行表彰，扩大全社会对职业教育的社会认同感。
（三）沟通协调机制
沟通是人与人之间的思想和信息的交换。职教集团沟通协调机制，就是将集团中各成员单位有效的联系在一起，以实现组织目的的制度总和。一般来讲，沟通协调机制可以分为内部沟通协调机制和外部沟通协调机制，见图3。
1.发挥内部沟通协调机制效能
一是优化内部组织
机构。机构越复杂，沟通协调越困难，信息传达越容易变形和失真，致使效率降低，因此，可根据组织机构实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。在行业型职教集团中，集团理事会和秘书处可以发挥内部沟通和协调的作用。二是健全沟通协调渠道。通过建立信息化平台和应用现代技术手段，如建立互动网站发布各界信息，建立信箱、短信平台、集团论坛等沟通渠道，结合传统的面谈、电话、信件等，健全沟通协调渠道。三是完善沟通协调制度。完善定期交流制度，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高成员单位主观能动性;建立定期通报制度，及时通报集团动向;建立联席会议制度，对集团重大事项定期讨论。四是建立沟通反馈机制。完整的沟通协调必须具备完善的反馈机制，为有效沟通做出评判并提出改进方法。五是总结与持续创新。定期总结沟通协调机制产生的效果，并改进不足，优化、拓宽沟通渠道，丰富沟通方式，不断建设新型沟通平台。
2.达成外部沟通协调机制使命
主要体现在集团与外部企业、行业协会、科研机构等组织，以及政府的沟通协调。包括对外部组织的准入和淘汰机制，以及与政府的沟通协调反馈机制等内容。
（四）评价机制
评价机制是组织机构的一种制度安排，旨在运用科学评价手段增强人和事物的内在运行动力并调节制约各方关系，确保组织的科学决策，保证运行和管理目标的实现，包括评价对象、评价内容、评价指标、评价方法等。
为职教集团评价机制构建主要应该强调以下几方面：一是要结合集团发展目标，建立科学的评价体系，包括评价主体、内容、指标、程序、方式等，尤其要注重对关键环节和关键目标的评价，多元结合，形成客观正确的评价。二是重视对评价结果的充分利用。内部评价可以使职教集团内部各方力量随着集团发展不断调整，各方的地位和作用在相关评价机制作用下，形成与集团目标相匹配的自适应系统，促进集团高效发展;外部评价有助于集团客观的认识自我，也有助于形成社会各界对职教集团的高度认同感，尤其是教育行政主管部门，应该对运行出色的职业教育集团进行相应的鼓励和经验推广，这样才能形成对集团发展有利的社会大环境，见图4。
三、行业型职教集团机制建设策略研究
在职业教育集团化发展策略中，机制建设是职教集团治理体系中的核心内容之一，然而在实践运作中，职教集团运作机制由于内涵研究不够、建设不足，导致机制未能完全发挥作用。一是体现在组织决策能力上，多数集团缺乏有效的长远发展战略，导致集团发展方向不明;二是体现在组织动力上，校企合作问题始终未能破题，成员单位特别是企业积极性亟待增强;三是体现在协调能力上，多数职教集团由于是松散型组织，资源整合能力有限，集团的社会平台作用无法充分发挥;四是体现在评价不足上，多数集团运行缺乏规范性、目标性，组织运行存在盲动性，缺乏对集团运行效果的正确科学评价。行业型职教集团运行机制建设的总体策略如下。
（一）构建职教集团制度框架体系
机制是从属于制度的，也就是说，机制运行是依靠制度体系构建来实现的。行业型职教集团是一个多法人联合办学体，集团成员在职教集团这个组织平台上开展多层次、多方面的办学合作，需要完善的制度体系作为保障。集团章程是职教集团的根本制度，相当于职教集团的“宪法”。但是，集团章程的具体实施还需要一系列专门性、具体化的规章制度予以保证。
目前，国内行业型职教集团基本都制定了集团章程，但是保障集团章程的专门性规章制度的建设还比较薄弱，在职教集团内尚未形成以集团章程为基础与核心的规章制度体系。结合前期研究，本文探索并提出建立以集团章程为核心的职教集团制度框架体系，见图5。
（二）大力培育职教集团文化
合作共赢是职教集团发展的前提，制度安排是职教集团发展的保障，而文化培育则是机制建设的最终展现形式，是集团化发展的灵魂。因此，要用战略的眼光，对集团文化进行系统规划和长期培育，构建职教集团精神及价值观、发展观，实现集团成员对其行为模式的价值认同，继而推动职教集团的品牌建设。职教集团文化是多元文化，具有多样性特征，同时也是育人文化，具有以人为本的特征。因此，在职教集团文化培育中，必须明确培育的战略重点，把握培育的正确方向。
一是培育合作共生的生态文化。企业是经济活动主体，学校是教学活动主体，两者既是文化创造主体，更是社会责任主体。这体现出各自文化的共性和差异，需要校企双方扬长避短，加深融合，坚持合作共生的生态文化逻辑，在融合中培育目标一致、价值认同的职教集团多元文化。
二是培育以人为本的育人文化。职教集团在服从资本增值逻辑的同时，更应服从人才培养逻辑。从以人为本的思想出发，把培养人才作为集团的发展目标。基于这一目标，教学、科研、校企合作是职教集团育人的最前线，所有工作都要服务于育人，这既是职教集团文化的使然，也是职教集团文化的内核。因此，要建立以集团社会责任意识和育人使命为主要内容的现代职教集团文化，即育人文化[7]。
综上，决策机制、动力机制、沟通协调机制和评价机制在职教集团发展过程中各司其职，且彼此融合，相辅相成，最终保证集团办学目标的实现，而文化培育是职教集团机制建立的最终展现，是集团发展的灵魂。
参考文献：
[1]葛道凯.我有四个职业教育梦[EB/OL].[2013-03-25].http：//www.cvae.com.cn.
[2][4]黄尧.职业教育集团化办学理论与实践研究[M].北京：高等教育出版社，2009：16-17.
[3]兰小云.行业型职教集团运行困境与对策研究[J].职业技术教育，2011（7）：48-52.
[5]梁成艾，朱德全，金盛.论城乡职业教育统筹发展的动力机制[J].职业技术教育，2011（13）：15-21.
[6]黄耀五，阳作林.复杂科学视野下的职教集团有效性解读[J].职教论坛，2012（24）：13-15.
[7]王明伦.行业资源联盟型高等职业教育集团化发展形态研究—基于江苏14个职教集团发展分析[J].职业技术教育，2011（31）：35-39.
收稿日期：2014-07-09
作者简介：邹珺（1977- ），女，湖北汉川人，湖北交通职业技术学院合作交流处副处长，副教授，华中科技大学管理科
