学校教育管理工作中，存在诸多影响管理成效的因素，这些因素皆可被称为教育管理之“散力”，比如思想力、决策力、执行力、凝聚力、规矩力等。正确认识这些“散力”并有效进行聚合，有助学校教育管理工作发挥最大之效能。
力，本义指力量、力气，特指动物筋肉的效能，后引申为一切事物的效能，如能力、威力等。在物理学上，物体之间的相互作用也称为“力”。在哲学上，力可以定义为有助于实现目的的事物。对规律的认识有助于实现目的，是一种力。世间万物，皆有力之作用，学校教育管理之成败更是各种“力”的相互影响消长的结果。如何方能取得学校教育管理之最大之效能，发现、统筹潜于学校管理中的各种“散力”，使之准确定位，有效聚合，为唯一通途。
一、核心人物的思想力
一个学校中，校长必然是核心人物，是精神统帅，是学校灵魂的最高引路人。新东方教育科技集团执行总裁陈向东认为：“一个领导唯一拥有的特权就是比下属多一点可以用于思考的时间。”杭州市求是教育集团总校长郑仁东曾说：“我给自己的角色定位就是做一个学校的思想者。”这些话都很有道理，思想也是一种力量，会思想更是一种能力。学校里的核心人物，目光深远，思想正确就能给学校的发展勾画美好的前景，确定正确的战略意图，指定明确的前进目标，引领自己的员工不折不挠地一路前行。学校的思想者，更会在学校精神气质上烙刻鲜明的个人色彩，在学校历史发展的轨迹中留下自己曾经践行的足迹。
色彩美否，足迹深否，往往取决于核心人物思想力之强弱与正误。因此，作为校长——学校的核心人物必须学会科学思想，还要懂得表现自己的思想，让所有员工都明确自己的意图。我接触过的一位名校校长曾说：“学校的大小事务，我只是过问，却绝少插手。但一年中我却必须为全校教职员工做几场有关我的办学理念和教育思想的报告，只有这样，他们所操办的所有事务才能围绕着学校的办学目标，奔走在正确的道路上。”
二、领导层面的决策力
学校的领导不仅仅只有一个校长，一般情况下存在由党支部书记、副校长、工会主席等人组成的领导层。在校长提供思想的前提下，学校领导层面的相关人员还应该就校长之所思所想进行科学论证，正确决策，同时不能仅由校长一人进行有限的思想，必须为校长之思想拓宽思路，补充修正。管理学上的很多失败经验就是因为整个领导层面决策力的退化和丧失而使团队成为“一言堂”。“一言堂”的结果往往就会导致核心人物的私心孽欲不断膨胀而无法得到有效约束，把整个集体和团队想当然地当成个人私产，可以为所欲为。
领导层内的每一个个体都必须有一种正确的认识，学校的任何决策自己都有责任和义务为之承担后果。而后果之优劣，自然又依赖于决策前领导层的成员对自己所拥有的决策能力的正确运用。我们看过很多案例，在决策之时，领导层中的某些人大脑基本上不动，或是人云亦云，或是沉默为金，把自己的决策能力和责任束之高阁，某些人则大脑乱动，无论对否，一律反对，把对台戏唱得风生水起。但是，责任总是责任，当错误的决策产生错误的后果时，无论你是附合者和悖意者，作为领导层面的成员，都难以逃脱制度的惩罚。因此，当你进入一个领导层后，对决策力运用的学习和养成就成了一门必修课。
三、中层干部的执行力
执行力，指的是贯彻战略意图，有效利用资源，保质保量达到预期目标的能力。这种能力是工作中把战略、规划转化为效益和成果的关键。而关键中的关键则是选择具有强大执行力的人，并把他们放在最适合的位置上。体现在学校的管理工作中就是中层干部的配备。
一个称职的中层干部应该具备这么几个要素：首要的是不折不扣执行决策的信念。只有凭持这种信念，才能最大限度地将核心人物的思想和领导层面的决策坚持贯彻下去。其次要有灵活融通的执行能力。领导层的每一项决策在现实工作中总会经受各种各样考验，如果思想僵化，只知一意孤行就会无限制地扩大困难和阻碍，而融通的态度、灵活的方式却能保证决策有效地执行下去。再次应该有重新修正决策细节的能力。领导层提供的决策往往只是一个大框架，在具体操作过程中总难免会暴露出一些设计时的欠缺，因而以总目标不变为原则不断根据实际变化而修正工作细节就显得格外重要。这种修正能力也体现出了中层干部的创造性和主动性，也是构成执行力的重要成分。最后应该具备上传下达的人际沟通本领。任何决策都不只对领导个人负责，决策执行的后果决定了学校中每个成员的声誉和生存空间，中层干部在严格执行中也应该让学校每一个成员，至少是相关岗位的人员都明确其执行决策的重要性。
四、团队成员的凝聚力
我们常在一些学校看到这么一句话：“爱生如子，爱校如家。”关于“家”，我想每个人都懂得，家并不是一间固定的房子，也不是一笔庞大的金钱，更不是三五个人的简单组合，而是一种浓浓的亲情。“有亲人的地方就是家”。如果每个教职员工都对学校产生了深厚的情感，那么，做到“爱校如家”四个字也就并不那么困难。爱校如家，显性的表现就是每个成员对学校这个集体的凝聚力。
陈向东在《做最好的团队》一书中说：“要打动别人，就得先打动自己;要打动自己，就得先让自己有所担当;要让自己有所担当，就得记住做任何事情不仅仅是为别人做，也是在为自己做，从而让自己变得更完美，更有韧性，更有魅力，更有责任意识，更值得信赖，进而就会打动人心，赢得尊重，变得更加开心。”这种打动、担当实际上就是一种团队成员对集体凝聚力的体现。然而，凝聚力决不会凭空而降，它有个蕴萌、激发、爆发、内华的过程。而这个过程的完整体现往往又以核心人物强大的人格魅力、领导层面的正确决策能力、集体生活中的归属感召力、预期个人收益的期望指数等共同构成的向心力为触发点和终结点。当凝聚力内华为每一个团队成员的工作处事之准则后，他们必然会快乐地工作，幸福地生活。
五、规章制度的规矩力
学校管理工作应该体现出一种科学的操作过程，而不应该是带主观色彩的“操纵”过程。“操纵”者往往基于个人情感的好恶、对利益分配的私念等因素而使管理过程、管理结果随心所欲化，操作者则严格依据预先设定的科学方案，对照相关的规章制度，按正确的流程运作，并在完成管理事项后，能够以公平、公正为标准去保证成果和利益的分配。所以，古人称：“无规矩不成方圆。”就是对规章制度所体现的规矩力最好的解读。当所有人都按规矩来办事时，就会形成一股强大力量。
许多学校从弱劣走向成功，就是在转化过程中懂得了运用规章制度所产生的规矩力，通过各种方式教化每个人都以最为严肃的态度对待规章制度并达成共识，严格遵守。而许多学校从辉煌坠入颓废，往往也正是因为漠视规章制度中所蕴藏的规矩力的后果。特别需要警醒的是，对规章制度的规矩力之破坏，往往就是那些规矩的制定者和维护者。当成功的光芒迷离了双眼时，规章制度就可能不再是成功者的守护神，反而成为他们贪恋更大成功或挥霍成功的绊脚石。于是，规章制度就仅仅只是用来约束别人了。这种对别人的约束绝不可能持久，规矩的制订者和维护者对规矩的破坏终究会败露，于是所有人的都会开始由悄悄然地破坏再到公然地践踏原先的规章制度啦，于是，当成功被全部挥霍殆尽后，当规章制度已完全褪色后，大厦的崩蹋就在所难免了。
六、校园文化的情感力
校园文化是以学生为主体，以校园为主要空间，以育人为主要导向，以精神文化、环境文化、行为文化和制度文化建设等为主要内容，以校园精神、文明为主要特征的一种群体文化。健康的校园文化，可以陶冶学生的情操、启迪学生心智，促进学生全面发展。这种陶冶和启迪就是一种情感的力量，可以称之为“情感力”。校园文化所产生的情感力主要体现在师生员工，特别是学生对校园精神文化的认同。当学生以自己为“某校学子”而自豪时，他们就会主动地维护学校的荣誉和形象，这种主动性总能表露于他们言行的每一个方面，比如最直接的就是在学习中能够积极要求上进，在活动中能够严守学校规章制度，在行为中努力做到尊师重教，用实际的行动和优异的成绩证明学校的可敬可爱。反之，如果学生不理解、不接受校园文化，排斥学校的精神养育，则也会用自己的言行否定学校的形象。由于学生曾身潜校园实地而后现身说法，并形成舆情，这种负面情资往往就会对学校的形象造成众口铄金般的巨大杀伤力。
从这个角度看，校园文化建设之重要性就不言而喻。但在学校管理工作的现实中，我们却不难看到，很多学校并没有注意到这种重要性。有些学校，就此工作而言，仅仅只是停留在规划、计划等文字材料上，得过且过，少有实际行动，还有一些学校，不但连一般的教职员工不知何谓“校园文化”，连作为核心人物的校长也不知此为何物，当然就更无从谈起校园文化之建设和发挥校园文化的情感力了。校园文化是一种真正的软实力，是一种延续学校历史生命的驱动力。
七、教育资源的融合力
学校教育是大教育的一个组成部分，要想学校教育取得成功，离不开社会教育和家庭教育等多方面的协作。因此，紧闭校门办教育是绝对不可取，更是不可行的。对于担负最大教育职责的学校来说，除一般意义上的教育教学管理外，还必须在合法守规的前提下利用一切能够为学校教育所利用，有助于学生健康成长的来自校园内外的教育资源，这就是学校教育管理工作的教育资源融合力的问题，它是一种管理的艺术，是一种管理工作中巧实力的运用。
这里我们以杭州市求是教育集团为例着重谈一下如何将校外的有效教育资源融合为学校的教育力量，在这方面，他们确实挥洒得淋漓尽致。以家长委员会为组织形式，借来自社会各个阶层、各个行业的学生家长之力量，为学校添置了大量的教育硬件设置，解了学校教育工作中的许多燃眉之急。发挥不同家长的能力特长，给予法律顾问、体育顾问、艺术顾问等名头，让他们在学校的各项工作中无私奉献，为学校正常的教育教学工作保驾护航、出谋划策、添砖加瓦，助学校取得更多、更高的荣誉。洞开校门热情邀请家长，让他们深入校园现场，与领导、教师和孩子们做最真诚直接的交流。无碍化的沟通容易达成共识，化解了许多家校沟通中的误识，从而使教育教学工作，特别是一些教育改革得以顺利进行。此外，求是教育集团还有效融合社区的教育资源，以假日小队、社会考察、警民协作等不同形式为平台，让一切能为教育之健康发展而服务的力量都走进校园，让教师走出校园做一切能为教育服务的工作，效果显著。
八、教育业绩的影响力
学校教育管理者应认真努力地做好影响力的创建、宣教、反馈、分析、重建等每个细节。第一步是创建。先要对学校里的全面资情做疏理，查漏亦补缺，扬长不避短。寻找学校存在的亮点，分门别类，为后续宣教工作做准备，更重要的是发现问题而不是回避问题，研究解决问题之道法，保证今后不再出现类似对学校有负面影响力的情况。第二步是宣教。之所以称宣教而不称宣传，就是因为这一步又分两面。宣，针对校门之外，对家长，对社会而言，让他们了解学校存在的各种亮点，明白学校在教育教学工作中的优势。教，针对校门之内，对学生，对教职员工而言，特别是对学生，通过这种方式培养他们热爱学校的情感，为学校而自豪。俗话说，酒香还要勤吆喝。很多学校基于一种惰性，很不乐意做这样的工作，白白浪费了这种扩大学校影响力的资源，实在可惜。第三步是反馈。反馈侧重于了解来自各方面对先前宣教的态度，倾听人们对学校今后发展的意见和建议。海纳百川，只因大海能低下身姿。学校的影响力来自老百姓的口碑，当然必须聆听他们对教育需求的最真切的声音。第四步是分析。既分析所收集之反馈信息，又分析各种反馈信息中反映出的教育需求，还在于根据社会对教育的实际需求制订进一步提高正面影响力的发展方案。最后一步是重建，也是下一轮创造影响力的开始。如此往复，在社会影响力不断提高的情况下，非名校也将必定成为名校。
学校教育管理工作是一门非常艺术的关于发现“力”、用好“力”的科学。只有充分认识到存在于教育管理工作中的各种“力”，才能让我们的教育之路越走越宽广，越走越辉煌。
作者：黄象麒 来源：文教资料 2016年8期
