纵观当前基础教育教师群体，个人主义文化占据重要地位，表现在教师致力于处理自己课堂里的事件，相互之间缺乏交流，关注的焦点仅局限于自己的教学。造成这种尴尬局面的原因有很多，其中教师不合理的评价制度是重要方面。目前绝大部分绩效管理是针对教师个人进行的，而非教师团队，其表现为一种以应试教育为中心的竞争性评价机制。这种评价将教育工作绩效量化、学生成绩与教师的奖金挂钩、末位淘汰制等作为考评教师工作的主要依据。
事实上，教师工作的绩效体现于学生成功与否，而学生的成功并非是单个教师的成绩，而是一个教师群体的合作成果。因此，改变现行的以教师个体绩效为评价对象的模式，建立起以合作小组即团队绩效为评价对象的评价制度，从而有效促进教师团结和学校团队的形成，是一项既具有必要性又具有可行性的举措。
一、以团队绩效考核促进团队的形成
目前，我国普遍存在比较流行的合作活动有“师徒制”、“教研组活动”、“公开课”，以及一些教师学习小组等等，这些旨在促进教师专业成长的合作方式多是由教育行政部门发起的，是自上而下通过行政指令式的要求进行的。这种人为的合作很容易打着合作的幌子而销蚀真正的合作，教师的合作和团队意识无法在这样的合作中得到增强。
教师团队是教师之间合作的一种最好的形式，真正意义上的教师团队是由若干名具有知识、技能等综合素质和独立个性的教师个体组成，教师之间既相互影响又相互合作，在教育教学行为上有共同目标、共同规范的一种组织形态，它是一个介于学校和教师个人之间的人群结合体。[1]要构建团队合作精神，就应建立起相应的突出团队合作精神的评价体系。当下，学校对教师团队的有效考核和评价，往往不能够予以充分的关注，导致教师人际关系不和谐、发展不协调。[2]建立团队绩效管理的制度是促进教师团队建设、提升教师合作意识和水平的重要抓手。Nalder（1990）认为，团队的绩效主要包括三个方面：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队成员继续协作的能力。[3]可以这样说，现代意义的团队绩效管理，并不与个人绩效管理相对立，而是包含个体在内的团队绩效管理，它是一种以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式。学校中实施团队绩效考核的目的在于，从根本上避免单一的个体绩效管理中教师可能为突出个人绩效而不考虑学校整体发展等情况的发生。同时，防止因强调团队绩效而忽视个体价值、能力及潜力等现象的发生。
团队绩效管理的核心目的是通过提高教师团队的绩效水平来促进教师之间的合作与发展。当下有不少学校从备课组、班级和师徒三个层面实行团队捆绑式评价，有效推动了教师专业发展。从更细的方面来说，有些学校实行的责任包干制也是一种很好的团队绩效管理模式。每当学校有活动或者要参加区级比赛的时候，学校就会把任务交给相关工作组，比如一年一度的读书节就由语文组负责。语文组包下读书节的任务之后，就要负责读书节的一切事务，包括策划、组织、实施及总结；学校在行政方面则无条件地给予配合，而不是在一旁指手画脚或者进行干预。学校会针对团队取得的成绩进行奖励。学校发放的奖金只是针对整个团队，而非个人。个人的奖励情况则是由团队负责人，根据团队成员各自付出的多少按比例发放。在这样的学校中，每个工作组实际上就是一个工作团队，目标的分享是团队取得成就的核心。
对教师进行集体考核的同时，也起到了传递讯息的作用。在教师的心目中，团队的绩效目标进行强化和放大，团队的成员不至于只盯着个人的目标实现，而忽视了整体目标。这就有效地避免了由于传统的以个人绩效为评价标准导致的教师与教师之间的恶性竞争。学校对团队进行集体考核并提供物质奖励，教师之间就不再是单纯的竞争关系，他们需要同心协力竭诚合作，才能使得团队的绩效达到最佳并获得学校所提供的奖励。由此，在实践过程中，教师们为获得最佳的利益或发展，自然而然地就会提高和队友之间的合作意识，现代意义上的教师团队也可以得到真正建立。
实际上，在课堂教学实践中，这也是一个值得借鉴的宝贵经验。比如，实行捆绑式考核评价体系：对同一学科的备课组实行捆绑考核,对同班级的任课教师实行捆绑考核。这就促使了同一学科、同一班级的教师为达到提高学生学业水平的共同目标,自觉或不自觉地在实践中相互配合,协同施教。[4]
二、在个体责任分摊中增强教师合作动力
一个高绩效教师团队的共同目标以实现团队整体利益为前提，一个成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而完成个人无法完成的任务。但应当看到，大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的，每个成员（教师）都是一个独立存在的个体，个性迥然，相互之间存在着知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等方面的差异。在一个教师团队中，老教师教学经验丰富，而新教师则富有创新精神。所有这些因素都会造成团队内部差异性的存在。从一定程度上说，团队的知识面越宽，越容易激发创新性的思维。而要发挥好它的正效益，前提是要找到团队的差异性和互补性的平衡点，不至于使成员之间缺乏“共同的语言”或者使个人产生“英雄所用非地”的感想而降低团队合作效益。寻找这种差异性和互补性平衡点的技术手段可以有很多，但根本的一条是要团队中每个成员增强个人责任意识，学会在团队中分担责任。个体的责任分担本身就是合作行为的体现，在个体努力增加团队绩效的同时，可以进一步提升教师的合作动力。
1.合理安排时间，尽量让每个成员做适合自己的事。
2.通过参与决策获得凝聚力。当教师有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
3.责任分摊，保证每个成员都有自己负责的内容。在教师团队中，如果成员没有自主决断的专业权力和责任感，专业依然不会得到健康发展。[5]有效的团队绩效考评制度会考虑如何根据每个人的知识结构、智力水平、思维方式、认知风格等来分配任务。
三、在群体良性竞争中强化多方合作意识
这里所说的竞争并不是单纯的个人竞争，而是在合作团体的基础上进行的群体间竞争。这种竞争的目的在于尽可能多地将群体外部利益内部化，即把蛋糕做大。对于群体内的个体而言，把蛋糕做
大是第一位的，因为只有尽可能多地获得群体外部利益，才能使自己的需求得到最大的满足。而要尽可能多地获得群体外部利益，依靠的就不单单是群体内每一个个体竞争力的大小，而主要是群体整体竞争力的强弱。此时，以提高群体的整体竞争能力为目的，个体间的联合、互助与合作便成为支配个体行为的主导力量。[6]从社会群体动力学的角度而言，其竞争是建立在内部合作基础上的，是合作的竞争，没有内部团结合作的任何社会群体，在竞争中是难以取胜的。[7]
四、在过程考核中提升合作水平
为了保证团队绩效管理工作的顺利进行，在绩效计划制定、绩效管理实施、绩效结果反馈、绩效结果应用与改进等各个环节，都需要团队中的每位教师保持及时、顺畅的沟通。因此，动态管理和过程控制在实施团队绩效考核中是不可或缺的要点之一。作为团队的管理者，需要设计建立绩效反馈沟通机制，强调注意倾听、积极关注的人文理念，从做好面谈前的准备、实施面谈的要点、确定面谈的结果等方面，提出具有指导性、可操作性的建议。通过绩效面谈，搭建起管理者和被管理者之间的沟通桥梁，及时发现和解决绩效计划完成过程中存在的问题，促进个人绩效与团队绩效同步提高。而团队中的每位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供重要信息。
在教师专业化成长日益推进的今天，各个学校都会特别强调教师个体成长的过程管理。实际上，对于团队活动的过程化控制与管理同样不可或缺。如前所述，应当将团队绩效考核的过程成为沟通的过程、合作的过程。各种考核评价体系的建立，也不以结果衡量全局，应侧重于评价过程中的探讨、交流和整合，使评价富有内涵，能够为今后的团队合作起到支撑和完善的作用。同时，通过突出对团队的集体绩效考核，淡化对个人的奖励，使教师真正感受到个人进步与团队进步以及学校利益休戚相关，团队合作精神得到升华。也正是在这一过程中，教师才得以有机会及时与团队管理者、与团队中的其他教师展开充分的沟通。某种程度上说，这一过程也正是教师沟通技巧与合作水平提升的实践过程。
事实上，时下不少学校对教师科研团队的过程管理与考核积累了成功的经验。一般学校的课题研究项目都会以总课题带子课题的方式进行，学校科研处会在日常工作中采取严格的项目过程管理，对项目中标后从开题、阶段检查、中期检查到最后结题鉴定的全过程进行严格把关，建立并不断完善严格的监督和管理制度，项目组的负责人也会对各子课题的运作情况进行过程掌控，实施项目的个体成员在项目组的规划之下，会时常就项目运作情况进行交流、沟通、改进。很多科研团队在这一过程中还形成书面材料，专门建立过程档案袋，为团队绩效考核提供依据。在这样的科研团队中，每个成员除了科研水平的提升外，合作意识和沟通水平的增强都是不争的事实。
此外，高绩效教师团队之所以能高效运作，有一个很重要的原因，就是它得到了内外环境的有力支持。从内部环境看，高绩效教师团队拥有合理的基础结构，主要包括合适的教师成员、恰当的团队领导、有效的组织结构等。从外部环境看，学校以及社会为高绩效教师团队提供了完成任务所必需的各种资源。学校可以提供给团队的支持是多方面的，包括为团队提供资源、供应品、活动场所和活动的时间安排等等。学校公开正规地管理团队，也是对团队过程的一种肯定，放手让团队策划、组织、实施整个活动而不加干预，更是对团队工作的一种认可。而对团队最终取得的成绩予以表彰，则是对团队最大的一个支持，这同时也赋予了团队合作的精神与活力。
在对教师工作团队的考核体系上，应当更多地将团队成员（教师）的物质奖励与集体绩效挂钩，而将精神奖励与团队成员（教师）的个体目标挂钩。前者是出于塑造教师队伍的凝聚力、提升教师团队合作性的目的，而后者是出于激发和保持教师工作热情、积极性的考虑。
总之，以团队绩效带动个体绩效的绩效管理模式，是以突出团队绩效为主，以个人绩效为辅，最终实现以个体绩效为团队绩效服务的目的，形成团队合力，提升团队绩效，打造团队优势，提高核心竞争力。改变现行以教师个体为评价对象的模式，建立以合作小组为评价对象的评价制度，需要既看每个教师的工作绩效，又看团队成员的协同效果，使评价的重心由鼓励个人竞争转向团队合作达标，让教师走出恶性竞争的循环。
