摘 要：在金融业开放的新形势下,我国商业银行正面临人才流失的严峻形势。本文通过论述了外资银行在人力资源管理方面的先进经验，并指出我国商业银行目前人力管理的不足， 提出我国当前商业银行人力资源管理的对策, 从而发挥人力资源管理在商业银行改革中的作用，实现我国商业银行长�
关键词：商业银行；人力资源；管理
一、外资银行在人力资源管理与开发方面的成熟经验
（一）培训体系完善
首先正规的入职培训，新入行的员工都要接受入职培训；其次完善的业务培训，许多银行都有自己的网上培训系统，员工可根据自己的实际情况进行网上学习或报名参加课堂培训，重视中高级管理人员的接班人计划，对现职和后备的管理人员进行有计划地领导力开发，；再次培训投入大，他们在再培训上的大投入，甚至不惜成本．充分表明了他们对再培训的重视。
(二)拥有科学的绩效考评和激励机制
国外很多知名银行都建立了科学的考评体系，银行每名员工的劳动成果被尽可能地量化，员工对银行所做的贡献和业绩经过科学的考评过程，具有较强的可比性，员工薪酬的多少、职务的升降，全靠业绩说话。除了薪酬，福利是银行吸引和保留员工的重头戏，例如国外很多知名银行都实行种类繁多的“自助餐式福利”，银行为员工提供的福利项目非常丰富，包括健康保险、牙医、子女教育、带薪休假等等，员工可以根据个人需要选择福利组合。
(三)“人本主义”的经营管理理念
国外很多大企业、大银行，在经营发展过程中，非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求，奉行“以人为本”的经营理念和先进的经营管理机制。比如，哥伦比亚银行提出银行关注的“等边三角型”——客户、员工、股东，三者同样重要。大多数外资银行都在自己的企业文化中，强调员工的价值，注意倾听员工的想法和建议，营造一个和谐的用人环境，增强员工对银行的认同感和工作的责任感。
（四）人员招募渠道多元化
外资银行招募员工的渠道多种多样，并为员工进行良好的职业生涯设计。首先银行人力资源服务，可以利用猎头公司和公营或私营的就业中介机构协助银行实施人力资源的招募和选用，可以借助社会专门培训机构或管理顾问机构为银行进行培训，并提供广泛的交流机会。其次，把员工作为一种可持续发展的资源进行开发，把提高人的素质和激励水平作为人力资源管理的基本职责，还努力培养员工的自尊，开发人的潜能，以各种奖励策略作为配套机制，激发员工的竞争意识，鼓励员工增强其责任感并取得成果。最后，为了避免员工羽翼丰满就离职跳槽现象的发生，银行会先对员工进行职业生涯设计，营造银行与员工共同成长的组织氛围，发挥内在团队精神，规划银行的光明前景，增强员工的信心和希望。
二、我国商业银行人力资源管理方面存在的问题
（一）工薪福利制度设计不成熟，激励机制未真正起作用
1、薪酬的设计标准不能体现员工的价值。商业银行对不同部门的同级职位者，在专业技能、处理问题的能力以及责任风险方面的要求是不同的，但在薪酬设计上却恰恰置这种差距于不顾，简单地实行貌似公平的“一刀切”。例如，只按照级别划分工资，而对于一些琐碎、技能水平要求较高或责任风险大的岗位并没有薪酬方面的鼓励，以致薪酬设计上有所不公，影响了一部分人工作的积极性，容易产生“干多干少一个样”的思想。对不同岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用“德、能、勤、绩”这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价。
2、薪酬体系结构单一，尚未摆脱以工资、奖金为主体的传统薪金制度。激励方式缺乏多样性，只是以增加工资、奖金为主要形式，缺乏如股权激励、红利、多样化的福利手段等其他激励手段。另外，激励随意性很大，把领导的个人意愿作为激励的第一因素。这在很大程度上打击了员工的积极性和创造性。加上以公平主义为主的薪酬设计原则，根本就难以激励并吸引中高级人才。
（二）培训手段滞后，重视不够
1、培训工作缺乏前瞻性。大多数银行基本上没有根据国内外金融业发展的趋势,以及银行经营战略、竞争战略、发展目标制定一套完整的人才发展培训规划。与国内外金融培训教育机构的沟通不够，不能充分利用丰富的培训资源，培训模式相对单一，现代化的培训方式还未在商业银行内部采用。
2、培训的内容缺乏针对性。没有区别管理人员和业务人员对培训的不同需要;忽略对培训效果的考核。培训效果评价体系不健全，把考试作为唯一的效果评价方式，未开展培训后跟踪考察，未建立培训效果的反馈机制。在人才培训上往往流于形式，带有一定的应付性。
(三)体制僵化，造成人力资源的浪费
1、缺乏科学的绩效考评机制。我国商业银行普遍尚未建立健全工作分析制度，尽管当前有些银行开始实行新的业绩指标对员工进行考核。但从实践中看，绩效考核多流于形式。绩效考核既缺乏公开的交流与反馈，又未将考评结果与职务晋升、工资分配等很好地结合起来，难以实现促进整个组织绩效改进与提高的绩效考评目标。而且，往往片面强调了吸收存款的比重，相对忽视了资金效益率、资金成本率等方面的因素，不利于银行长远的发展。
2、管理制度落后。目前国内银行仍主要以行政管理为主导，管理层次较多，这种金字塔式的多层次行政主导管理效益不理想，造成了管理人才的浪费，而且与西方商业银行扁平化的以客户关系为主导的管理模式相比营销效果极差。绝大多数一、二级分行的人力资源管理部门还在沿袭传统的“管人”、“管事”模式，行政性、总务性特征十分明显，其日常工作也大量体现在一些重复性的项目上面，如考勤、人事档案管理、薪酬福利等。另外，部分从业人员尚不具备良好的人际关系能力、问题解决能力和创新能力，对现代科学的人力资源管理理念和管理手段缺乏了解。员工的招聘计划带有经验色彩，主要根据应聘者的学历、学位、专业情况来确定人选，忽略了岗位需要。这样导致员工将职务上的晋升作为工作的目标，而将业绩放在次要的位置上，不利于商业银行利润和专业人才的成长。
3、人才结构不合理。由于历史原因，我国商业银行冗员负担沉重．拓展创新业务所需的人才寥寥无几，整体素质相对较低。在商业银行业务发展急需的科技人才、国际业务人才、法律人才、高层次客户经理等高层
次人才供不应求，人员的数量与结构的不对称性较为明显。国内大部分银行招聘人必须由总行审批，分行以下基本上没有招聘人才的权力，使许多急需的人才不能及时地进入用人单位，硕士、博士研究生等高学历的智囊型人才明显偏少。
三、对我国商业银行进行科学人力资源管理的几点建议
（一）构建有效的绩效评估与薪酬激励体系
1、界定不同岗位和职级的工作，并针对不同的岗位制定不同的绩效评估办法。依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工进行分类、分级管理。银行各级管理者应按照银行制定的人力资源规划和对人力资源的要求,对每个员工、每个岗位的权、责、利进行明确,建立岗位责任制,并在此基础上将考核指标进一步量化,与员工签订量化目标责任书。同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务 研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工业绩考核指标体系。最后，将评估过程的结果与工资,或经济利益联系到了一起。对于员工的工资、奖金和福利,要使员工得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力和业绩挂钩,做到恰如其分、公平合理,并且随着劳动生产率的提高而提高。
2、改革收入分配制度,合理拉开收入分配差距。科学调整商业银行员工的工资待遇，实现薪酬的内部公平，树立外部竞争力。严格执行末位淘汰制．实行竞争上岗。对于那些绩效易于评估,并且有很多职位数的岗位,则主要根据绩效付酬,加强对工作量的考核,拉开干多干少、干好干坏的收入差距,鼓励先进,鞭策落后。公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。工资分配实行工效挂钩，在科学的绩效考核基础上根据员工对组织贡献的大小，结合同一时期银行业劳动力价格水平确定员工工资。对中高层经理人员采取年薪制，对一般员工则应推行以岗位为核心的职能资格等级工资与效益浮动工资相结合的岗位工资制。为优秀人才设计特别的薪酬制度，将员工的努力程度、绩效大小与劳动报酬挂钩。银行若不能为优秀人才提供职务升迁的机会，可以通过制定类似客户经理等级制、专业人员等级制的报酬制度，使其获得与管理层职位相当的工资报酬，以留住人才。
（二）建立符合现代企业制度的用人机制
1、进行科学的岗位设置。逐步压缩、控制员工总量，不断调整优化员工结构，保证人尽其用,提高工作效率。我国商业银行应当推行竞聘上岗和劳动聘任制，同样按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，双向选择，竞聘上岗。对所有人员，无论是领导还是员工都定期进行岗位轮换，建立严格的“定期考核，比例下岗”的制度。培养员工的竞争意识，最大限度地发挥其自身效能，而且还可以不断淘汰低素质人员,保证人才的合理流动。只有当一个人的能力与他从事的职位相一致时,才能使个人潜能得到全面开发和充分释放。高能低位造成人才浪费,低能高位则贻误事业,只有通过双向选择,一个人才能找到合适的岗位,而银行则通过保持人才经常性的合理流动来调整人才结构,提高员工的整体素质,进而提高工作效率。
2、改革晋升机制,拓展员工的职业发展通道。商业银行应想方设法从根本上解决“官本位”问题,把优秀人才对成长目标的追求从单一的“官本位”中解脱出来,对从事技术含量高、劳动复杂程度高、社会替换成本高的“三高”人员,借鉴国外银行设立专业技术岗位,对不同层次的人才进行不同的职业生涯设计,拓宽专业技术人才的晋升渠道,。对干部的考核、选拔和使用，在制度上必须要根据商业银行的特点，遵循“机会均等、信息公开、科学考评、择优录聘”的运作原则，对基层银行的各部门、各营业点的负责人实行凭业绩和才干竞聘上岗。这样既可以增强干部的责任感和事业心，又可以增强人力资源选拔的透明度，大大减少选人用人中出现的失误。在用人机制的改革中，应当突出绩效。增加浮动奖金，浮动奖金完全与绩效挂钩，有绩效就有浮动奖。拉开相同级别不同岗位员工的收入差距，实现以岗定薪，差别激励。培养优秀的高级管理人员或特别的技术人才，使每位员工都有自己的事业平台和发展空间。
（三）建立健全科学的教育培训体系，实现人力资源增值
1、不仅仅重视员工的学历，更要重视能力，树立正确的“人财观”。把员工培训放到事关企业生死存亡的战略高度去认识，加大培训投入，完善培训内容，丰富培训形式，根据自身员工队伍的实际情况，制定不同的培训重点，形成重视能力训练的学习型银行。培训的重点由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主,开发员工的潜能,满足员工发展的需要。鼓励员工掌握多种业务知识，具备多项上岗资格，培训一专多能的复合型人才在培训过程中，除了向员工传授服务技能外，应把企业文化融合其中，通过向员工灌输银行的核心价值观念，培养“顾客导向”的服务营销理念，以保证其提供的服务与银行的目标相一致，与顾客的期望相吻合。
2、制订符合业务变化的长期培训规划。我国商业银行应从战略高度对人力资源开发与利用进行长期规划，明确制定对当前和未来员工数量和技能等方面的要求(包括对岗位、员工能力和资格的描述)，树立起超前的培训理念，制定出战略性的人力资源培训计划。进行长期、持续、有计划的员工培训,建立有自身特色的员工终身学习系统,保证每个员工每3—5年能参加一次系统培训,全面提高员工的业务素质,开发员工的工作潜能,增强银行的市场竞争力。
3、对重点人才进行分类强化培训。对金融人才开展多层次的理论教育和岗位轮训,通过在职培训、集中辅导、重点深造、经验交流、案例分析、境内外交流、考察学习等各种方式和途径,例如，定期培训各级金融部门负责人,使其能够系统地掌握先进的金融理论和国际金融业的发展动态,掌握相关的法律和经济知识,不断提高管理能力。培养精通经济业务和国际、国内金融业务的高级复合型人才,增强其实际工作能力和同业竞争能力，使其英语、国际金融业务、国际金融法律法规、计算机网络技术达到世界银行业通常业务人员水准。要提倡和鼓励员工利用业务时间，不断学习深造，不断提高理论水平和业务能力，为今后的发展积蓄能量。
