一、资金集中管理
资金集中管理，是将整个企业的资金集中到企业总部，由总部统一调度、统一运用，从而可实现企业内的资金整合与宏观调控，提高资金使用效率，降低资金使用风险。
（一）资金集中管理的理论基础
1.信息不对称理论
现代企业制度的一个显著特征是企业的所有权与经营权相分离，进而产生信息不对称。在企业生产经营过程中，股东主要负责投出资本，企业经营者负责对股东投出资本实施经营，股东为了使经营者目标与其保持一致，需要对经营者进行监管，尽可能消除信息不对称，从而实现自身利益的最大化。资金集中管理恰恰是监管的最有效方式之一。
2.委托代理理论
企业股东和企业经营者之间形成委托——代理关系是以股东为委托人，企业经营者为代理人。经营者的目标是获得最大的劳动报酬、更多的经营业绩激励。因此，经营者的道德风险，更显示出对经营者实施监管的重要性。资金集中管理能够防范风险，提高企业资金的使用效率，优化资源配置。
3.内部控制理论
内部控制由企业董事会、经理层以及其他员工实施，为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果等目标的实现而提供合理性的保证的过程。内部控制理论包含五个相互联系的要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督[1]。资金集中管理就是从财务的角度加强企业内部控制，达到防范风险，消除企业资金的余裕与短缺并存的目的，落实企业整体战略。
（二）实施资金集中管理的意义
1.顺应国资委关于整体的管理要求
近年来，国资委领导多次强调必须增强企业的控制力，对企业资金实行集中管理，加强现金流量与资金链的监管，提高资金使用效率。显然，强化企业资金集中管理，是顺应国资委关于整体管理思路的重要举措，也正是国资委实行EVA考核的意义所在[2]。
2.增强企业比较优势
通过资金集中管理，不断扩大企业的货币资金集中管理规模，相应就巩固了企业资金链条，增强了企业在同地域、同行业中的资金比较优势。在与金融机构的合作中，可以更方便地取得金融机构的授信额度，更及时地获得各类资信证明和投标保函；也可以在市场竞争中提升自身的知名度与社会信誉度。
3.提高资金管理透明度
大型国有企业集团往往拥有众多成员单位，且分属不同行业，分布在不同的地域，各自面临的外部经营环境也不尽相同。通过实施资金集中管理，将集团所属成员单位的资金集中到集团层面，可以提高成员资金收支的透明度，有利于强化集团资金监管的针对性和及时性，降低资金的违规风险。
4.提高资金利用率，降低企业负债比率
通过开展资金集中管理，将企业管理链条上的闲置、沉淀资金加以归集，并对集中资金进行再利用，能够有力支持成员单位的生产经营活动，加速资金周转，提高货币资金使用效益；同时，可以降低对金融机构的依赖程度，降低企业的负债比率。
二、我国煤炭企业资金集中管理
（一）我国煤炭企业资金集中管理的重要性
2010年10月，国家发改委发布了《关于加快推进煤矿企业兼并重组的若干意见》，《意见》指出重点产煤省（区）要大力提高煤炭产业集中度，促进煤炭资源连片开发，鼓励并支持煤矿企业兼并重组培育大型企业集团。随后国家能源局对2012年及以后我国煤炭行业淘汰落后产能的各项工作作了详细部署。我国煤矿行业已进入激烈竞争时期，大型企业如何抓住此次机遇，力争使企业集团做大做强成为在竞争中处于不败之地的关键。资金管理作为财务管理的重要部分及集中表现，是企业集团提高核心竞争力，挖掘内部潜力，进行资源整合与优化的重要方面。
总体而言，我国煤炭企业实施资金集中管理的重要性主要体现在以下几方面：
1.有助于企业发展壮大
煤炭企业要在发展壮大过程中，通过实施资金集中管理，一方面可以使企业各级决策层随时、动态地掌握集团资金流量、流向等；另一方面也可以将企业下属单位独立的资金循环串成高效运行的资金链，有助于资金周转，进一步提高净资产收益率；同时也有助于集中下属单位闲散资金，保障企业重点项目的需要。煤炭实施资金集中管理，下属单位服从企业总部对资金的整合要求，可有效的实现闲置资金的集中使用，统一筹划、合理分配，降低融资成本，壮大实力，增强信誉，实现集团整体利益的最大化[3]。
2.有助于实现整个企业内的资金整合与宏观调配，提高资金使用效率
我国煤炭企业的正处于快速扩张阶段，因此可能出现某一下属企业由于业务增长迅速，出现资金短缺，而另一下属企业由于业务平稳，出现资金结余，无法有效利用。同时由于煤炭企业生命周期各阶段对资金的需求不同，处于发展阶段的企业各项财务指标不尽人意，融资成本高；处于成熟阶段的煤炭企业业务规模大、经济效益好，企业融资成本低。因此实施资金集中管理可以加速资金回流，将企业内部留存的资金控制在最低水平，在保证企业内部资金需要的前提下，充分发挥留存资金的作用，提高资金使用效率、增加投资收益，实现煤炭企业内的资金整合和宏观调配，提高整体信贷信用等级，扩大融资能力。
3.有助于加强财务控制、防范财务风险
资金安全性是资金管理的基础和保障，通过资金集中管理，企业可以随时掌握下属单位的资金流量，了解生产经营情况，防范经营风险；可以对下属单位经营活动的动态监督，可以保证资金使用的安全性；可以使煤炭企业的决策和投资严格控制在企业总体战略目标之下，规范资金收支行为，加强资金运行控制。因而可有效的加强财务控制、防范财务风险[4]。
4.有助于全面、真实地反映企业财务状况和经营成果
我国煤炭企业普遍设立了财务结算中心，以此来财务发挥监督职能。企业的资金集中管理更有助于财务会计监督的独立性，保证企业严格按国家有关规定办理各项会计业务，确保企业内部各单位会计核算的统一性、真实性、准确性，有效避免假账、设账外账、虚盈实亏、乱挤乱摊成本、私设小金库等不良现象的发生，从而可真实映财务状况和经营成果，为领导的经营决策提供详实有效的会计资料。
（二）我国煤炭企业资金集中管理存在的问题
从形式上看，我国的煤炭集团已经陆续开始实施资金集中管理模式，但实际工
作中，其在财务管理中发挥的作用不尽如人意，存在诸多问题，表现为以下方面：
1.管理不到位，资金管理部门职能定位不清晰
现阶段，我国大多数煤炭企业集团资金管理的工作重心仍为单一、传统的资金结算业务，对现金流量的效率及效益分析不到位；资金管理仍处于账面利润管理的初级阶段，财务管理不能适应企业发展的需求，不能真正发挥其资金统一管理和预算监督作用。
2.存在一定的财务风险
现阶段，我国煤炭企业总部与下属子公司的资金相对独立的现象比较明显，子公司在资金调配上有较大的操作空间，企业内部资金管理不规范的现象时有发生。此外，企业内部各成员企业之间会通过集团发生资金拆借行为，由于同属于一家企业，某一成员企业由于经营不善造成的债务违约会给其他成员企业带来资金损失，这不利于企业资金集中管理机制的良性发展，从而会产生更多财务风险。
3.资金预算控制方面存在问题
经过多年整合，我国煤炭企业，尤其是大型煤炭企业的成员企业数量众多，各企业的经营管理水平与财务管理水平参差不齐，这使煤炭企业的全部预算管理面临较大挑战，企业的资金计划预算管理形式大于实质。再者，由于企业总部财务部门对成员企业的控制力度不足，要么对成员企业临时发生的资金计划偏差予以默认，要么在编制资金总预算时给各成员企业留有较大的调整空间，从而无法实现财务费用最优化。
4.缺少行之有效的资金集中管理系统
目前，我国大多数煤炭企业注重资金管理的事后监督，忽视事前监督和事中监督的重要性，企业内部的资金管理方式比较滞后，缺乏统一规范的资金管理手段，没有形成完善的约束监管机制，从而使企业的资金集中管理无法畅通运行，影响了企业资金管理的水平和效率，不利于企业集团管理层的战略规划及有关决策的实施。
三、完善我国煤炭企业资金集中管理的对策建议
（一）煤炭企业集团资金集中管理模式可行性分析
目前，我国企业的资金集中管理模式主要有：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。其中，前两中模式属于高度集中的资金管理模式，适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，但无法满足规模较大的煤炭企业整合企业的需求。因此，以下重点分析内部银行、结算中心和财务公司这三种资金集中管理模式，供煤炭企业学习、借鉴。
1.内部银行模式
内部银行是将商业银行的基本职能与管理方式引入企业内部而建立的一种内部资金管理机构。主要职责是进行企业内部的往来结算、资金的调拨、融通以及内部信贷业务。其主要包括：①设立内部结算账户，办理集团内部往来结算。成员单位在内部银行开设账户，通过内部银行办理其经营活动中的资金往来结算。②发放内部贷款。内部银行根据企业总部为各成员单位核定的资金和费用定额，结合各成员单位的实际需要，对其发放贷款。③统一筹措资金。内部银行根据成员单位的经营状况进行资金筹措和资金调度，各成员单位没有独立筹措资金的权力。
2.资金结算中心
资金结算中心通常设立于企业总部的财务部门，或由企业总部单独设立资金管理部，负责办理企业内部各成员单位的现金收付及往来结算业务。主要职能为：管理成员单位的现金收入，成员单位的现金收入须转入结算中心，不得擅自挪用；核定成员单位预算用款额度；统一拨付各成员单位必备的货币资金，并监控其流向；负责对外筹措资金，确保企业的资金需要；办理成员单位之间的往来结算，计算成员单位在结算中心的现金收入等。
资金结算中心的作用为企业通过结算中心调控资金流向，有利于资金的统筹安排与合理调节；有利于企业集中财力办大事，降低银行贷款和贷款利息；有利于减少资金的循环，加快资金周转。结算中心通过企业内部资金融通，盘活了存量资金，提高了资金使用效率，从而减少对银行的资金需求，降低企业负债经营的风险，增强活力，提高经济效益。但是，由于资金结算中心只是企业内部管理机构，只能在内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用，缺乏像财务公司那样的同业拆借资金、中介和投资等功能，资金风险控制相对较弱[5]。
3.财务公司
财务公司是开展银行业务的非银行金融机构。其经营范围有：抵押放款、还联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，经央行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它担负着为企业的理财重要职责。一方面为企业开辟新的投融资渠道，成为企业集团富余资金运作中心；另一方面将企业暂时闲置的资金投向高回报的项目，或用于企业支持发展的项目，使资金收益最大化。
财务公司有助于够促进企业资金的集约化管理，为企业聚集资金、提高资金效益服务，同时，有利于优化产业结构，帮助企业开拓新的市场。但财务公司也存在不利的一面：一是增加税赋，尤其对合并纳税的企业或享受优惠税率的企业来说。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业纳税，会增加企业的税赋水平。二是须接受人民银行和银监会的监管，在法人治理、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定和限制。
以上是我国煤炭企业可以优先选择三种资金集中管理模式，但无论采取哪种模式，就现阶段我国煤炭企业的发展环境和管理水平看，只能实现一定程度上的资金集中，无法解决信息不对称、网络化程度较低以及财务信息不畅通等问题，难以对各成员企业进行实时监管。
（二）煤炭企业实施资金集中管理的建议
煤炭企业集团在实施资金集中管理模式时，为充分调动成员单位的积极性，既不能过分强调集中，也不能让各成员企业的资金“肆意流淌”。因此，创建一个良好的资金集中管理运作平台，需要重点把握以下几个方面：
1.完善法人治理结构，准确定位资金管理的职能职责
煤炭企业应准确定位资金管理部门的职能，给予该部门在资金使用方面的参与权、话语权及决策权，同时，也要提高财务人员的业务能力水平，加大专业培训、教育力度，为企业的资金管理提供人才保障。
2.强化对内部资金的监控，对资金使用进行跟踪监控
煤炭企业内部的资金使用者是各成员单位，资金使用的有效性有赖于成员
单位生产经营效益的好坏。因此，资金管理的重点是在成员单位，煤炭企业应把资金管理的重点放在对基层单位资金运营过程的监督和控制上，不断提高资金的使用效率与管理水平。
3.加强预算管理，提高资金使用效益
煤炭企业在编制资金预算时，需要生产、销售、投资及资产经营等部门通力配合，运用科学分析方法，全面考虑现金流量，明确现金流量在企业管理工作中的重要作用，加强对现金流量的分析预测，强化对企业现金流量的监控，严格控制现金流入和流出，保证资金支付能力和债务偿付能力。同时，要分析净现金流量和会计收益的关系，运用盈余现金保障倍数、净收益比率等财务核算管理指标分析集团公司的收益水平和质量[6]。
4.优化资金集中管理平台，建立资金管理决策支持系统
随着我国煤炭企业的不断发展，其业务流程日趋复杂，但多数企业的资金管理处于以资金网络信息系统为平台的内部资金结算与管理阶段。企业应高度重视资金管理决策系统和资金集中监控系统的建设，将资金集中管理与信息化建设和业务流程再造相结合，加快企业内部信息集成化速度，实施企业资源规划系统（ERP），实现资金的预测、结算、调度、分析与控制一体化，实现资金信息与业务信息全面融合，企业总部与成员单位信息一体化，为提高煤炭企业的资金集中管理能力与水平提供健全的信息化管理平台。
参考文献：
[1]夏亨峰.企业集团资金集中管理：理论基础、常见问题及对策[J].中国商界，2010（2）.
[2]朱卫华.浅析大型国有企业集团资金集中管理[J].武汉金融，2011（3）.
[3]郭孝端.浅议大型煤炭企业的资金集中管理[J].会计之友（上旬刊），2010，11：114-115.
[4]刘成华.浅谈企业资金集中管理方法[J].科协论坛，2007（1）.
[5]曾丽婷.企业集团资金集中管理的有效途径[J].经济技术协作信息，2008，11.
[6]侯芳.煤炭企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计之友，2013（5）.
作者简介：舒晓霞（1973-），女，陕西汉中人，工程硕士，中级会计师，现就职于中国神华海外开发投资有限公司，研究方向：公司理财、内部控制。
