一、EVA理论
（一）基本涵义
EVA，全名是Economic Value Added，中文翻译为经济附加值，它是指将资金总成本从企业息前税后的利润中扣除而得的余额，它可以衡量企业生产的真正创造价 [h: 0px" />
从计算方式上来看，EVA是用息前税后的利润减去企业的债务、股权成本之后所剩余的收益差额。当EVA值为正时，代表企业创造出了价值；当EVA值为负时，代表企业的原有价值遭到破坏；当EVA值为零时，代表企业的债务和股权资本持平。EVA概念的最大特点，是对价值理念的凸显，比传统的会计利润更能反映股东价值的最大化，以及对目标一致性的解决。
（二）EVA的计算方法
经济附加值（EVA）在数值上等于税后经营利润扣除全部资本费用。一般计算公式为：
经过了二十多年的发展，EVA计算体系逐渐成熟。但计算体系不是一成不变的，应该根据公司情况进行相应的改变，具体运用时，应该结合我国的具体国情、企业性质以及现有的会计标准。
二、基于EVA的薪酬激励的涵义
以EVA为基础的薪酬激励，是根据企业产生的经济效益来明确薪酬的，也是企业收入分配的核心所在。但是薪酬激励的有效性并不是由薪酬的总体水平决定的，同时还受到企业薪酬结构模式的影响。基于EVA的薪酬激励，是将EVA作为基础，对企业管理者的薪酬奖励进行确定的薪酬激励制度。
和传统的薪酬激励机制和股票期权激励机制相比，基于EVA的薪酬激励机制要更具优越性。它为经营管理者与股东间建立了利益纽带，使得管理者为自我价值最大化的实现而更加努力，并使得管理者和股东间的固有矛盾得到弱化。这个制度是一种双赢，管理者的积极性得到了充分调动，个人潜力得到充分发挥。
三、某集团公司现行薪酬激励制度中存在的问题及原因分析
对某集团公司现行的薪酬激励制度进行分析，虽然表面上比较完善，指标也比较明确，但是仍然存在着一些问题：
（一）考核制度方面
1.考核制度的价值管理理念弱
随着社会经济的迅猛发展，企业追求的目标已经从传统的“利润最大化”转变为“价值最大化”。然而现行的薪酬激励制度并不能反映这种观念的转变，仍然没有脱离传统的旧模式。
2.考核制度没有针对性
某集团公司的薪酬激励制度，在对成员单位企业负责人绩效的考核上，一般采用营业收入和利润等其他外在指标，这造成了对资本成本的忽视。最终的后果是负责人的年薪没有和其对企业的贡献度挂钩，进而无法提高其工作的积极性和热情，使得财务杠杆的作用无处发挥。
3.业绩考核的结果相对滞后
一般情况下，对企业负责人的业绩考核，其结果是在负责人年初签订的业绩责任书的完成结果的基础上进行评定的。面对市场环境的复杂多变，企业负责人会只求完成任务，而不是尽自己的最大努力获取更好的结果。
（二）考核指标方面
1.考核指标过细
年度考核指标上有不少指标内容是偏于定性的，很难衡量，使得评价的难度系数和成本消耗增加。评价指标的过于细化，造成了评价人员的增加，因而参评人员的主观性判断造成的干扰增加。这样一来，评价标准、评价过程以及评价结果的可观性难以保障。
2.长期激励指标模糊
集团公司的高层管理人员的薪酬多是采用年薪制，是依照一年内的经营业绩，来确定薪酬的。这种薪酬制使得经营者的薪酬和公司的财务状况挂上了钩。而各项的考核指标一般是诸如薪酬红利、短期奖金激励之类的形式，而缺少如股票以及期权等的长期激励指标。如此一来，高层管理人员对短期项目有更多侧重，但忽略了诸如并购、重组与技术开发等经济效益长时间才能反映的一些长期发展项目。
四、基于EVA的薪酬激励体系的改进
将EVA作为经营业绩评价体系的衡量指标，只是为企业的管理提供了一个评价标尺，无法解决资本成本率低下等激励问题。为了对集团公司的业绩进行规范化管理，需要对基于EVA的薪酬激励制度进行改进，笔者认为可以从以下几个方面对薪酬制度加以改进：
（一）优化薪酬结构
现有的薪酬制度中，主要包括三个部分，分别为基本年薪、绩效年薪和年功薪酬。其中，基本薪酬和年功薪酬相对比较稳定，并且占据了年薪总额的很大一部分。而绩效年薪则是可浮动的薪酬，对管理者的行为起到了一定的激励作用，然而，从长期考核来看，效果并不明显。
通过运用以EVA为核心的奖金计划，能够对现有的薪酬激励制度进行优化。优化之后，薪酬激励制度将管理者所创造出的EVA作为发放奖金的衡量标准。这种制度，兼顾了企业的中长期发展，起到了中长期的激励作用。
（二）改进薪酬计算方法
将原薪酬中的年功薪酬和基本薪酬合并，形成固定薪酬部分，综合考虑管理人员的实际技能、工作经验、教育背景以及工作年限等因素。
与现有薪酬制度不同的是，优化后的薪酬激励制度将管理者的绩效年薪变为EVA奖金，计算方法为将EVA增加值乘上一个固定比例从而得出管理者的货币奖金数。这种计算方式是把EVA增加值的部分奖励给管理者，只有当管理者为股东创造出必要价值之后，才能够得到奖励报酬，这称为风险薪酬。
（三）完善绩效考核指标体系
绩效指标优化后，是将EVA作为核心指标的，同时氛围财务指标和管理指标两个子系统。核心指标EVA是将EVA的预期增加额作为考核指标的，同时又是计算风险薪酬的依据。
1.财务指标体系
它是企业财务效益综合状况的反映，一共包括八个指标。而指标考核值得制定是以单位的年度预算为依据的。财务指标分为四大部分，分别为盈利能力指标、运营能力指标、偿债能力指标以及发展能力指标。其中，盈利能力指标分为毛利润、净利润、成本费用占主营业务收入比重三个部分；运营能力指标，有总资产周转率和应收账款周转率两个内容；偿债能力指标，则分为资产负债率和流动比率两个内容；发展能力指标，分为营业收入三年平均增长率和国有资产保值增值率两个分类。
2.管理指标体系
管理指标的设置目的是为了对企业业绩进行全面的反映与评价，并对财务指标无法反映到的企业经营状况进行了有力的补充。这个指标的考核过程为：首先，各成员单位以上一年度的实际情况与当年的预计情况为依据，上报自报数；然后集团总部进行审核批准；最后由成员单位进行确认。
（四）优化EVA奖金银行余额管理
岗位轮换时，EVA奖金银行余额应该同时转移；退休时，能够将EVA奖金银行中的余额领取，且公司发放时间不能超过三年；被解聘时，应该能够将应得的风险薪酬和EVA奖金银行余额领取；意外死亡，EVA奖金银行余额可由家属或者法定受益人领取。
（五）推行EVA管理理念
该集团公司的资本结构优化程度低下，应该推进其体制改革，从而使得资本的来源渠道得以拓宽，并将资本机构进行优化，最终提高企业的管理效率。该集团公司实行的仍然是财务会计制度，使得其核心竞争力被削弱。通过推行EVA，推动了其价值创造，最终提高竞争力。该集团公司应该自上而下地进行EVA理念的推行，使得成员单位能够在管理流程、业务系统和财务系统三个方面进行整合，改进EVA管理体系。
参考文献：
[1]黄卫伟，李春瑜.谈EVA激励“向下渗透”[J].北京工商大学学报（社会科学版），2004，（1）：27-32.
[2]戎斌 [h: 0px" />
[3]徐慧.国有企业引入EVA激励及应用注意事项[J].价值工程，2014，（13）：149-150.
[4]陈之荣.市场波动下的经理人EVA激励研究[D].中国科学技术大学，2010.
（作者单位：中国电子科技集团公司第五十八研究所）
