摘 要：一个企业想要创造好的业绩，不外乎两个途径——开源和节流。施工企业是生产主导型企业，增加收入最主要的是来自于生产和经营。但由于施工企业的特殊性，收入的主要来源主要来自项目，因而相对来说是一定的，即由于国家定额的规定和投标条件的约束，对于一个特定的项目来说，工程量是死的，那么它的收入相对来说也是死的，不可能有太大的出入。因此对于建筑企业来说，要想实现利润最大化，只有向成本要效益，充分挖掘企业内部的潜力，节约每一分钱成本，只有这样才能实现利润最大化，股东权益最大化。本文对从施工定额、管理制度的实施两方面，对建筑施工企业财务管理进行了详细的探讨，以供企业财务人员参考。
关键词：企业；施工定额；制度；财务；管理
建筑施工企业是生产主导型企业，生产和经营是公司的龙头，财务管理在整个公司管理体系中所占的比例相对于现场管理和施工管理来说要略低，但是由于财务管理是一个公司经济管理的主要内容，企业生产经营搞得再好，如果财务核算搞不好，企业成本核算不实，利润反映不上来，资金周转不畅，那这样的项目不可能是一个好项目，这样的一个公司也不会是一个让投资人满意的公司。
一、施工定额，节约成本
那么如何做到控制和节约成本呢，下面主要就如何节流谈谈自己的看法。
首先，以施工定额为依据做好项目成本策划。任何事物都有两面性，工程定额虽然限定了建筑企业收入的无限增加，但也是建筑企业控制成本的有效手段，如果可以用好定额的话，对我们的施工管理和成本管理都是有相当好处的。对于一个项目，首先要搞好成本策划，即根据投标预算和费用定额，对整个工程所要发生的成本做一个详细的分解，那些成本必须要发生，那些成本可以不发生，那些成本尽量避免发生，那些成本可发生可不发生，那些成本尽量避免发生。在施工活动进行过程中，要进行成本的过程控制，即监督检查成本预算的执行情况，对各项支出的去向和用途进行监控，发现异常情况，及时找出原因并进行修正。工程结束后，还要对整个成本预算的执行情况进行相应的考核和奖罚，发现异常情况，及时找出原因并进行修正。工程结束后，还要对整个成本预算成本的执行情况进行相应的考核和奖罚，发现那些脱离成本预算较大的差异，分析差异发生的原因，找到解决问题的办法，对有利因素，总结经验，对不利因素，总结教训，防止错误再发生。
1、人工费的控制
在我们所有的施工项目中，人工费的支出都要高于预算费用，控制的好赔得相对少一些，控制得不好便要多赔些。工日单价的控制方法便是劳务招标，引进多家队伍进行竞争。工日量的控制绝对不能超出预算工日。
2、机械费的控制
现在施工中的机械费主要是机械租赁费，这一块儿是我们盈利的地方，在施工中一定要进行方案比选，争取少花钱多办事。
3、材料费的控制
我们知道材料费占到了项目成本的60-70%，在项目成本的控制中起决定性的作用。
（1）材料用量
定额规定了各种材料消耗数量，只要我们在施工中的各项消耗都能够低于定额水平，就说明我们对“量”的控制是相对成功的。其实我们原本有很多好的管理办法，比如说限额领料制度，这本来是一项很好的管理制度，分部分项工程现有预算，有各种材料计划，材料人员按材料计划发料，对于超定额用料首先分析原因，对于设计变更要及时修正材料计划。对于由于浪费而增加的用料要坚决杜绝，对浪费材料的施工队要予以处罚。而对于节约材料的施工队伍要按节约数量予以奖励，这样就可以既节约了成本，又调动了施工队伍节约用料的积极性，应该说是一项很好的基层管理制度。但是对于这一基本的分析对比，目前却很少人来做，现场材料大堆堆放，领用消耗没有计划，随用随领。到最后材料、人工消耗超得一塌糊涂，这时再来分析原因有什么用呢。现在可以说没有一个项目能把这项制度好好地执行起来。另外还有大宗材料的招标采购制度，很多都是流于形式。这其中的原因我认为主要是人为因素，主要是大家在思想上没有认识到成本的重要性，没有认识到节约对于一个企业的重要，总觉得生产进度搞上去，业主高兴，领导满意就行。至于算账、成本和经济效益，那是以后的事，到时候再想办法，有时甚至总是为自己找一些借口，例如业主不行，而不是我们的工作没有做好。关键是要培养节约的意识、成本控制得意识。
（2）材料价格
材料人员在采购材料过程中一定要以相应的拦头价作指导。对于大宗材料的采购，除了我们厂采用的招标采购之外，还有一个经济批量的问题，对于大宗材料，一次采购10件和100件的价格是不一样的，采购成本也是不一样的。对于一些常用材料，可以采取大批量，小批次的采购方法，减少采购成本；对于不常用材料，可以采取随用随买的办法，减少资金的占用和存储保管费用。
二、管理制度实施
为了防止舞弊的发生，可以采取职务分离控制的方法，即对处理某种经济业务所涉及的不同职责分派给不同的人员，使每个人的工作都是对其他有关人员工作的自动检查。例如，材料保管人员验收材料入库就是对材料采购人员的一种自动检查，材料招标采购制度就是对材料采购过程的自动检查，限额领料制度就是对材料节约浪费行为的自动检查，这些岗位必须安排不相同的人来担任，这样就可以使每个人的工作形成对其他人工作的自动检查，一环紧扣一环，大家都对自己前手的工作形成监督，防止舞弊行为和懈怠现象的发生。
三、管理费的控制
对于办公经费的控制，可以采取包干的办法，对于某一固定的项目，在某一固定期限的支出是某一固定值。比如电话费的开支，一般情况下，某一人一个月打多少电话费，一般来说不会有太大的变化，只要根据岗位对电话费进行包干，就能将电话费控制在一个固定的范围内。对于汽车费用，一种车型每一百公里的耗油量是固定的，只要对每个月的每辆车的行驶里程进行统计，就能测算出该车某一时期所发生的费用。依此来进行考核和控制，就可以将交通费控制在合理的范围内，其他办公经费的开支，也可以比照此类方法进行控制。
四、资金管理及使用
1、资金管理
在资金的管理上，我们在思想上大都存在一个误区，即业主给多少钱，我们就干多少活，这种思想在前一段时间可以说是正确的。在前
一段时间，经常由业主拖欠我们工程款，活干完了，交工了，几年甚至更长一段时间都收不到工程款，确实给我们造成了一些损失。但从近两年的国内形势看，从我们所承接的工程性质来看，这种说法也不完全对。对于业主信誉比较低的工程，例如一些非营利性的政府工程，采取这种方法确实是我们的一种自我保护。但对于业主是信誉较好的盈利性的企业，就不一定要采取这种资金管理方法，早一天投产电，对业主来说，就意味着早一天创造效益，对于我们来说，就意味着可以节约更多的成本，这本身就是一种双赢的局面。因此对于此类工程来说，又与业主信誉比较好，资金实力比较雄厚，不会形成大的拖欠；对于我们来说，即使有时业主资金暂时不到位，我们也应抓紧施工，缩短工期，这样不仅会赢得业主的信任和满意，而且工期的缩短就意味着人工、周转材料、施工机具费用的节约。这两年国家也在整顿建筑市场，防止拖欠民工工资，下一步估计也会采取措施来防止拖欠工程款，所以今后对于业主信誉比较好的工程，不妨放手一搏，争取早日完工。
2、资金的使用
我们目前的管理方法是哪急哪用，谁要的急就给谁，这其实是一种盲目的资金管理模式。完善的管理方法应该是做到计划管理，根据每个月的生产计划，合理安排资金的使用。这就要求每个月首先排出生产计划，然后根据生产计划合理排出资金回收计划，并根据材料采购、劳动力使用、机械进出计划排定资金使用计划，同时留出一定量的资金，作为机动资金，应对各种计划的变动。同时落实资金使用的审批制度，我们现在的管理是项目经理一支笔，这种管理有一定的好处，既保证了资金的使用的协调统一性；但这种方法也有一定的弊端，例如随意性较大，往往是有些人抓住这个特点，对项目经理胡搅蛮缠，而项目经理一般工作较忙，对一些善于纠缠的人也没有太好的办法，往往会经不住纠缠而放宽政策，而且对付要账的人还要分出相当大的精力，大大影响了工作效率。最好的办法是，每月由项目班子集体研究本月的收款及付款计划，一经确定，不得随意变更，然后由财务人员负责按计划执行，对于计划外的资金，一般不得随意动用。月底在拉检查资金计划地执行情况，对超计划的资金使用分析原因，并且在制定下月资金计划时予以修正。这样项目经理的主要工作就是每个月初制定计划，不必再常常为平衡资金而大伤脑筋。财务人员也可以按照计划执行，没有计划坚决不付，只有对于超计划的资金才需要项目经理的签批。这样一来，一方面减轻了项目经理的工作量，使项目经理能从繁杂琐碎的事务中解脱出来，把主要的精力放在更重要的地方，同时资金的使用也更加科学。
五、结语
总之，财务管理是企业管理中最重要的组成部分之一,建筑施工企业领导人员及财务人员应不断学习,更新知识,树立全新的财务管理观,以紧跟时代的步伐,适应市场经济发展的要求。强化建筑企业财务管理有助于及时发现企业存在的财务风险,从而降低建筑企业成本费用,提升建筑企业运营水平和竞争力。
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