摘 要：企业集团作为一种新型的企业组织形式正在不断发展壮大，然而，随着企业集团在不断“做大”的过程中，其财务紊乱、管理不规范等问题成为制约自身发展的“瓶颈”。因此，分析并有效解决企业集团财务管理问题，对企业集团以及国民经济的健康发展具有现实意义。
关键词：企业集团；财务管理；预算；信息化
企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。企业集团以其规模化的经营方式，提高了生产集中度，实现生产要素的优化组合，从而提升了自身竞争力。在市场经济条件下，企业集团依靠科技和信息技术的应用，降低了交易成本，并节约了社会资源。企业集团是经济发展的必然趋势，大型企业集团与单一公司相比较具有技术优势、规模经济优势、资金优势、组织管理能力优势等，这些优势使企业集团能够在经济中发挥重要作用。
企业集团财务管理坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为了合理的配置资源、优化组合,提高企业集团的整体优势和综合实力,就必须从以下几个方面加强企业集团财务管理。
一、健全财务控制制度
1、首先，要理顺财务管理结构层次。集团公司按照结构层次可以划分为集团母公司、全资子公司、控股或参股子公司、联营公司等，其财务组织机构应根据集团公司的层次结构来建立。对于母公司和全资子公司要采取直接管理，其财务要严格按照集团财务管理制度执行；对控股子公司采取间接管理，各项财务制度需与集团保持一致并在报集团审批后执行；而参股或联营公司只保留财务结算关系，不具备财务管理职能。其次，集权与分权相结合。集团公司的发展既要保证统一规划、统一战略，又要充分发挥各成员子公司的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要体现集权与分权相结合的原则。方向性、战略性的问题一般要集权，比如集团发展规划、财务政策制定、投融资决策、资产重组、财务负责人任免等；具体性、战术性的问题一般要分权，比如生产运营、成本费用控制、运营资金管理等。
2、合理控制资金管理权。集团母公司对集团内部资金集中统一管理。集团母公司统一管理子公司银行账户，统一管理流动资金余额、调剂内部资金余缺，核对子公司对外支付限额，以及审批子公司内部贷款等事宜；子公司主要负责资金的日常管理，制定资金内部管理办法，编制资金收支计划，组织资金收支平衡等。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。
二、实行全面预算，加强财务监管力度
1、实行全面预算管理，将集团公司内部所有经营理财活动全部纳入严格的预算体系。财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成。总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况；专门预算反映企业某一方面的经济活动。根据集团公司的特点，财务预算可以分为事前预算控制、事中预算控制、和事后预算控制三个环节。事前预算控制主要从整个集团公司的角度出发，成立集团公司预算管理委员会，对其子公司事先制定一套全面的预算管理措施或方法。主要包括计划年度的各项负债、费用和收入等指标的预算；筹资、投资和税后利润分配的预算等。事中预算控制是在以集团公司的财务部门为主，各部门参与的前提下，对企业的经济活动依据制定的财务预算进行监控。监控的主要对象是各项预算指标的执行情况，对于偏离财务预算的现象应及时采取措施加以控制，以回避财务风险。事后预算控制是在预算执行后，认真分析实际工作与预算之间发生偏差的原因及其对企业产生的影响，并根据分析结果制定纠正措施，将财务风险降到最低限度。
2、建立强有力的财务监督机制。财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个方面构成。财务检查主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查的重点是国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况等。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。审计监督是内部监督的第二道关。集团审计部门可将集团不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估，然后确定审计单元清单，安排循环审计。通过上述对集团公司在财务管理方面存在问题解决对策的浅析，以便于为集团公司财务管理目标的实现清除障碍，促进集团公司的整体协同发展。
三、重视企业集团财务管理信息化
知识经济时代的到来，财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了极大的变化，极大地拓展了财务管理的职能，使企业集团财务集中化管理模式成为可能：第一，必须以信息化推动财务管理体系的重组，突出“信息网络化、数据一体化”。第二，使用具有现代企业管理水平的集中式财务管理软件或网络财务软件，可实现集团公司各成员子公司之间传递信息的兼容性和及时性，使得集团公司的管理人员能够通过网络及时了解各子公司的财务状况，为集团公司进行财务决策提供了信息保障。第三，集团公司应该根据子公司的实际情况和经营特点，进一步制定统一的财务制度和规范的财务报告制度，实行“一体化财务战略与财务政策”。
四、明确限定财务权责范围，完善经营者激励制度
建立科学的业绩考核制度，要形成一套科学的业绩考核指标，要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况。对于国有企业集团的整体考核，必须做到有奖有罚，把经营者的损失与企业的损失联系起来，形成奖罚分明的业绩考评制度。企业集团应深入研究本集团的实际情况，选择最有效的激励方式。在当前环境条件下，应采取多种激励方式有机结合的实施方式。
参考文献：
[1]林中秋.《企业集团存在的财务管理问题及对策》，《商业经济》，2007年第8期.
[2]郑素文.《我国企业集团财务管理问题及对策研究》，《新疆财经》，2007年第3期.
[3]雷声.《我国企业集团财务管理模式问题研究》，《改革与战略》，2006年第7期.
