摘 要：石油储备工程项目建设投资大，建设周期长，工程竣工审计严格。因此，其财务内部控制显得尤为重要。本文结合工程建设实际，对如何设计石油储备工程项目建设的财务内部控制流程，采取哪些内部控制措施，以保证工程项目投资和核算目标的完成，从4个方面给予探讨。
关键词：内部控制；工程建设；石油储备
石油战略储备是一个国家能源安全体系最重要的一个环节，为了保证经济安全稳定持续的运行，必须保证有足够的安全战略储备。故此，2003 年起，中国开始筹建石油储备基地。但是，石油储备建设工程投资大，动辄几十个亿。建设周期较长，每一个储备基地都需要好几年的建设期。对资金和财务管理提出更高的要求。因此，对建设项目过程中的财务内部控制水平提出了新的挑战。
2008年，中国五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》。2010年4月26日，财政部等部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》。给项目建设的内部控制提供了规范的指导和参照。但是，正如上面所述的储备工程的特点，《规范》和《指引》尚需要结合工程实际，进一步完善和细化，才能达到控制经营风险和提高管理水平的目标。下面，我从以下4个方面加以探讨。
一、 职责分工内部控制
工程建设项目部建立以项目经理为财务内部控制的第一责任人,以项目部各部门、监理和施工方为节点的内部控制矩阵网络，明确各个节点的管理职责。同时，在每个部门下面，进行专业细分，做到横向到底、纵向到边，保证了工程管理的流程不脱节、不流于形式，夯实了工程财务管理的基础。例如，每月形象进度的核定，先要由业主代表和监理确认进度，经过施工方签字认可，送交工程管理部相关专业确认，如有违反合同的问题，各专业口有责任签署扣款或者处罚意见，财务部门据以进行帐务处理。明确有效、分工细致的职能划分，保证了财务管理基础资料的真实性、完整性、准确性。
二、授权审批内部控制
根据工程建设涉及的经济活动的重要性和金额大小，确定不同的授权批准级别，既贯彻了内部控制的成本效益原则，也保证了各级管理层权责的结合，在内控手册中，明确规定了不同的经济业务、各金额区间的审批层级和各层级应该审批的内容，并考虑了不相容岗位审批的要求，避免一人经办经济业务的全过程，最大限度防止了工程建设财务管理风险和漏洞。例如，授权总经理对100万元以下的进度款进行审批，100万元以上的由上级主管领导批准。但是，对于性质特殊的，不管多大金额，例如超过概算的投资，必须通过程序逐级上报审批，这样就控制了投资额和投资方向符合目标需要。
三、建立内控矩阵
内控矩阵针对每个控制点，明确其业务目标、业务风险、不相容岗位、控制点分值、相关制度索引、会计报表项目，将会计报表项目和事项与业务流程建立联系。例如，可以为货币资金管理业务按如下内容建立内控矩阵：
1、关键控制点：（1）、银行开/销户；（2）、账户的类型、用途和限额必须符合账户管理办法的规定；（3）、制定现金开支范围和库存限额的规定，超过库存限额的现金必须当日送存银行，财务部门负责人不定期抽查；（4）现金收入必须及时存入银行，不得坐支现金，不得白条抵库；等等。
2、识别控制点面临的业务风险：（1）、开/销账户不按规定审批，导致帐外帐和资金不能集中管理使用；（2）、违反货币资金管理规定；（3）、资产安全风险，现金开支和库存限额违反规定，造成损失。
3、业务目标：（1）、保证资金安全，提高资金利用效率。（2）符合国家货币资金管理规定和股份公司资金使用规定；（3）、保证货币资金核算真实，准确完整。
4、每个控制点对应的不相容岗位：如第一个控制点经办、审核和审批为不相容岗位，第二个控制点出纳和检查为不相容岗位；等等。
5、为每个控制点设置分值，以便于检查和评价执行情况。
6、每个控制点对应的控制资料：（1）、开/销户申请、审批凭据；（2）、设立账户审批凭据；（3）、现金日记帐记录；（4）、库存现金盘点表；等等。
7、涉及的报表项目：货币资金。
项目部根据以上要素，为每项业务环节编制内部控制矩阵表，作为各部门执行内部控制的指引文件，与之相配套，完善了项目部管理制度，并汇编成册，顺序编号。此外，按照业务性质和金额大小，编制了权限指引，使得内部控制矩阵执行起来有根有据，提高了执行效率和严密度。
四、制定严密细致的权限指引
制定权限指引的原则是：（1）、成本效益原则。避免权限实际执行过程中的冗余手续，以及不分金额大小和性质一刀切的做法；（2）、责权对等原则。权限指引要同时兼顾各级管理人员所承担的责任和所赋予的权力，在保证安全的前提下，充分调动各级管理人员的积极性；（3）、权限与能力对等。权力授予某人之前，管理层要对该人员的能力进行评估，避免不能胜任的情况发生。
权限履行包括集体决策和个人决策。对于重大的业务和事项，应该实行集体决策审批制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。对于一般的业务和事项，可根据职责分工或授权要求单独决策审批。
权限指引以矩阵式表格描述，由纵向、横向两个指标体系构成。横向为三层，包括上级管理机关、本项目部、科室。左端为业务执行部门，右端为业务会签部门或复核岗位，贯彻了不相容岗位相分离的要求。纵向是需要设置权限的业务类型。权限设置分为定性与定量两种指标类型。定性指标，主要是对各类计划、预算的事先批准权，定量授权指标是对个业务类型在不同层级权限的具体数量、金额的设定。
该权限指引作为内控矩阵的组成部分，是内控制度实际运行时的尺度，也为各级管理人员经办业务提供了明确的流程和指南。
参考文献：
[1]财政部 《企业内部控制基本规范》 财会[2008]7号
[2]财政部 《企业内部控制配套指引》 2010年4月
[3]朱荣恩、徐建新 现代企业内部控制制度 北京：中国审计出版社，2006年
[4]梁世连 工程项目管理学 大连：东北财经大学出版社，2003年
