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石油储备工程建设过程中的财务内部控制探讨

2015-12-14 11:44 来源:学术参考网 作者:未知

摘 要:石油储备工程项目建设投资大,建设周期长,工程竣工审计严格。因此,其财务内部控制显得尤为重要。本文结合工程建设实际,对如何设计石油储备工程项目建设的财务内部控制流程,采取哪些内部控制措施,以保证工程项目投资和核算目标的完成,从4个方面给予探讨。

关键词:内部控制;工程建设;石油储备
  石油战略储备是一个国家能源安全体系最重要的一个环节,为了保证经济安全稳定持续的运行,必须保证有足够的安全战略储备。故此,2003 年起,中国开始筹建石油储备基地。但是,石油储备建设工程投资大,动辄几十个亿。建设周期较长,每一个储备基地都需要好几年的建设期。对资金和财务管理提出更高的要求。因此,对建设项目过程中的财务内部控制水平提出了新的挑战。
  2008年,中国五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》。2010年4月26日,财政部等部委又联合发布了《企业内部控制配套指引》。给项目建设的内部控制提供了规范的指导和参照。但是,正如上面所述的储备工程的特点,《规范》和《指引》尚需要结合工程实际,进一步完善和细化,才能达到控制经营风险和提高管理水平的目标。下面,我从以下4个方面加以探讨。
  一、 职责分工内部控制
  工程建设项目部建立以项目经理为财务内部控制的第一责任人,以项目部各部门、监理和施工方为节点的内部控制矩阵网络,明确各个节点的管理职责。同时,在每个部门下面,进行专业细分,做到横向到底、纵向到边,保证了工程管理的流程不脱节、不流于形式,夯实了工程财务管理的基础。例如,每月形象进度的核定,先要由业主代表和监理确认进度,经过施工方签字认可,送交工程管理部相关专业确认,如有违反合同的问题,各专业口有责任签署扣款或者处罚意见,财务部门据以进行帐务处理。明确有效、分工细致的职能划分,保证了财务管理基础资料的真实性、完整性、准确性。
  二、授权审批内部控制
  根据工程建设涉及的经济活动的重要性和金额大小,确定不同的授权批准级别,既贯彻了内部控制的成本效益原则,也保证了各级管理层权责的结合,在内控手册中,明确规定了不同的经济业务、各金额区间的审批层级和各层级应该审批的内容,并考虑了不相容岗位审批的要求,避免一人经办经济业务的全过程,最大限度防止了工程建设财务管理风险和漏洞。例如,授权总经理对100万元以下的进度款进行审批,100万元以上的由上级主管领导批准。但是,对于性质特殊的,不管多大金额,例如超过概算的投资,必须通过程序逐级上报审批,这样就控制了投资额和投资方向符合目标需要。
  三、建立内控矩阵
  内控矩阵针对每个控制点,明确其业务目标、业务风险、不相容岗位、控制点分值、相关制度索引、会计报表项目,将会计报表项目和事项与业务流程建立联系。例如,可以为货币资金管理业务按如下内容建立内控矩阵:
  1、关键控制点:(1)、银行开/销户;(2)、账户的类型、用途和限额必须符合账户管理办法的规定;(3)、制定现金开支范围和库存限额的规定,超过库存限额的现金必须当日送存银行,财务部门负责人不定期抽查;(4)现金收入必须及时存入银行,不得坐支现金,不得白条抵库;等等。
  2、识别控制点面临的业务风险:(1)、开/销账户不按规定审批,导致帐外帐和资金不能集中管理使用;(2)、违反货币资金管理规定;(3)、资产安全风险,现金开支和库存限额违反规定,造成损失。
  3、业务目标:(1)、保证资金安全,提高资金利用效率。(2)符合国家货币资金管理规定和股份公司资金使用规定;(3)、保证货币资金核算真实,准确完整。
    4、每个控制点对应的不相容岗位:如第一个控制点经办、审核和审批为不相容岗位,第二个控制点出纳和检查为不相容岗位;等等。
  5、为每个控制点设置分值,以便于检查和评价执行情况。
  6、每个控制点对应的控制资料:(1)、开/销户申请、审批凭据;(2)、设立账户审批凭据;(3)、现金日记帐记录;(4)、库存现金盘点表;等等。
  7、涉及的报表项目:货币资金。
  项目部根据以上要素,为每项业务环节编制内部控制矩阵表,作为各部门执行内部控制的指引文件,与之相配套,完善了项目部管理制度,并汇编成册,顺序编号。此外,按照业务性质和金额大小,编制了权限指引,使得内部控制矩阵执行起来有根有据,提高了执行效率和严密度。
  四、制定严密细致的权限指引
  制定权限指引的原则是:(1)、成本效益原则。避免权限实际执行过程中的冗余手续,以及不分金额大小和性质一刀切的做法;(2)、责权对等原则。权限指引要同时兼顾各级管理人员所承担的责任和所赋予的权力,在保证安全的前提下,充分调动各级管理人员的积极性;(3)、权限与能力对等。权力授予某人之前,管理层要对该人员的能力进行评估,避免不能胜任的情况发生。
    权限履行包括集体决策和个人决策。对于重大的业务和事项,应该实行集体决策审批制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。对于一般的业务和事项,可根据职责分工或授权要求单独决策审批。
    权限指引以矩阵式表格描述,由纵向、横向两个指标体系构成。横向为三层,包括上级管理机关、本项目部、科室。左端为业务执行部门,右端为业务会签部门或复核岗位,贯彻了不相容岗位相分离的要求。纵向是需要设置权限的业务类型。权限设置分为定性与定量两种指标类型。定性指标,主要是对各类计划、预算的事先批准权,定量授权指标是对个业务类型在不同层级权限的具体数量、金额的设定。
    该权限指引作为内控矩阵的组成部分,是内控制度实际运行时的尺度,也为各级管理人员经办业务提供了明确的流程和指南。
  参考文献:
  [1]财政部  《企业内部控制基本规范》 财会[2008]7号
  [2]财政部  《企业内部控制配套指引》 2010年4月
  [3]朱荣恩、徐建新  现代企业内部控制制度  北京:中国审计出版社,2006年
  [4]梁世连  工程项目管理学  大连:东北财经大学出版社,2003年

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