摘 要：在现代企业的发展过程中，投资项目是经营管理活动不可缺少的一环，由于项目投资是沉没成本，将会长期的影响企业的经营成果。而项目管理中的财务控制，则决定了项目投资的实际成本，进而影响项目的成与败。笔者从项目前期、项目实施过程及项目收官阶段对财务控制展开探讨，提出项目管理中财务控制不是孤立的、而是与其他管理活动相辅相成的，需要企业人人参与，才能成功的控制项目成本。
关键词：项目 管理 财务控制
在企业发展壮大的过程中， 投资项目是必不可少的环节。甚至，投资项目成败与否，会反过来影响到企业的发展，因为，项目投资属于一旦投入，便形成企业的沉没成本，不再受后续经营活动的控制。成功的项目，会给企业带来新的发展机遇，增加企业竞争力；失败的项目，会成为企业的包袱，吞噬企业的利润，破坏企业“造血系统”，甚至导致企业的破产。因此，对于投资项目的管理，企业必须严阵以待、慎之又慎。
投资项目具有时间、质量、成本三方面的目标，一个成功的项目必须在这三方面达到一个平衡。项目管理涉及方方面面，财务控制是其中的重要一环，下面，笔者从以下方面对投资项目过程中的财务控制展开分析和探讨。
一、 项目前期的财务控制
任何项目的上马，都需要进行决策和审批，而决策的依据是项目可行性研究报告。可行性研究包括编制项目建议书和编制可行性研究报告，一些相对简单的项目则只有项目建议书。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等，带产品的建设项目还包括产品目标成本、开发进度等等。
项目前期的财务控制，主要是需要财务部门积极参与项目的可行性研究过程，根据规划部门、市场营销部门等相关部门给出的相关假设条件，做好财务分析，在考虑项目固定投资的基础上，对筹资成本、项目带来的经济效益等财务指标进行预测，为决策层的决策提供财务支持，避免决策错误的风险。对于产品项目，财务部门还需要根据技术部门提供的资料，制定产品目标成本，并在此基础上结合市场预测等因素，分析项目的经济效益。
二、 项目实施过程中的财务控制
项目一旦获得决策层的批准，即进入实施阶段，实施阶段财务控制的主要任务是忠实地执行决策层批准的可行性研究报告的内容。如果说项目前期财务控制工作主要是进行虚拟财务分析与决策的话，那么实施阶段的财务控制工作则是真实的成本管理控制。如何做好本阶段的财务控制，笔者认为有如下方面：
1、成立项目组进行成本控制。一个成功的项目成本管理，必须有一个具有执行力的组织，这个组织就是项目组。项目组由各部门、各专业的人员组成，其中也包含了成本管理的团队。成本管理团队的任务就是协助项目经理对项目投资进行控制，对于产品项目，还需要对产品目标成本进行管理，确保项目支出和目标成本控制在批准的范围内。成本管理团队须定期反映成本控制偏差，分析差异原因，并向项目经理反馈，确保投资得到有效控制。
2、分解项目任务，并把项目投资总预算合理的分配到各任务。任何资源都是有限的，项目资金也是有限的，项目投资总预算必须控制批准的范围内，突破投资总额的项目往往会导致目标偏差甚至项目失败，因此，把项目投资总预算分解到任务并进行分项成本管理就显得异常重要。在分配预算时，从项目经理的角度，应预留一定比例的不可预见费用，作为机动预算进行管理，以防不可预见事项发生时可以调剂。分项成本管理，目的在于使各项任务的实施费用控制在预先设定的范围。严格控制各项费用串行使用，各任务预算一旦确定，就必须严格控制任务间预算的调拨。
3、建立费用申请审批制度，从源头上确保每笔开支的合理性。虽然预算分配到每项任务，但是，每笔开支在发生前，必须进行费用的申请，申请单要经过相关专业人员和管理层的审批，只有审批通过的费用申请，才能进入采购程序或进行费用的报销。只有坚持“没有预算就没有申请、没有申请就不发生费用”的原则，才能从源头上把关，控制支出的合理性，防止资源的浪费和资金的挥霍。
4、做好工程项目的概预算编制，严格控制工程变更，并做好结算审核工作。建设项目投资的重点在于固定资产投资，主要包括土建公用和设备投资。相对而言，设备的价格比较容易从市场上获得，并且具有普遍的可比性，因此，成本控制相对简单。而土建公用项目则复杂得多，不同的地质条件、不同的设计要求、不同的地域等等，都会造成造价的差异，因此，成本控制就显得异常困难。对土建项目的成本控制，首先要做好设计概算和施工图预算，根据施工图预算确定招标控制价，选择有利的定价模式编制招标文件并进行公开招标。在施工过程中，要严格控制工程变更的发生，即使发生不可避免的工程变更，也应该做好造价审核与控制。在施工过程中，做好过程跟踪与控制，防止偷工减料、以次充优的行为发生，尤其是隐蔽工程，应做好监控记录，以备结算时提供完整的造价资料。在工程项目竣工交付使用前，应做好资料的移交及结算工作。结算时，应对照招标文件、施工图、过程控制资料，严格审核施工方提供的造价结算书，特别是价格与数量，防止施工方虚报造价。造价相关工作，可以委托第三方造价机构办理，利用造价中介机构的经验和信息，核减施工方虚报价格，达到项目成本控制的目的。
5、工程项目应严格执行国家法律法规，对满足条件的项目进行公开招标、报建，并委托第三方监理。有些人认为，公开招标、报建、委托第三方监理，会带来部分成本的增加，这些观点貌似有理，其实是忽视了背后隐藏的风险。工程项目不公开招标、不报建、不委托第三方监理，可能会导致行政处罚、损害自身声誉，可能会滋生腐败和暗箱操作，可能会导致工程质量的失控甚至是豆腐渣工程，可能会导致安全事故的发生……上述任何一项的可能性发生，都会导致更大的损失，甚至是项目的停滞。因此，工程项目的合法合规管理更符合成本效益原则。
6、重视合同管理，严格付款环节的控制。合同管理对于工程项目来说至关重要，
因为合同约定了缔约双方的权利、义务、责任，因此，在合同签署的过程中应该严格审核其中的条款、付款条件及付款方式，这就需要采购部门、法律部门、财务部门参与其中的审核，并获得企业审批权限规定报企业相关领导层批准，这样才能将控制风险前移。另外，在合同执行过程中，应严格监控合同双方的履约情况，确保双方按合同约定执行。在支付工程款时，应严格审核付款申请，审查付款的真实性，这就需要工程部门的参与。只有重视合同的签署及履行，才能减少不必要的麻烦和损失。
7、对于带产品的工程项目，应严格控制产品的目标成本，对产品开发过程实行质量阀控制。带产品的工程项目，产品目标成本的实现，对于项目的成败起决定性作用，突破了目标成本，可能会导致项目目标的无法实现，因此，控制产品目标成本成为项目团队的一项必须完成的任务。目标成本的控制，首先要进行成本的分解，将成本分解到部件、零件；其次，在零部件实施开发、采购的过程中，如突破目标成本，应得到领导层的审核批准，以便在整体成本不突破目标的前提下进行调剂；再次，在控制产品成本的前提下，严把质量关，防止价低质次而造成更大的浪费和损失，要达到这一目标，引入质量阀的管理工具尤为重要。质量阀要求，产品的每个开发阶段，必须满足预定的目标和条件方可进入下一阶段。
三、 项目收官阶段的财务控制
在项目的收官阶段，项目成本已经发生大部分，这一阶段的财务控制主要表现在控制试生产的成本，做好资产的竣工验收、交付使用及固定资产结转，以及项目决算财务审计等工作。
1、控制试生产阶段成本。在项目投产前，一般都会进行设备调试和产品试生产，在这个阶段发生的费用主要是工具消耗和材料消耗，这时需要控制试生产的规模，防止浪费。另外，项目到达尾声，可能有部分投资的节余，需要防止突击用款或挪作他用。
2、做好资产的竣工验收、交付使用及固定资产结转。在项目资产正式投入使用前，应该做好资产的验收工作，对于完全达到设计要求的资产，企业应予以验收；对于存在瑕疵或问题的工程，应整理出问题清单，要求施工方限期整改，对于施工方没有在限期内完成整改或无法整改的的，应扣除相应的工程款。另外，工程项目一旦达到预定可使用状态，应办理固定资产的结转工作并开始计提折旧，以满足会计准则的要求。
3、做好项目竣工决算审计，为后续工程项目提供经验借鉴。任何项目，当投入使用时间达到预定期限，应对照可行性研究报告的相关要求，开展项目竣工决算审计工作。竣工决算审计应从技术、节能环保、经济效益、社会效益等方面进行，用实际数据对比可行性研究报告的对应指标，逐项分析差异，总结经验和不足，为后续工程项目的实施提供参考和借鉴。
综上所述，项目管理中的财务控制，是一个长期的控制过程，贯穿了项目前期、项目实施过程、以及项目投产后一段时间。而且，项目管理中的财务控制并不是孤立的控制活动，它与项目的时间控制、质量控制等管理工作相辅相成，互相影响。项目管理中的财务控制，不仅仅是财务部门的工作，也不仅仅是项目团队少数人的工作，它与企业全体人员的支持和参与息息相关，只有人人心中都有成本的概念、并身体力行的参与，才能管理好项目成本，使项目成功。
