摘 要：竞争的激烈使得企业管理者认识到培训对企业生存和发展的重要性。然而，企业的培训部门要很好的完成培训的任务却是阻力重重，同时，培训的成本与其效果不能对称。培训评估做得不到位已成为造成培训工作失败的一个重要因素。文章针对培训评估中存在的误区提出针对性的建议，并试图对培训评估体系进行总体设计。
关键词：培训体系；培训评估；流程设计
0引言
在企业培训管理流程中，培训评估是其中一个重要的环节，它是衡量企业培训效果的重要途径和手段，因此扮演者重要的角色。通过评估，管理者可以知道培训工作对学员绩效的影响程度。同时，企业可以通过对本轮培训效果的反馈来更好的改进下一轮的培训效果。但现实中，企业的培训评估工作没有开展或者不知道如何去开展。
1我国企业培训评估存在的问题
经过深入调查与分析，由于管理者的观念或者对培训认识的不同，目前在培训评估领域主要存在以下问题：
1．1培训评估经费和精力投入不足
为数甚多的企业虽然意识到培训对企业发展的重要作用，但没有意识到培训评估的重要作用，认为只要把经费投入到培训上就能取得好的培训效果。事实上，很多时候培训效果能否真正达到，要通过培训评估才能测量出来。
1．2培训评估还只是在一个较肤浅的层次上
目前有些企业也意识到培训评估的重要意义，但是由于评估的技术操作水平比较低，所以即使有培训评估这一项，也仅仅停留在初级层次上，只是对培训项目中所教授的知识和技能进行考核，并没有深入到培训的真正要达到的目标，比如受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来。
1.3培训评估方法选择缺乏适用性
目前企业培训评估中所应用的方法基本上都是采用考试的这一种方法。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，一般来说，考试只适用于对知识内容的掌握，对于员工态度和工作技能的考核不适用于这种形式。其实，培训评估的方法很多，较常用的方法有事前事后测试法、控制实验法和成本收益法等。在选择评估方法时，一定要根据培训的内容选择合适的方法。
1.4评估与实际工作缺少联系，造成评估工作与实际工作的脱节
绝大多数企业仅仅局限在培训项目刚结束时的考试，并没有在后续的实际工作中进行绩效评估，更没有在培训前进行需求评估。培训评估工作是一个体系，每个阶段都要进行评估，而不能仅仅在某个环节进行评估。培训的最重要的目标是提高员工的绩效水平，如果忽略了将培训评估与企业绩效联系起来，这就会使培训评估与企业实际工作内容脱节，进而造成培训与实际工作脱节，是培训效果大打折扣。
2企业培训评估存在问题的原因剖析
2.1领导对培训工作本身不重视
由于培训的效果可能要经历一个比较长的时期才能显现，有些企业急功近利，所以就忽视了对培训的投入。那么，培训评估更不可能得到重视。同时培训评估不仅是培训系统的一部分，它的结果将对改善培训工作，引起领导对培训工作的重视有积极的推动作用。因此，培训评估能否进一步开展，很大程度上依赖于培训的受重视程度。
2．2认为绩效评估不具有可行性
一般管理者认为，由于有太多的因素如员工的行为动机、个人的能力、工作环境及领导的态度等能够直接或间接影响到员工的工作绩效，所以对于培训效果的衡量，尤其是对工作绩效的衡量很难进行。事实上，许多研究表明，按照一定的科学方法，比如常用的变量分解和对照组法是可以对培训效果进行衡量的，尽管不是特别精准，但可以满足工作中的需要。
2.3培训评估观念上还存在着一定的差距
在实际培训评估中，由于管理者观念上存在着问题，致使培训评估流于形式，很难正确的计算出培训的投入与产出的比例关系。
首先没有认识到培训评估贯穿于整个培训的过程中。培训管理工作是一个完整的系统体系，培训评估贯穿于整个培训的工程中，而不仅仅是培训结束后的评估，这一点恰恰是很多企业做不到的。
其次，培训评估没有作为日常事务贯穿整个过程。这主要表现在缺乏系统的纪录管理，进而造成评估与实际工作完全脱节。
3有效培训评估体系的设计
3.1建立培训评估有效运行的支持体系
科学有效的评估流程体系能够指导管理者和员工有条不紊、合理的推进组织目标的实现，是使培训和培训评估工作有序实施的关键。但是，其他一些外部因素，如领导层的支持、企业文化理念、员工配合、管理者的管理水平等都会对培训评估的实施产生重大的影响。为使培训评估能有效实施，必须注重两方面的支持：
第一，公司高级管理层的支持。高级管理层的态度和做法是培训项目能否成功的关键，高级管理层对于培训项目的开发、实施和评估工作的支持能够直接影响培训主体的重视程度。如果得不到高级管理人员的大力支持和赞同，人力资源培训项目将无法达到其目标。而如果得到他们的支持和参与，公司的中层管理着也会更加重视培训项目，这将会极大提高评估的准确性。同时高层管理者也会提供评估所必须的各种资源，为评估的顺利推进起到重要的作用。
第二，充分调动培训评估主体参与的积极性。培训主体包括学员、学员的主管、讲师、同事或相关客户。由于人们思想观念的差异，对培训评估的可行性和优先次序存在不同的认识，一些人可能会对培训评估产生敌意，有些人会对培训评估漠不关心。因此必须加强培训评估的干预职能，调动各培训主体的参与性，从而推动评估工作的顺利开展。
3.2构建培训评估层次
一般来说，按照柯氏（Donald.L.Kirkpatrick）四级培训评估模式来构建培训评估层次。四级评估模式的主要内容包括：第一层次，反应评估：主要评估被培训者的满意程度，一般通过问卷调查的方式进行；第二层次，学习评估：测定被培训者的学习获得程度，通过考试的方式来测量员工对知识的掌握程度；第三层次，行为评估：考察被培训者的知识运用程度，也就是培训后员工的行为发生多大的变化；第四层次，成果评估：计算培训产生的经济效益，主要通过员工培训后的工作绩效来衡量。
3.3培训评估指标体系设计
首先进行培训需求评估。判断培训是否必要主要是通过培训需求分析进行评估，这项工作是决定整个培训是否有效的起点。培训需求评估一般包括组织分析、任务分析和人员分析。根据这三个方面，可以设计培训需求评估的一些主要指标。
其次确定培训目
标。培训目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标可以清楚地告诉受训者他们在培训结束后可以达到的水准。培训目标包括可以测量或评估的绩效满意标准，为最终的培训指标和标准的设计设定了基准。
第三，培训过程中的指标设定。培训目标确定之后，便要制定详细的培训开发计划，并组织实施。对于培训过程中的评估内容主要包括：培训对象的参与度；培训时间安排的合理性；培训师和培训工作者评估。
第四，培训后评估指标设定。培训实施后的评估内容包括：培训目标达成情况评估；培训工作者的工作绩效评估；培训效果效益综合评估。评估方式一般可采用问卷调查的方式进行，问卷分为两种：知识与态度问卷和行为表现问卷。
3.4培训评估结果的反馈
为了提高员工培训在企业管理中的地位和作用，必须将不同阶段的评估结果及时反馈给培训主体，具体包括：培训管理人员；高层领导者；受训员工；受训员工的直接主管。在培训活动中，人们往往忽视培训结果的沟通与反馈，没有尽快将经过分析的评估结果及时传输给上述四类人员，这在一定程度上影响了培训项目质量。
3.5培训培训评估结果的应用
事实上，多数员工尤其是资格较浅的员工，通常最愿意做和最关心的“不是公司的期望，而是公司考核的内容”。如果能够把培训达成的效果，转化成为行为规范指标和业绩提升指标，并且与薪酬晋升、职位晋升结合起来，那么无论你采取任何评估培训的方法，员工的行为和绩效会发生根本的改变。因此，把评估结果与员工的绩效考核、薪酬和晋升结合在一起，会产生更好的评估效果。
总之，培训评估是为了更好地改善培训管理，因此对于评估体系良好的理念和设计，可以确保培训的效果。我们更希望从本质上对事情做出正确的判断，并采取有效的行动。另外，培训管理是人力资源整体制度安排中的一个环节，必须系统地进行思考和推行，才能事半功倍。所以，要把培训评估的设计与整个培训管理甚至人力资源管理的所有模块结合在一起。
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