1施工企业内部会计控制存在的问题
第一，法人制度不健全。受到过去计划经济的长期影响，许多企业经营者的管理思想和经营方式没有根本转变观念。企业法人的产生具有较强的政府色彩，是行政命令产生管理者，这样的管理者不习惯于现代管理的控制方法，遇事用行政命令方式解决，对企业的各项业务不能实施科学、有效的监督。企业在组织机构设置上，在管理者职位设置有“虚职”，具有些常设机构被省略。因此，企业经营成本在无形中被提高了。
第二，原材料采购和保管环节的控制问题。国有建筑企业粗放管理的主要表现之一体现在原材料管理上。从材料的点验、入库、发放等各个环节均存在不少问题，比如：对材料验收没有详细的记录，材料验收单多为事后填制，以手写的收条代替材料验收单；再比如：因工地场地简陋，很多贵重的材料，如钢材等只能漏天堆放，防护措施不严，形成被盗；再比如：小型材料领用记录混乱，责任不清；再比如：原材料的期末盘点，往往很长时间不进行盘点，等等。
第三，外部劳务合同及劳务成本的控制问题。因为国有建筑企业近年生产规模扩张迅速，加之内部职工年龄大，不适应现场作业环境，越来越多地采用了外部劳务作为主力施工队伍。出现的问题主要表现在三个方面：一是与劳务方签订的协议或者以包代管，或者工序承包单价偏高；二是风险承担，生产用原材料的市场价格风险、工程质量风险均由企业承担；三是在完成工程量的核定上，记录不详细或验收偏重于施工质量，造成多记实际完成工程量等，这些方面的问题，使企业自身的赢利空间受上、下游的双重挤压。
第四，企业管理经营性开支的控制问题。相比民营经济而言，国有建筑企业的管理性开支巨大，表现为：一是企业管理人员花钱大手大脚，相互攀比诸如手机、名烟等消费规格，住宿高档酒店，不遵守内部经费标准；二是无效性支出大，非职务性消费与职务性消费界限模糊，企业内高层管理者在用车、个人消费等方面视企业如自家；三是项目管理层奖励制度混乱，部分项目发放的工资奖金数额大、与个人绩效、项目贡献毫无联系。
第五，核算基础薄弱，部门核算职能失控问题。国有建筑企业的领导人不看本企业的财务报表，恐怕在很多单位都是这样，很大程度上与财务数据不能反映单位的经营状况有关，或者是财务数据反映滞后，或者是财务数据反映不准确。财务数据的价值体现了国有建筑企业会计人员的尴尬，不仅是财务部门，企业中各部门的核算职能很多都处于失效、失控状态。
2施工企业的应对措施
第一，分析建筑行业的业务循环流程，寻找关键控制点。通过分析，国有建筑企业当前成本控制的关键控制点在于原材料采购定价政策、原材料的验收、发出、保管、盘点过程监控、外部劳务协议承包单价、外部劳务完成合格工程量记录、管理层支出控制，每一个控制点均与资金支付最终发生直接的联系等方面。
第二，按照不相容职务分离原则设置职能部门岗位，明确岗位责任。国有建筑企业项目在管理部门的岗位配置上，尽量遵循“不相容职务分离”的内控原则，对工程成本的关键控制点，如原材料的采购定价、验收保管、会计记录等，如果不相容职务出现在同一部门内部，如原材料的采购岗位、保管岗位，还应当注意尽可能使用相同级别的人员，以最大程度发挥牵制作用。
第三，进一步加强对预算管理的控制。这里所指的预算管理是工程项目施工以预算管理，是工程项目的成本计划文件，它指明了施工阶段项目成本管理的目标和为实现这一目标而采取的必要措施，是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分施工过程的成本水平真实与否来自会计信息的质量，如何控制会计信息在过程中一贯真实可靠，是有效实施预算控制，防止寅吃卯粮、项目前盈后亏的关键所在。
第四，加强项目成本、费用预算的编制和调整。建筑企业的每件订单产品，从项目投标阶段、施工组织阶段、施工实施阶段等，无一不需要贯穿收入、成本、资金等方面的预算，预算的编制内容涉及建筑企业项目施工的所有要素，又因不同订单产品千差万别，因而要编制高水平的执行预算需要调动企业内各专业人员的共同努力。而预算的执行过程更是一项各岗位、各层面共同参与的活动，它贯穿了企业经营活动的全过程，预算的执行结果具体反映出控制效果。
第五，提高员工综合素质，创造“学习型”组织。摒弃“重干轻管”的传统观念，为所有的管理岗位找到发展动力，在公司建立内部管理技能培训中心，从员工道德素质、专业技能进行全面的培养。工程项目的高层管理岗位需要综合的管理技能，不仅是施工技术层面，还需要熟悉项目的成本、资金、计划、保障等方方面面的知识。
第六，强化公司总部对项目的监督管理。加强公司总部对项目的监督管理，在公司总部建立核算专业委员会，项目业务人员除接受项目负责人的行政领导，还要接受公司核算专业委员会的业务监督领导。如何保证公司统一的经营管理政策得到所有项目的执行，需要建立专门的检查监督机制，从项目相对的外部来督促和指导。在公司总部，应当建立核算专业委员会，下设不同的部门专业委员会，委员会可以由长期委员、兼职委员混合组成，负责对所有项目各部门、各专业的全面检查监督。
3内部会计控制的创新
内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。由于内部控制本身是一种动态行为，它在企业中的作用必然受到主观因素和外部环境的影响。要充分发挥内部控制在现代企业制度中的作用，就必须不断地对内部控制制度进行创新，使之不断完善和规范，真正符合企业的实际发展需要。
第一，对原有内部控制制度的改革与创新。企业内部控制制度要创新，就要结合企业发展实际和建立现代企业制度的要求，充分考虑企业的性质、规模、生产工艺过程、管理模式等内容，建立一套行之有效的内部控制制度，如建立新型的成本、费用控制制度，破除传统的成本、费用与科技创新、市场经济相脱节的弊端，使内部控制制度更规范，更具现实意义。
第二，因外部环境变化而进行的创新。通过定期和不定期调整内部控制制度的内容，有利于对企业各部门实施有效内控，及时发现问题，解决问题。在进行内部制度创新的过程中，一方面要删
去内部控制制度中不符合国家相关政策、规定的条款；另一方面，根据环境的变化，增加新的内容。
新经济是在高科技不断创新的基础上建立起来的。企业在新经济环境下运行具有很大风险，企业的生产经营活动需要相应的内部控制制度创新作保证。这种内部控制制度创新主要内容表现在：
第一，建立新型的资金供给制度。建立新型的资金供给制度，最大限度地满足企业科技创新、管理创新、经营创新对资金的需求。要对有市场价值的一切创新活动给予资金方面的支持。但是创新活动具有很大风险，传统的资金供给制度难以满足创新活动的需要。因此，企业资金供应渠道将更加多元化，需要大量风险投资基金的支持。而对这部分资金的控制，需要从制度上进行彻底更新。
第二，建立新型的成本、费用控制制度。新经济是建立在开放式、竞争性的市场上的，更加注重科技成果的创新和产业化。我们传统的成本、费用控制往往与科技创新，与市场价值分析相脱节，单纯追求费用的节省和成本的降低。因而，成本、费用控制制度的创新显得非常重要。成本、费用控制制度要面向市场，面向未来，要做到产学研政良性互动。政府应当制定一些规范性、指导性的成本、费用控制制度，具体如何实行，如何操作，企业可以根据实际情况，灵活加以应用。
第三，建立新型的投资控制制度。投资控制应当更加民主化、法制化、科学化，更充分地发挥专家集体的智慧，更加关注对高科技，对人类生存环境有利项目的投资。在投资方案的评价方面除了要考虑传统的一些经济指标外，要更加注重社会价值与环境价值指标的评估，关注投资对企业员工价值的影响，关注投资对企业未来创新能力、发展能力和核心竞争能力的影响，关注投资对企业员工精神风貌和企业形象的影响。
第四，建立新型的分配控制制度。在新经济条件下，企业的分配控制制度也应当大胆改革创新。对员工的分配，对创新的分配，对无形资产的分配，对资本的分配，对管理人员及技术人员的分配，都应当更加科学化、民主化、制度化，这样才能更加有利于新经济的运行，更加有利于全部资源的优化配置。这种新的分配控制制度应当更加注重有利于新经济的各种创新的价值，应当在科学测评各种资源的附加价值的基础上，控制新增加价值的合理再分配。
第五，要充分体现以人为本思想。企业内部控制应当建立在共同的伦理道德规范的基础上，形成真正意义上的团队精神。各级管理人员首先要尊重人，把员工看成企业最宝贵的资源，在贯彻落实的过程中要进行有效沟通；另外，要依靠员工，不要高高在上，把制度强加于员工，而是要发动他们参与管理，在制定制度时依靠他们，融入他们的聪明才智，同时在执行时依靠他们，加强互相监督和自我控制。
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