摘 要：如今通过跨国并购来扩大企业规模已经成为很多大型企业的主要路径，研究者往往将这一过程的中心放在企业并购的市场化行为操作上，并没有给予并购后的措施以更多的关注 ，本文正是立足于此，尝试探讨并购后的企业运营问题，借助对墨西哥湾漏油事件的反思来阐述笔者自己的思考。
关键词：并购后 外部性内部化 决策结构 长期与短期
在如今的国际能源市场上，企业间的竞争已经进入全新的阶段，通过市场并购在海外获得了新的油气开发资源成为一种常用的手段，这种模式缩短了企业扩展周期，降低扩张成本，实现规模效益。然而，这种模式也具有潜在的风险性，成功的并购并不一定可以转化为成功的运营，一旦运营不成功，利润将无从谈起，能源企业并购后的运作模式成为本文的关注点。
并购以及其带来的问题
能源企业与一般商业在性质上有很多相同的方面，虽然其往往由于能源对一国民生的重要性而带有些许政治性，但仍追逐经济利益最大化，企业规模生产和能源市场占有是这类企业很核心的两个方面，如何扩大规模、降低生产成本、扩大市场占有等进而成为企业战略中很重要的方面。在规划发展战略时，企业往往希望可以在尽量短的时间里获得更多收益，在海外建立直接的生产基地往往会消耗更多的时间与资源，有时候还涉及到市场准入等问题，相比之下，海外并购则具有了资本周期短、规避准入限制等优点，从而成为大型企业进军国际市场所偏爱路径。不过，假设去除并购操作性的部分不谈，并购是有效的并可达到既定目的，其接下来的问题就是运营问题，而不是市场问题，那么这种过程往往就要考验一个公司的将外部性内化的能力了。这其中一个很核心的问题在于子公司运营过程中新的领导班子的组成问题，就目前来看，并购成功后，主导并购策略的原公司市场部或类似部门的人员被抬到一个相对较高的地位，甚至直接掌舵新的公司，而技术人员由于没有这样的“功绩”而在子公司决策圈中处于相对尴尬的位置。对于企业来说，其领导的价值取向往往影响该企业的行为与价值判断。这样的前提下，子公司对绝对收益的追逐势必成为主旋律，资本总是具有逐利性，这种对利益的追逐有时候甚至以牺牲技术支持的基础之上，而这其中对安全问题的忽视成为极为致命的一点，这样的运营模式在对安全强度要求不高的情况下的确顺风顺水，进一步扩大了资本收益，可是一旦其所依赖的环境出现不利的变化，对安全隐患的漠视往往导致了其无法对小概率的事故做出基本的应对，而这种应对一旦无法得以建立，能源化工原料以及制成品对环境造成的伤害是很直接的，比如说石油的泄露，而且这种损害往往是难以恢复的，是长久的，这对于母公司来说不仅造成了直观的财政损失，不能维持生产还要赔巨额的资产，同时对公司名誉与形象造成难以恢复的损害。
典例分析——BP墨西哥湾漏油事件
作为国际数一数二的大型石油公司，BP公司是通过海外并购达到拓展市场、实现自身快速发展的典例，一定程度上，正是市场并购让BP公司完成了对壳牌公司的超越，成为首屈一指的公司，可是10年发生的墨西哥湾石油泄漏事件无疑给BP的发展添上了一道抹不去的伤疤。
2010年4月20日夜间，位于墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引发火灾，11人死亡，该平台为BP公司所租赁。该平台底部石油从4月24日起漏油不止，相关方尽管才去了各种方式，半个月的时间仍不见好转，其后虽然采取了一些看似有效地方法，可仍然出现了事故的反复，直到07年7月中旬该状况才得到有效地控制，在此之前，漏油量大约为5000桶/天。据BP公司内部调查显示，该爆炸是由一个甲烷气泡引起的，另外，漏油最后一道防线“防喷阀”先前发生过失效的情况，不过也有的德国学者威廉·多米尼克指出美国过早开放深海开采以及英国公司赶忙工期是导致这场悲剧的主要原因。暂且放下事故的原因，该次漏油造成了2000平方英里的污染区，墨西哥湾可能将在长达10年地时间里成为一片荒废的海域，损失将达到数千亿。
该次事件对BP公司造成的损失可以说是巨大，除了拿出200亿美元做救灾基金以及石油产量的直接减少外，这次事件对BP公司形象带来的负面影响更是巨大的，其他合作方以及潜在合作方对BP公司的态度会变得更加审慎，不利于BP进一步发展甚至维持其现有的规模，可以说，BP公司的这一次扩张虽然在市场操作上获得了全面地成功，但是在其后运营中却犯下了重大的错误，对利益的追逐与对技术细节的忽略对公司的战略造成了毁灭性的影响。
从商业模式（体制）来看墨西哥湾漏油事件
在BP公司所发生的这起石油泄漏事件中，诚然可以归咎于BP公司技术上的疏忽与失误，可以归咎为深海采油技术的某个方面不成熟，但在笔者眼里，如果从商业模式的这一制度视角出发也许可以得到另一种答案。
可以说，BP作为国际顶尖的能源企业，其技术上应该说处于国际领先水平，那么，这种事情发生应该并非是技术上存在困而难造成的，反而，很有可能是体制上的缺失造成的。有效的并购的确能为母公司带来显著的经济利润，这对于主管并购的部门成员来说无疑具备了晋升的资本，而这种关联很大程度上决定了公司未来高层的构成，市场部很可能在新并购过来的公司中占有主导地位，甚至成为子公司的直接领导者与决策者，那么，子公司的价值取向是什么呢？笔者在这里有这样一个观点，领导的价值观往往可以左右公司的运作与价值取向。由于市场部的职员通过并购中的业绩在子公司中获得了更大的影响与权力，他们在母公司决策过程中的价值取向是公司利益最大化，其出发点很少关注技术的可行性和必要的限制，虽来到了子公司，其价值取向不可能瞬间就转换过来，这就很可能导致其对部分安全隐患的松懈和放任。一定意义上，安全上的防备往往是对未来可能出现的风险的投资，简而言之，它近似为一种保险，而新的领导者从经济利益角度出发，将这种安全风险出现的可能性降低，过分相信技术以及技术的日臻成熟让他们放松了警惕，利润增长率与资本的贪婪为运营隐患埋下了伏笔。子公司决策体系中，技术人员所要求的安全预防措施一旦被新领导认为是多余的，那么将往往会被忽视。从历史的角度来看，安全事故发生的概率固然不大，但一旦发生，其影响以及所造成的伤害都是极大地，甚至是具有毁灭性的。
反思与借鉴意义
从上文的分析逻辑来看，子公司与母公司在价值取向上出现一定程度的背离，相比母公司来说，子公司更偏重于经济利益，而母公司则更加稳重、偏好于循序渐进的发展，这种背离一定程度上可以反应出母公司对子公司内部化过程的困难。母公司运营的稳定性不仅在于其多年来的企业文化，还在于其部门权力分配的成熟，从而使得决策机制与信息传递过程均较为完整，信息吸收的充分可以让分析变得更为准确，对潜在性隐患发生的可能性以及其可能带来的损失判断更为全面，从而做出更为合理的市场政策。相比之下，由于子公司人员配置的不均衡，往往导致其决策过程难以与母公司在较短时间内达成一致，而其欠缺的公司文化更是难以在短期内培养与建立起来的，这种公司制度与文化的传递是公司扩张过程中内部化的重要领域，也是母公司维持其增长势头的重要方面。同时，母公司在最初进行并购之初，由于不同区域的认知性差异以及信息的不对称性，有的时候并没有考虑内部化过程中对子公司的定位问题，而是仅仅从经济利益角度出发，这样就很可能导致子公司下一步行动的迷茫，这种缺失往往是难以准确预估却又对运营产生极大影响的。
经过以上的分析，能源企业在海外的并购战略有时候就像一盘棋，看到一步好棋仅仅是一个起点，而看到这步棋的下几部才是下好一盘棋的关键。笔者经过分析与思考，希望可以对我国的能源企业在“走出去”过程中提供相关的建议：
首先，并购方的选择极为重要，这不仅仅关乎并购的成功性，对其后运营的影响同样是显著的。在并购前，进行较为全面的调研与相对准确的资产评估是很重要的，这里，由于石油的稀缺性，即时的可获得性可能占有的分量可能较大，可是，对于我国能源企业来说，其整体战略以及形象塑造可能在长期来说更有裨益，也许当选取敏感地区作为“扩张点”可以减少介入的成本，但是其风险性很值得我们去反思。
其次，在并购成功后的运营过程中，要尽快使得子公司的决策机制与母公司同步，尽快减小其带来的外部性效应。这里，笔者认为，母公司平时对人才的培养，不能仅仅停留在对员工个人能力的培训上，也要适当地提升其团队决策能力，在并购前培养出合格的运作团队，使得该团队内权利与责任分配较为均衡，这样才会在并购后的运作上节约内部化的成本，在长期创造更多的价值，避免不必要的损失。
经过以上分析，中国能源企业在“走出去”战略中不仅应该把握住大方向，选择正确的投资商，在短期利益与长期利益中找到一种平衡，还要从人员与制度建设上使得子公司尽快实现内部化，这样才能在使得公司整体的利益最大化。
参考文献：
1.“我国资源型企业跨国并购的现状及策略研究” 宋滨、李红霞.《黑龙江对外经贸》No.1,2011
2.“论中国企业跨国并购”，武勇.《培正商学院学报》2004年第一期
3.“浅析中国企业跨国并购中的人力资源冲突问题” 熊敏 《商场现代化》，2011年1月（中旬刊）
