摘 要：文章阐述了ERG理论的观点、与马斯洛需要层次论的区别及对此理论的评价和意义，从五个方面论述了该理论在现代管理实践中的应用。
关键词：
“ERG”理论
“ERG”理论是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗教授在马斯洛的需要层次理论的基础上，进行的更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。
奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。
与马斯洛的需要层次理论的区别
除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。
马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性。而“ERG”理论并不认为各类需要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。
此外，“ERG”理论还提出了一种叫做“受挫——回归”的思想，“ERG”理论认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望和需求。
评价和意义
如果认为需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异。
需要是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力可言。一个人只要有需要，就表示存在着激励因素。作为管理者，不仅要掌握充满活力的需要理论，还要善于将满足员工需要所设置的目标与企业的目标密切结合起来，同时应特别注重员工较高层次需要的满足，以防止“受挫--回归”现象的发生，促进满足---前进的现象生成。
在管理实践中的应用
管理是一门科学，更是一门艺术。一部管理史，其实就是一部对人的本性的认识不断丰富、深化和完善的历史。联系到企业的管理，要求管理者在工作中以人为本，通过对不同时期、不同层次员工需求的满足来激发员工的积极性，根据员工不同的需要制定出相应的管理策略。
毛泽东说过:“没有调查就没有发言权。”因此,作为一名管理者，首先从调查研究入手，了解员工的需要。人的需要是复杂的、多方面的，也是产生行为的基础。因此，对员工的生存、相互关系和成长发展需要问题的解决，是激发行为、调动工作积极性，实行有效管理的重要方法和途径。所以，管理者应在充分调查研究的基础上，对员工的需要进行综合分析，结合员工的个性特点，合理地解决问题。当有些需要不能满足，或一时得不到满足时，也应给员工解释清楚，做好思想疏导工作，以防止“受挫——回归”现象的发生。
其次，管理要做到“以人为本”。真正授权于员工，支持员工自我管理，自我控制，使员工参与到决策过程中来，积极采纳员工提出的合理化建议，增强员工的自信心和责任感，让员工感受到自己对他人和企业的重要性。在这一点上，目前我们企业积极推行的好主意、好药品等活动就得到充分的实践。在管理中，提出公司或部门的工作目标，让员工做出自己的工作计划和目标，经过充分论证后实施。结果是：由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。员工的工作能力得到锻炼，感觉到自身存在的价值和意义，认识到自身发展与企业发展是息息相关的，从而为企业发展提供源源不断的动力。
再次，关注员工的成长，加强对员工的职业培训与职业生涯规划。中华英才网的一项调查表明，近年来，企业跳槽的雇员多为任职3个月至1年的员工，针对这种情况，管理者应将“依靠人、培养人、发展人”的管理理念贯穿于企业成长的始终，建立具有本企业特色的人才培养方式，以期形成员工终身学习、成长的激励机制。另一项中华英才网的调查表明，在员工跳槽的原因中，培训、发展机会的因素占到58%，位居第一，而工资福利因素只占到36%。由此可见，成长发展因素已成为现代员工最看重的因素。企业要为员工搭建一个良好的平台，通过学习和交流，提升员工能力和素质，让员工逐步认识到自身的优势和劣势，发挥自己的长处，实现自我成长的需要。
此外，管理者应注重创新管理方式方法的运用。创新管理的内容主要包括：创新理念、创新文化、创新氛围的营造、创新机制的建立、创新团队的组建、创新人才的培育。其目的是让企业持续的变，快速的变，正确的变，变出更多的新技术、新产品、新管理。让员工的创新潜能、创新激情得到充分的发挥。由此产生的创新成果则帮助员工实现自我的人生价值，带来高峰的体验，也为晋升带来更多的机会。一份极具挑战性和吸引力的工作，会使员工得到成长和满足，不会将薪酬作为去留的唯一标准。如若不然，,则员工可能更多地在乎物质报酬,以期得到平衡。所以，要避免“受挫—回归”现象的发生，用灵活的管理方式去满足员工成长发展的需要。
最后，管理者要着力铸造吸引人才、留住人才、发展人才的企业文化。一个人要想表现和发展他的才能，不仅依赖于本身的天赋，还得益于他所处的内外部环境。试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。因此，在管理过程中，尽可能地为员工创造有助于激发和释放能力的环境，这样会对员工的成长起到支持和激励的作用。企业文化的建设，更重要的在于核心层次的建设，即我们的愿景、使命、价值观和经营理念。积极引导员工结合企业发展做好个人愿景，规划职业生涯，感情有所归属，与企业共同成长。
“人才队伍有多强，企业事业就有多大！”待遇留人，情感留人，事业留人，留住精英人才，让平凡者做出不平凡的业绩。
资料来源：《组织行为学》史蒂芬 P·Robbins著，中国人民大学出版社 中华英才网论坛
