摘 要：资金集中管理是当前各企业、企业集团采用的财务管理手段之一。由于组织结构、人员观念、管理工具等原因，导致企业资金集中管理还存在一些问题，难以达到预期的效果。因此，在新的经济形势下，有必要加以改进，以促进企业经济资源的合理配置。
关键词：企业 资金 集中管理
一、引言
现代企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是资金管理。资金是企业最重要的资源，素有企业的“血液”之美誉。现金流量作为企业价值的驱动因素，以其超越利润指标的优势开始受到人们的普遍关注，并逐渐成为衡量企业盈利能力和未来成长性的主要标准。从外部获得银行贷款和授信的需求来讲，企业分散在各地的资金如不能有效地集中，就难以形成对某一银行有效的集中存款，从而也难于获得银行的有效支持，分散了企业的资金效力。从内部管理需求上来讲，企业如果对资金不能有效地进行集中管理，会削弱对分支机构的管理力度，难以从企业整体角度对全部资金进行控制。从国际上看，在世界500强公司中，实现财务集中控制的已达80%，财务管理的集中控制已成为一种流行的趋势1。在我国，随着国际交流的增多，特别是商业银行在金融产品上的推动，一些企业、企业集团在实践中开始起步实施资金集中管理，并逐步形成了适合自己特色的运作模式，如集团财务公司、现金池管理等。
二、当前企业资金集中管理的主要模式分析
（一）当前我国企业资金集中管理的基本模式
我国企业逐渐认识到资金管理在企业管理中的重要性，在企业中大力推行建立资金管理中心的控制模式。目前，常用的资金管理模式有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种管理模式。报账中心模式主要包括统收统支模式和定额拨付备用金模式。其基本做法是一切收支都集中于企业本身（财务部门或资金部门），各下属单位没有账户或资金支付权。结算中心模式一般由企业集团内部设立，主要办理成员企业及集团主体企业与其他企业资金往来结算的专门机构。结算中心一般以在企业集团财务总部内以单独编制存在，独立运用，其主要职能是集中管理整个企业集团包括各成员企业的资金收支、往来结算，统一对外融资，从整体上保证企业集团的资金需求。内部银行模式是在结算中心的基础上发展起来的，是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，各分公司与集团是一种贷款管理关系，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。企业集团财务公司管理办法（2006年修改版）中，称财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。它是作为集团子公司而存在的一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业之间或银行与企业的关系引入到资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。
（二）当前资金集中管理模式的综合分析
首先，传统的资金管理模式存在缺陷。一方面，从传统的资金管理模式我们可以看出，无论是报账中心、结算中心，还是内部银行或者财务公司模式，其共同特点都在于强调资金结算与资金的集中控制，重点在于资金安全管理、资金调度，强调资金的结算规则，出于事后被动型的资金管理模式，而并非主动、灵活地进行资金管控。虽然上述问题可以通过当前网络与计算机技术增强主动性与及时性，但从本质上说，资金在企业及其关联方的能动性与最重要经济媒介的功能并未得到很好发挥，对于当前分布式、网络状的公司及其下属、关联方进行资金能动管理，缺乏良好的适应性。这使得传统的管理模式所表现企业资金状况与实际状况之间存在一定的差距。
另一方面，我国较多的企业特别是大型企业，一些是由国有企业改制而来，一些是由小企业发展壮大而来，因此，产权关系相对复杂，采用相对集中的资金管理模式较多，缺乏实质性的资产纽带或资金纽带关系约束，各子公司各自为政，各自开户，各自进行资金结算，对于大额资金支出，也未严格走通过集团审批或者统一开户支付的情况。资金管理中心目前的职能，主要是对于主体公司的大额贷款担保或统一进行的贷款授信等。而对于子公司或分公司大多采用集团结算中心模式进行资金管理。这样往往就会导致资金监控制度效果不理想，无法做到把复杂的资金流、信息流、物流及时准确地集成起来。导致资金集中管理的效果仍然呈现分散化，内部资金盈缺失衡无法互补，内部异地资金结算的效率低成本高、资金在途时间长；资金利用率低，集团财务资源呈现出一种自上而下的单向流动，增加了集团总部的财务风险。这就要求企业集团资金管理模式的创新必须克服这些问题。
其次，传统的资金管理模式优势需要保留与发展。传统的资金管理模式重点强调了资金的集中管理，这充分体现了公司治理对于资金的高度重视。同时，资金管理机构作为集团的重要职能部门，在集团内部以及与其他职能部门的结合都非常紧密。尽管可能和其他部门、分支“平级”，但事实上资金管理机构发挥着“经济杠杆”的作用，因此在集团内部的权力更大，实现的经济效果更为明显。从这个角度出发，企业集团资金管理模式也需要在这两方面作出考虑，以保证公司管理对资金的绝对控制，或者通过资金来实现公司治理，达到公司顺畅运行的良好效果。
三、改进当前企业资金集中管理的对策
（一）对现有的资金管理模式进行改进
针对当前资金集中管理的现状，各级管理者要高度重视资金集中管理，要加强相关管理理论和方法的培训工作，首先要确立集团资金集中管理的根本目标，确立集团资金集中管理的根本途径，提高集团资金集中管理的技术手段。在实施方面要具体考虑到制定科学的集团资金集中管理的制度，如实施统一的财务管理制度，建立健全流动资金管理制度，落实资金风险责任制；要加强对集团资金进行集中和动态管理，如设立资金集中管理的专门机构，配置具有相应专业素质的从业人员，) 设计并实施动态的资金管理体系等。譬如：我国宝山钢铁（集团）公司在1995、1996的两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中清理整顿，注销了若干不必要的多头开户，并在主办
银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，在中心设立“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。仅1996年，该企业的银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元2。
（二）充分引入当前先进的资金管理方案
当前新出现的集团资金管理模式的创新体系，已经体现了克服缺点与发扬优势的功能。在当前经济全球化与信息技术高度发展的环境中下，随着企业集团跨国、跨区域的业务往来与价值链延伸，必然要求企业集团突破国家和地区的局限，实现资金的全球化。企业集团通过业务多元化与资本运作进行扩张，实现规模效应。从资金流的角度来而言，就是要突破传统的资金管理模式，实现资金流、信息流、价值链的整合，动态地把握资金流向，来完善传统的资金管理模式，实现更广范围内的集中管理。企业对于资金管理模式进行立足现实又具有创新的体制安排，对组织结构与职能、账户设置、运作机制、业务流程以及财资管理平台的搭建等进行研究，努力实现企业集团资金管理模式的创新，如设置跨区域结算中心、集团现金池的运用、集团供应链金融管理等都是当前资金集中管理的有效尝试。关于这些新型、效果较好的管理模式各企业在考虑实施时，应结合企业组织结构、业务特点、人员素质，通过银行、咨询机构讨论综合掌握，并注意实施进度的循序渐进。
四、结论
企业的关键在管理，管理的核心在财务，财务的重点在资金。企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，这是企业乃至企业集团生存发展最根本的出发点。实现资金的集中管理具有特别重要的意义，其重要意义就在于通过资金的集中管理，以达到促进管理创新，降低企业集团资金集中管理成本，使资金资源围绕企业集团整体发展战略，最大限度发挥企业各组织资源共享与协同效应，实现企业整体价值最大化与利益平衡。因此，企业集团如何构建合适的资金管理模式、对于企业治理机制的完善，促进企业本身乃至国民经济的健康发展等有其现实意义。提高资金管理效益的根本目的。
参考文献：
[1] 刘淑芹：《试析企业财务预算监控的方式与方法》，《财会月刊》，2007年第3期.
[2] 梅锐：《信息技术环境下企业集团资金集中管理研究》，《武汉大学学报》，2005年5 月.
[3] 屈晓云：《我国企业集团资金管理模式探讨》，《时代金融》，2010年第5期.
