摘 要：2011年，国家电网公司启动组织变革，这对各个层面的企业特别是基层单位冲击巨大，作者根据多年观察思考以及调研心得，对于福建超高压系统如何在变革中发展壮大，进行分析并提出建议。
关键词：企业 组织变革 三集五大
2011年初，国家电网公司启动“三集五大”（人、财、物集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）组织变革并在江苏、重庆电力公司进行试点，作为贯彻党中央、国务院切实转变经济增长方式的具体举措和落实国家电网公司“两个转变”（转变电网发展方式、转变公司发展方式）的重要抓手。2011年10月，该公司部署了“五大”体系建设推广工作，将包括福建公司在内的15家省、市公司列为第一批建设单位， 2012年建设“五大”体系。对于福建电力公司来讲，通过“五大”体系建设，有利于公司强化内部管理，迅速提升各专业管理水平，切实改变目前公司管理薄弱的现状；对于福建超高压系统各单位来讲，如何在“五大”体系建设特别是“大检修”中凤凰涅槃借机做大做强，改变过去各个单位小而全，小而弱的被动现状，机遇和挑战并存。本人谨根据自己对超高压系统十年历程的观察思考，结合今年5月份到重庆检修公司调研大检修试点工作的心得体会，试对福建超高压系统如何在“五大”变革中发展壮大，进行分析并提出建议。
一、办公场所和生产基地是企业在“大检修”建设中保持稳定和发展的重要因素
本次大检修试点单位重庆市超高压局与原检修分公司合并为检修公司，组织机构、管理模式等方面都发生重大变化，但我们调研中发现其干部员工队伍并没有大的震动，而且对未来还比较乐观。个中原因有很多，但很重要的一点是他们在本次变革试点中又新建了1栋集控中心大楼，划拨了部分供电局的场地和办公楼，另外1个占地70亩的专业化、工厂化检修基地将在今年底建成并投入使用。可以说，正是因为企业整体实力在本次改革中得到大幅度提升，所以虽然部分管理岗位在组织变革中被暂时压缩，但对企业水涨船高的长远预期有效抵消了部分员工的思想波动。
而办公场所和生产基地却是福建超高压历次组织变革的瓶颈和软肋。自从2001年正式挂牌成立以来，福建超高压局历经4次大规模的组织变革，从一家企业拆分成四家企业。虽然部分员工在这些过程中获得机遇得到发展，但企业的整体规模和实力却受到削弱，尤其是办公场所和生产基地始终没有得到落实或扩展，使员工对企业的后续发展信心大受影响。因此超高压系统若能借助即将到来的“大检修”体系建设中，积极运作和争取省公司规划并落实超高压系统的自有办公场所和专业化生产基地问题，才能让超高压在这一次变革中真正发展壮大。
二、500千伏线路和220千伏输变电设备的接收和运维是“大检修”建设成败的关键因素
大检修一个鲜明的特点，就是500千伏线路和220千伏输变电设备都转移到省检修公司来。但根据国家电网公司整体方案精神，如果地市供电公司实力强规模大，或省检修公司力量不足，则该部分业务也可能仍由供电公司承担。即使福超、厦超、检修分公司三家合一，上述业务仍是大家过去共同的空白点，因此其将成为福建电力“大检修”建设成败的关键。
由于主辅分开的大背景，福建省500千伏线路原来委托的电建二公司的相关技术及一线人员大量划转或竞聘到省检修公司的概率较低，这一部分人才可能还要立足自己培养或选聘。目前主辅分开虽然基本明朗，二建暂时留在国网系统，但由于基建与生产历来交流调动比较困难，人员的大规模划拨仍有难度。并且不排除由于基建单位各种原因突击往运检公司塞人造成情况复杂化。至于运检公司的原有外聘人员，应设法择优基本录用，以促进生产平稳移交和过渡。
而220千伏输变电设备原来均属于各个电业局，可能采取人随资产走的模式，也可能人员、资产分离，由员工及企业自愿选择去留。对于前者，重在人员的吸收、融合；对于后者，重在人员的重新补充配置及设备的熟悉。但无论何种，这些人员的融合都会很大程度上决定新检修公司的队伍稳定和企业健康发展。
三、运维一体化与集控中心建设是“大检修”成功的基础
运维一体化与专业化检修是大检修建设的两大核心内容，特别运维一体化是今后我局参与大检修建设组织变革的核心竞争力和核心业务所在，必须做精做强。因此福超、厦超今年开展的运维一体化培训及试点是切中关键，要继续深入开展。特别是迎峰度夏期间可以让检修一次班人员前往变电所培训。重庆电力公司在运维一体化方面的做法和步骤，值得认真参考借鉴。
四、人力资源的选、育、用、留
参照试点方案，今后福建省检修公司成立时，将管辖15座500千伏变电所，近3000公里500千伏线路，近130座220千伏变电所，近1万公里220千伏线路。拥有资产过百亿，员工1500人左右。电网和资产规模以及业务技术含量将超越任何一家电业局，成为福建电力的巨无霸。届时对人才和干部的需求将会猛增，及时将现有福超、厦超、检修分公司以及各电业局的划转人员考虑在内，实有人员与定员编制仍会有较大差距。届时若没有大规模生产业务外包或社会化用工，人力资源的缺口将对新企业的安全生产和经营管理产生巨大影响，因此必须未雨绸缪，提前准备。
选、育、用、留是人力资源工作的四要素。运用到大检修工作中，“选”主要是将来怎么从外部筛选500千伏线路和220千伏输变电设备的运维人员。电业局部分即使是人随资产走，可能也会采取员企双方双向自愿选择的方式，因此提前掌握相关人员的信息非常重要，避免被动全盘接受对方调整过的队伍；“育”主要是现在怎么培养运维一体化人才，根据方案，将来C、D类的缺陷和故障都将由运维人员处理，因此目前我局正在开展的运维一体化试点工作对运行、检修人员将来胜任新岗位、新环境至关重要要继续全力推进；“用”是大检修开始时如何合理配置和使用企业原有和新增的干部员工，这是项系统而复杂的工作；“留”主要是将来大运行系统的30-40名电网监控人员，可能大部分会从两家超高压单位选拔，对于潜在的对象如何有送有留需要提前做点工作。
组织变革是中外众多著名企业创新发展、持续发展的必经之路，对于国家电网公司这个大型央企也不例外；“五大”体系建设是一个系统工程，必须建立健全企业文化、制度标准、技术支持系统等方面的配套措施，涉及到安全生产、管理变革、人员重组、队伍稳定等关键因素。因此以上所论述的，仅仅是福建超高压系统单位变革中已经存在或将要遇到的一些细节和个性问题，其他“五大”体系建设中将要遇到的系统问题、专业问题、细节问题，还需要在具体实践中不断发现，不断解决。
