［摘 要］本文从组织变革不同阶段的特点出发,依据领导权变理论的观点,并结合有关管理理论,提出了在不同阶段要取得组织变革成功必须采取不同的领导风格。即在解冻阶段的领导风格是与员工权力共享,参与管理；在变更阶段的领导风格是加强指导,有效控制；在再冻结阶段的领导风格是体现领导权威,强化管理。
［关键词］组织变革；领导风格；研究
组织作为一个开放的、复杂的社会系统始终处于复杂多变的环境中,环境的变化要求组织不断调整与完善自身的结构和功能,提高在变化的环境中生存和发展的能力。因而,与特定环境相适应而建立起来的组织就需要重新适应改变了的环境,组织变革则不可避免。
组织的变革是由组织内的管理者发起并协调实施的,作为变革的推动者,管理者要积极的发动变革,确定变革的类型并付诸实际行动。在组织变革中,由于领导者个人性格、能力、学识、经历的不同,会有着不同的领导行为,形成不同的领导风格,从而使员工在追随领导者变革时表现出不同的行为。有的领导行为能激发员工变革热情和积极性,有的领导行为使员工对变革深怀疑虑,使员工不愿变革,导致组织变革效果差,因此,作为管理者的领导行为对于变革的成败具有极为重要的作用。
按卢因的观点,成功的变革是可以策划的。卢因将组织变革分为三个阶段,解冻—变革—再冻结。三个阶段处于变革的不同时期,有着其不同的特点和任务,因而,按领导权变理论的观点,管理者所处的管理情景不同,管理的模式和方法就不同,故组织变革三阶段在变革过程中应该有着不同的领导风格。
1 解冻阶段的领导风格
(1)解冻阶段组织特点。组织在变革前,受内外环境的影响,往往表现出内部沟通不畅,决策失误频现,士气低落,效益下降,组织机构自身功能不能正常发挥,组织创新乏力等诸多弊端,此时,组织已深陷困境,唯有变革才有生存发展的机会。
然而在组织内部,对于组织变革却存在多种阻力,阻碍着组织变革求存。一般而言,在组织内部由于员工对于变革不确定性的恐惧,担心变革后存在着对自身不利的风险,威胁自身的利益,失去已有的利益、投资和地位,因而会阻挠变革进行,以保住既得利益。此外,人们在工作中习惯了已有的程序、工作方法和已建立的人际关系网络,一旦变革则意味着现有的程序、工作方法要发生改变,已有的人际交往关系被打破,需要去适应新的改变,人们在心理上担心难以适应,因而,对于变革往往会产生抵制和怀疑,从而阻碍组织的变革进行。
从组织变革的内容来看,组织变革包括结构的变革、技术的变革和人员的变革三个方面。就结构变革而言,主要是指集权程度、职务与工作再设计、权力关系、管理层次、管理幅度、内部协调机制以及部门的重新划分等内容；技术的变革主要指组织将投入转换为产出的技术的变革,包括采用新的设备工艺、新的技术方法等；人员变革指员工的态度、期望、认知和行为的改变。从系统理论来看,单纯的某一方面的变革都很难取得良好的效果,因而,组织变革通常都是这三项内容的变革同时结合进行的。以李威特为代表的组织变革理论认为,一个方面的变革将影响到其他方面的变革,各个方面的变革具有相互依赖性。组织的各项变革无不与人员的变革相联系。试想没有员工态度的转变、行为的改变,纵使有科学合理的组织结构,先进的工艺技术,最终都无法发挥其应有的效能,因此,组织在解冻阶段必须重视员工对组织变革的态度,积极争取员工对组织变革的支持,组织变革才能取得良好的效果。
(2)解冻阶段的领导风格。解冻阶段的组织处在变革的关键时期,组织既有外部环境变化要求组织变革的压力,也有内部的阻力,外部压力只有通过组织变革予以化解。内部阻力则需要领导者审时度势,顺应组织内外环境的要求,以高超的领导艺术,富于魅力的领导风格,带动全体员工认清组织当前存在的问题,明确组织变革的必要性,提高投身组织变革的主动性、积极性来化解。
格雷纳提出了组织可以采用的三种变革类型。一是单方面权力,上级依靠职权单方面提出变革,下属按上级指令进行变革；二是共享权力,即利用群体决策和群体解决问题,进行集体性质的决策；三是授予权力,即下属自始至终的积极参加变革。单方面的权力类型拒绝听取下属的意见,会由于领导对变革的某些方面的不了解,而导致变革的内容不符合实际,达不到变革的目的。此外,在这种变革中,员工只是被动的服从,因而会使员工对于变革的疑虑加深,不但难以化解业已存在的变革阻力,员工更会因无法参与变革方案的制订过程,更强烈地反对变革。就共享权力而言,员工有了参与制订变革方案的决策权力,使员工有了在变革决策中认清组织变革必要性,平衡自身利益的机会,会减少组织变革的阻力。授予权力使领导的潜力难以发挥,变革的方向可能会因为员工对自身利益的不恰当的考虑而失去应有的方向,最终使变整理革失去其适应环境变化,促进组织发展的作用。
因而,在组织变革的解冻阶段,领导风格要围绕化解变革阻力、增强推动组织变革的积极因素来建立。领导一方面要以完成组织变革为己任,坚定变革的信心,坚持组织变革,推动组织发展。另一方面,领导要加强与员工的沟通,让员工了解变革的缘由,减少对变革的误解,最大限度地实现领导与员工间的相互信赖。再者,要与员工共享权力,与员工一道共同查找组织存在的与环境不相协调的因素,明确组织的问题,征求员工意见,积极吸收员工参与组织变革决策,共同拟订组织变革方案,平衡好组织变革客观要求和员工个人利益之间的关系,换取员工对组织变革的支持。
2 变更阶段的领导风格
(1)变更阶段组织特点。在此阶段,组织变革已深入人心,没有人再对变革与否抱有怀疑,只有配合组织的变革才能使员工个人在组织变革中获得尽可能有利的地位,取得相应的利益。因而,员工已从前一阶段的反对、阻挠组织变革开始转变为愿意参与变革,并按组织变革的要求自觉改变自己的思想、行为、态度、期望,努力学会新的技能,构建新的人际关系网络,并按新的组织运作规则,新的职责要求承担工作任务。变更阶段就是破旧立新重塑未来组织的过程,会出现许多我们没有想到的新情况、新问题、新矛盾,因而在如何弘扬现有组织的优点,扬弃组织缺陷,确立行为转化,实现组织变革过程中,需要帮助员工逐步熟悉变革的内容要求,建立适合组织变革要求的态度、思想、技能,掌握新的技术方法,适应新的人际关系,接受新的组织分工,完成组织变革。
(2)变更阶段的领导风格。变更阶段是变革由模糊和不确定性转变为已知、确定的过程,员工在变更阶段遇到的新情况、新问题都是属于非常规的、无先例的、复杂的,没有现成的做法可供参考。因而,势必使员工难以应对,为此,员工需要学会如何重新适应工作。
赫西(Herser)和布兰查得(K.Blanchard)的领导生命周期理论认为,无论领导者做什么,其效果都将取决于下级的活动,领导者应根据下级的成熟度来选择领导风格。在变更阶段,员工有参与变革的意愿,但由于员工还处于学习新的技能,吸取新的思想,转变态度,改变行为,适应新的组织状态的过程,客观上在实现转变的能力上会有欠缺,属于初步成熟。按领导生命周期理论的观点,对于处于初步成熟期的员工,最好采用高工作、高关系的领导方式,也就是说变更阶段的领导风格要以感情为纽带,保持员工积极性,加强双向的信息的沟通和有效地控制,强化工作上的具体指导来帮助员工克服转变过程中遇到的新情况、新问题,帮助员工实现行为转变。
3 再冻结阶段的领导风格
(1)再冻结阶段的特点。经过变更阶段后,员工已形成了新的价值观,养成了新的态度、行为、习惯,新的组织结构已成型,并按新的职权关系和协调机制进行运作,新的技术工艺得到应用,可以说,组织变革已得到落实。但是,由于受到人们原有思想、行为、习惯的影响,已经发生的改变也会有退回到原来状况的可能,使组织变革功败垂成。为此,组织要在此阶段巩固变革成果,固化新的思想、行为、态度,保持新的组织状态。
(2)再冻结阶段的领导风格。再冻结阶段实际上是组织从变革状态过渡到新的相对稳定状态的一段短暂时间,组织必须尽快地使员工思想、行为和新的组织状况保持稳定不变,避免反复给组织带来动荡。经过解冻阶段与员工共享权力,参与决策以及变更阶段的双向沟通,强化指导的领导风格后,自觉服从管理者的管理成为组织的常态,管理者与员工的人际关系更加协调；而在工作方面,随着组织变更的完成,员工对于自身职责有清晰的认识和了解,员工所从事的工作也趋于规范化和程序化。从费德勒的权变理论模型来看,此时属于上下级关系良好,任务结构明确,无论领导者此时职位权力大小,领导者采用以低LPC的领导行为效果最好。因此,在领导风格上,管理者应该以巩固变革为己任,以强化员工新行为、新思想,固化组织现状,巩固变革成果为主。为此,管理者应强化管理措施,加强制度建设,增强组织管理的刚性约束,在管理中充分发挥领导的权威性,以制度的规范,适度的奖惩,毋庸置疑的决策指挥权力巩固变革成果,维护新的组织现状。
综上所述,组织变革的不同阶段有着不同的特点,管理情景不同,领导的风格也应有所不同,因而,管理者应根据不同阶段的管理特点,调整自身行为,形成与有关管理情景相适应的领导风格,组织变革必会取得成功。
参考文献:
［1］斯蒂芬•P.罗宾斯(Stephen P.Robbins),玛丽•库尔特(Mary Coulter).管理学［M］(第九版).北京：中国人民大学出版社,2008.
［2］聂永有.组织行为学［M］.上海：立信会计出版社,2009.
