摘 要：预算管理是一种被广为采用的企业管理方法，虽然同为预算管理，但实际上在不同的企业实施预算管理的目的和方法是不一样的，这决定实施预算管理应当和企业的实际状况结合起来。本文从企业发展的阶段性入手，将预算管理分为基于收支平衡的预算管理、基于成本控制的预算管理和基于战略的预算管理三种，进而对每种预算管理的实施背景、实施中的重点工作、实施要求和优缺点做了分析，旨在为企业实施预算管理提供参考。
关键词：实施 预算 管理
作为集资金管理、计划管理、绩效管理和目标管理于一体的管理工具，预算管理已逐步广泛运用于企业管理之中，但在不同的发展阶段，企业通过预算管理所期望达到的目的是不同的，这也就决定了其采用预算管理方式的不同。
1.基于收支平衡的预算管理
1.1基于收支平衡的预算管理实施的企业背景
在企业发展初期，经常面临着市场拓展、产能扩大、人才引进等需求，支撑这些需求靠的是资金投入的增加。企业在这一阶段的一个显著特征是：经营活动产生的现金流入量总是不能满足经营活动所引起的对现金的需求。这一特征决定了企业在此阶段实施预算管理的期望是：通过预算管理合理地安排和使用资金，以避免由于安排不周使得资金短缺的状况加剧。我们把处于这一阶段的预算管理叫做基于收支平衡的预算管理。
1.2基于收支平衡的预算管理的主要工作
基于收支平衡预算管理的主要工作就是编制资金收支计划。这个时候的资金收支计划可能很不规范，甚至根本没有成型的东西，在管理者的心目中也可能根本就没有意识到这是预算管理的最初形式。
1.3基于收支平衡的预算管理实施的要求
基于收支平衡的预算管理，其主要要求是对收支金额预测的准确性。因此在编制资金收支计划时，要注意以下几点：
A、可以采取滚动预算的形式，预算所涵盖的时期也可以短一些，如一个星期或一旬。
B、对于收入项目要通过核实加以确定，千万不能仅以财务账簿的记录为依据，如：账簿上反映本期应收回的应收账款为50万元，而实际上能真正收到的可能只有10万元，所以一定要与付款方核实实际能收到的资金额。
C、对于支出项目要在充分沟通的基础上确定，避免同一支出项目在不同部门中产生重复列支或是本该支出的费用项目由于遗忘或其他原因而没有纳入预算支出，从而产生重漏项。
D、预算要留有余地，特别是对于一些必须的开支项目一定要提前留有应急措施。
1.4基于收支平衡的预算管理的作用及不足
通过资金收支计划，管理层可以在一大堆等着花钱去做的事务中进行优先排序，将有限的资金最大效益地分配和使用。其局限性在于首先其平衡资金收支的目的决定了它只是一个短期计划。其次，在预算管理的过程中关注的是资金平衡而不是经营业务本身，可能导致舍本逐末。最后，这个时期的预算管理更像是财务部门自己的事情，而对其他部门的连动性较差。
2.基于成本控制的预算管理
2.1基于成本控制的预算管理实施的企业背景
随着发展，企业的拓展速度开始趋于稳定，前期的投入已初见成效，现金流的窘迫情况得到了根本改观。市场拓展速度的放慢使得企业感到有必要也有精力将部分视线转向内部，这时候它发现原来在自身内部还有如此大的利润空间。所以这个阶段企业对预算的要求，不再是简单的、基于收支平衡的资金收支计划，而更希望能通过预算对成本进行控制，以实现预期利润指标，这时的预算管理我们称之为基于成本控制的预算管理。目前我国大多数企业的预算管理都处在这个阶段。
2.2基于成本控制的预算管理的主要工作
基于成本控制的预算管理的工作主要是：
A、根据企业自身的特点确定要重点控制的环节和部门，并核定相应的定额和标准；
B、规定指标计算和考核办法；
C、规定考核时间和评价标准并考评预算执行情况；
D、规定奖惩措施并执行。
2.3基于成本控制的预算管理的实施要求
这一阶段预算管理实施成功与否的关键在于以下三个方面：
A、实行定额考核的环节一定要分清主次，管理也是需要成本的。我们在管理的过程中始终要保持投入产出比的概念，根据20：80原则，对于关键的成本因素，要考细、考准，对于非关键成本因素可以泛考、粗考。不仅如此，对关键成本的控制还应该结合流程的分析和优化进行。这一点往往被很多企业忽视了，但事实上它又是非常重要的，失去了这一点，预算的成本控制作用将会大打折扣。因为成本控制的意义在于成本的削减，而如果不对作业流程做细致的分析和优化，成本削减是缺乏依据和支撑的。
B、对定额的计算，一定要方法透明、结果准确。因为预算考核的结果是要和收益挂钩的，所以注定被考核人员会对考核结果非常关心，方法透明、结果准确才能够让人心服口服。
C、对待预算一定要言必行、行必果。预算一定要按期进行考评，对考评结果一定要兑现。任何新措施的出现都会引起反对的声音，也都会存在从不完善到完善的过程，所以决不能因为有矛盾、有瑕疵而妥协，经验告诉我们妥协的结果就是执行力的丧失。预算管理需要完善但首先是执行。
2.4成本控制的预算管理的作用和不足
基于成本控制的预算管理能够将生产经营的关键环节纳入管理者的视野，通过有效地控制成本费用的发生来达成利润目标。但是由于利润是一个短期经营目标，它会导致经营行为的短期化，造成唯预算独尊，为完成预算而进行预算管理，从而裹足不前，反而可能失去争取更好的效率和效益的机会。
3.基于战略的预算管理
3.1基于战略的预算管理实施的企业背景
大多数企业经过一段相对稳定的阶段之后，拥有的各种资源状况有了较大的改善，但同时投资者也注意到市场占有率停滞不前，甚至还有萎缩的迹象，企业遇到了发展的瓶颈，这时候重新审视自我以及赖以生存的环境，对企业进行战略思考和定位彰显其重要性。为了完成战略目标，企业需要从更长远和更广泛的的角度出发来对自己所能够支配的资源在各个方面进行分配，预算管理因此被赋予战略管理的使命，即基于战略的预算管理。
3.2基于战略的预算管理的主要工作
基于战略的预算管理的主要工作是：
A、在充分认识了企业生存和发展的挑战和机遇、优势和劣势的基础上制定出企业发展的战略规划；
B、对战略目标进行分解并找出和明确达成战略目标的关键措施和步骤
；
C、制订企业的年度经营计划，以年度经营计划为蓝本编制预算，实施预算管理。
3.3基于战略的预算管理实施的要求
在这一阶段预算管理的重点不再是一味地追求短期内经营活动成本的最小化，而更看中的是从支持实现长期战略目标的角度看经济活动的开展是否值得。因此对企业重大投资和经营活动的价值分析工作是关系到预算管理成败的关键。
3.4基于战略的预算管理作用和不足
基于战略的预算管理，进行考核和评价时摈弃了以一时的得失好坏来衡量业绩的不足，能够以高远的目光来审视经营活动，从而保证战略最终得以实现。比如美国安海司—布希国际公司（简称AB公司）在2004年初以50亿港元收购了当时市值只有30亿港元的哈尔滨啤酒公司，当时面对许多来自于外界认为不值得的看法，但是AB公司的管理层却认为公司的这一行动是符合公司战略布局需要的，因此是值得的。
不可否认的是基于战略的预算管理在实施层面上对人员的素质要求较高，对价值的评价缺乏可衡量的尺度，对一般企业来说实施起来有一定难度，因此事实上在我国还只有少数企业的预算管理进入到这个阶段。
可见，预算管理也和所有的事物一样有一个从低级到高级、从简单到复杂的过程，企业应当根据自己所处的发展阶段的管理重点来采取适当的预算管理方法。
